关于乔治白服饰有限公司人力资源管理的调查由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业人力资源管理调查”。
关于乔治白服饰有限公司人力资源管理的调查
调查目的：随着人们对衣着的要求逐渐提高，穿戴搭配要求不断更迭，越来越多的人们已经不再满足于穿的得体，而是穿的美观，穿的时尚，即便是职业装，也在走向个性定制的道路，旨在于为消费者打造一款独一无二的服饰。好的服装不仅依赖于一款好的版型，一块好的面料，最重要的是那些有技术有经验的制造者。越来越多的管理者已经意识到员工是最重要的资源，也是价值创造的源泉。人才作为第一资源已成为管理最重要的因素和资源。我于2017年7月8日走访了浙江乔治白服饰有限公司曲靖分公司陈经理，他向我介绍了乔治白公司员工的招聘、录用及培训，员工的福利等情况。该企业总人数1015人。其中本科生5人，大专生575人，社招人员435人。通过这次调查对该企业人力资源管理存在的问题，提出了对策和建议。
调查方法：主要是查阅资料，采访。
调查对象：乔治白服饰有限公司人力资源部
一、该企业人力资源管理存在的问题
通过对该企业人力资源管理现状的分析，发现主要存在以下问题：
(一)人力资源的年龄段明显缺陷
通过我对乔治白的服装生产企业的调研，我发现最大的问题是该企业人员流动太频繁，频繁的更换车工对于一个以手工为主的生产企业无疑是致命的。车间每一条流水线的日产能大概是500-700件，新员工上手需要很长一段时间，往往是2至3个月不等，这段时间对产能的影响是难以估算的。通过我更深一步的调研，得出以下数据：/ 7
通过上图不难看出，未婚的人数和已育有一孩的人数占了公司总人数的93%，由于国家开发了二孩政策，所以这一比重人员具有很高的流动性。
由于78%的员工是未婚的，尤其女孩子居多，占总人数的九成左右，再加上该公司的平均月收入约为3000元，所以年轻的女孩子往往在干了几个月或者一年两年以后，都会选择工作时间较该公司少，收入较该公司高的销售类的工作而辞职，或者在结婚以后，选择在家做全职妈妈；
占人数比重15%的为已婚育有一孩的女性居多，由于国家开放二孩政策，这一部分的员工也属于流动性较高的人群，随时有可能因为怀孕待产辞职。
剩余的人数几乎是已经有了两个孩子的员工，这一部分的员工比较稳定，他们都是以赚钱为目的，养家为目的，所以这一极少比重的人群反而是工作较为稳定的。(二)员工质量奖考核方案不合理
作为一个以生存为主的服装企业，质量奖考核作为公司的一项福利，也是每位员工竭力追求的目标，但是在调研过程中我发现，质量奖的考核存在比较大的问题。/ 7
首先，该公司按照工作性质，分为生产部门和质管部门。
就生产部门来说，满质量奖为每位员工每月180元，出现批量质量问题时，车间主任会根据严重程度给予扣除质量奖，我就其中一条流水线的月平均质量奖进行计算，该流水线员工25人，工资月结的时候，得出的结果是质量奖平均171.25元。
再来看质管部的质量奖方案：
质管部的人员分布是从前身片、半成品、成品的架构，难易程度也是从简单、中等、复杂的过度，但是从此图可以看出，最复杂的后段，反而漏检率要求是最严格的，超过0.5%的漏检率就是拿不到质量奖了。公司制作这一数据的目的当然是为了产品流水越到后段，产品出厂的合格率越高，漏检错检越低甚至降低为零，但是实际的情况是越到后段，产品的质量问题越复杂，相应的漏检率并不一定会比前身片和半成品的少，所以后段员工总是拿不到质量奖，然而前身片检验员，半成品检验员往往能拿到300-400的质量奖不等。因此在此条流水线中，最容易辞职的就是后段员工，而最难培养的也就是后段员工，因为后段员工需要熟知前身片、半成品和成品的技能要求。
就目前来看，该企业的激励机制存在着较大问题，虽然实行了质/ 7
量奖制度，但由于考核制度方面的缺陷，部分员工就失去了工作的积极性，工作缺乏热情，最终的结果就是造成员工辞职，留不住人。(三)岗位调动和轮换
新员工的入职是统一分配，并没有根据员工的特长或者能力进行安排，再加上流水线的工作是比较乏味的，人长时间的进行同一个动作，难免会产生厌烦情绪。所以，某些岗位上的员工并不适合，但是公司并没有此类的制度对此问题进行调整，长期如此，也会造成员工的离职率升高，造成了人力资源的浪费。
二、对人力资源管理存在问题的原因分析(一)对员工年龄段问题分析
乔治白服饰公司在招聘的时候，选择了18-25岁阶段的人为大多数，原因之一是年龄小较年龄大的人比起来，学东西快，上手快，且招聘容易，多数是职校大专协议招聘。社招人员较少，且该公司的工作性质决定了男性很少能胜任该公司的岗位，所以公司面临的问题是员工流动性大，离职率高，18-25岁年龄段的员工随时都有辞职的可能性，或是准备结婚的，亦或是准备要孩子的，还有其他个人原因的。35岁以上的员工家庭稳定，多数为公司周边的居民，员工都以赚钱为目的，所以这部分员工工作稳定，离职率很低。(二)质量奖考核分析
员工之间互相比较工资是很普遍的现象，生产部员工能拿到平均170元左右的质量奖，且员工与员工之间的差距较小，员工之间不存在心理落差。反观质管部，高的能拿到400元，低的拿不到质量奖。所以部分员工会有情绪，直接影响到工作的积极性，甚至致使员工离职。
公司在考核质量奖上有欠缺考虑，且质量奖制度的指定一味是生产管理者为主，人力资源部门很少参与甚至没参与考量，站在一个旁观者的角度来看，部分员工的利益确实没有得到保障，造成这种不公平现象的原因就是制度的不合理。(三)岗位调动与轮换分析
人力资源的管理最终目的就是把合适的人放在合适的岗位上，就目前公司的现状来看，这一点做的并不好。
首先，在入职的时候，管理人员并没有根据新员工的个人特点来安排工作，而是采取指定，在工作了一段时间之后，有些员工因为自身原因觉得岗位不适合，这时候再进行调配，又得重头开始学，学习期间工作按照保底发放，部分员工难以接受，选择离职。
其次，岗位的轮换没有制度，在同一工序工作时间较长的员工提出调换岗位的并无法得到满足，久而久之，造成了员工离职。/ 7
三、对人力资源管理提出的建议
针对该企业人力资源管理中存在的问题，提出相应的建议，具体如下：
(一)逐步调整年龄层次架构
就18-25岁员工比重大，离职率高的这一现状来说，逐步缩减这一部分年龄段的员工是必要的。结合目前社会情况来分析，未婚的肯定在不久的将来是打算结婚的，结了婚育有一孩的大部分是打算要第二个孩子，所以，我建议：
①招聘的人要倾向于35岁以后，育有两孩的妇女； ②离家在五公里以内，半小时内能回到家的优先考虑； ③有过工作经验的优先考虑；(二)派遣管理人员到其他企业学习
只有不断的学习，才能进步。止步于自己的圈子，可能就发现不了问题，所以作为一名管理人员，应该获得更多的学习机会，去别的企业，切身的投入到他们的生产生活中，一定会获得新的经验，发现自己管理的不足，从而作出合理的调整，所以，我建议车间管理人员应每年定期去其他企业学习交流，将所获得的经验与大家分享，不同的管理者能从不同的角度将经验分享消化。(三)员工质量奖考核
质量奖关乎到员工的工作积极性，所以合理的指定质量奖考核方案尤为重要，调研报告中提到了质管部的质量奖不合理之处，所以我对不合理岗位提出了以下修改建议：/ 7
通过对该岗位质量奖方案的调整，让员工觉得这是可实现的目标，所以员工就会照着这个目标的努力，既达到了管理者要控制好质量的目的，又激励了员工，让员工觉得工作得舒心，留住了员工。(四)岗位轮换制度
以质管部为例，不同的车间进度不同，质管部检验员总是会有间歇时间，管理者应充分利用好这段时间，安排间歇人员到别的岗位学习，并且不是走马观花，而是要建立起规定时间内考核的制度，要求/ 7 在规定时间内完成学习，并且考核，考核通过就可以安排岗位轮换。轮换的前期必定是痛苦的，但经过时间的历练，员工一定会适应，并且会因为多了一项技能而获得更高的报酬。
以车间员工为例，新员工入职后，可以由老员工带新员工学习，老员工也同此借此时间去学习别的工序，待新员工上手以后，老员工可以撤出来，学习更多的工序，会的多了，自然而然就成了多能工，或者机动工，同样，在减轻管理者压力和负担的同时，员工自己也获得相应较高的报酬，所以岗位轮换制度是非常有必要的。/ 7
