戴尔：成长的精神由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“戴尔公司的成长启示”。
戴尔：成长的精神戴尔电脑公司在过去四个财务季度的营业额是３１２亿美元，员工人数３４８００人，用这些冷冰冰的数字来衡量的话，它似乎不是那种让我们倍感亲切的所谓中小企业。然而奇怪的是，它和它的老板，４１岁的“优秀青年企业家”迈克尔·戴尔的名字却经常出现在诸如《财富·小企业》和《企业家》这样一些美国著名小企业杂志的字里行间。而且在美国人眼里，这位无论财富、才华还是年少风光都曾经直指比尔·盖茨的得克萨斯男孩所经营的企业从来就不像微软那样霸气凌人，当然也不像ＩＢＭ那般老成持重。２０年来，它身上一直透射出一种让所有蓬勃图强的小公司感到钦敬却不至于压抑的光彩——戴尔的创业家精神（ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒｓｈｉｐ）。
拥抱顾客
和政客们的承诺一样，浮躁的商业文明中泛滥着许多令人麻木的口号，“顾客至上”恐怕是其中最流行也最老土的一句：每家公司的文化手册上都写着类似的词句，只是真正有诚意的人并不多，而既有诚意又有创意的人就像罗纳尔多的头发一般弥足珍贵。戴尔便是其中之一。
迈克尔·戴尔在清华大学演讲时曾经有学生问他：我是一个年轻的中国创业者，您有什么忠告？戴尔几乎本能的反应就是：“首先，你一定要愿意做事业，要有想法。但最重要的是倾听客户！”
追本溯源，应该说戴尔选择直销这一商业模式就是处于一种亲近顾客的本能。那时一台ＩＢＭ的ＰＣ的全部配件只需要六七百美元就可以买到，而组装和流通环节中的利润竟然达到成本的三四倍，而且几乎不提供售后服务。在《戴尔战略》（Ｄｉｒｅｃｔ ｆｒｏｍ Ｄｅｌｌ）一书中戴尔写到：“１８岁的我，根本无法断定这个机会有多大„„那时的我，不懂的事情远远多过已知的事情„„但有件事我很清楚：我真的很想做出比ＩＢＭ更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值和服务。”
或许你会说，这种压缩中间环节进行价格竞争的所谓远见卓识更多是因为商人趋利的本性，许多渴望创业的人们都曾有过，不足为奇。那么你不妨看看“长大了”以后的戴尔是怎样对待顾客的。
许多小有成就的公司开所谓的讨论会都无非是找一个度假胜地，然后让客户或者经销商听他们吹嘘公司的丰功伟业。而戴尔为它的全球大客户召开的“白金领导会议”却截然不同：顾客参与议程的制定，科技人员在介绍技术发展走向的同时要咨询顾客对产品开发的意见，而会议中戴尔公司人员和顾客与会的比例是一比一。从这种“白金领导会议”上获得的宝贵信息让戴尔纠正了很多想当然的错误，也为公司创造了数十亿美元计的利润。比如说，从前，负责台式ＰＣ开发的技术人员总认为顾客需要的是性能最高、速度最快的电脑，但是航空业的客户告诉戴尔：在他们的行业中，电脑速度快那么几秒钟其实并没有什么太大意义，关键是要性能稳定，不必经常更新。于是戴尔专门为他们设计了可以跨越时代的经久耐用型ＰＣ，也牢牢地吸引住了像波音公司这样的“巨无霸”客户。
更值得纪念的是，当1987年戴尔进军英国时（也是戴尔第一次打入国外市场），新闻招待会上的２２位记者有２１位想当然地预言他不会成功，因为他们觉得直销是美国人的玩艺，英国人无法接受。然而，正是顾客的好奇与支持让他们留了下来，而今天，英国戴尔公司的营业额超过２０亿美元。
拜访戴尔公司总部的人，都不会错过这七个字。差不多每间办公室的留言板都写着一句口号：“顾客体验：把握它”。1991年，Ｊ．Ｄ． Ｐｏｗｅｒ 对美国的电脑业做了第一次消费者满意度调查，结果成立只有７年的戴尔公司荣登榜首。有意思的是，消费者的满意度主要并不是来自于戴尔提供了性能更强大的机器，或者它的产品更便宜，而是因为他们在向
戴尔购买ＰＣ的过程中可以发表自己的意见，他们和制造商有直接的对话。其实，这一发现和７８年前的管理学经典案例霍桑实验所揭示的道理是相通的——“灯光的明暗其实并不重要，重要的是我们作为一个个有思想和情感的人受到尊重。”
突破管理瓶颈
企业和人一样，小的时候盼着长大，长大了却发现烦恼多多。戴尔的企业规模以每年１２７％的速度增长的时候，戴尔也曾经自嘲：“为什么高中课本上不教我怎样经营一个３０亿美元的企业呢？”他最发愁的是公司原有的职能型组织结构（按产品开发、营销、财务这些职能来划分部门的组织方式）已经难以驾驭这样一种“超音速”的增长。各部门自扫门前雪，甚至忘了公司的整体目标是什么。
于是，1993年戴尔请来了曾经合作过的拜恩顾问公司，开始了一场脱胎换骨的改革。改革的重点是对管理阶层的职责进行一番清楚的划分，然后重组公司的组织架构和职位体系。尽管有少数经理人因此而离开了戴尔，但是这次转变为公司注入了新的生命力，并且完成了一次企业文化的蜕变。
除了敢于面对这样一场伤筋动骨的手术的勇气之外，请顾问公司来操作也许是值得许多小企业借鉴的经验。亚信公司的改革者、ＣＦＯ韩颖说过：“我觉得企业在三种情况下需要请顾问：一是企业自己人有能力没时间做某件事的时候，二是自己人有时间没能力的时候，第三就是丑话没人说的时候，因为他不会有徇私的嫌疑，可以很不客气地发表自己的观点。”不过相比之下这还不是最难的，让老板们最下不了手的往往是向自己的权力开刀。盖茨和巴尔默十数年相濡以沫的交情，最后交棒之时尚且恋栈，何况别人。可是，戴尔几乎从一开始就懂得怎样借助别人的经验和智慧。“我很清楚自己的优点和缺点。”他说。２１岁那年，他请来戴尔公司的第一个职业经理人李·沃克担任总经理。而在９０年代初的这场改革中戴尔个人最大的成绩在于把摩托罗拉的执行副总莫特·托普弗挖了过来，因为他对于“企业由功能性组织转型为一般管理性组织的过程”有着丰富的经验。仅仅４个月的“热恋”之后，托普弗成为了戴尔的副董事长。1997年，戴尔又拔擢了罗林斯。从此三驾马车的格局形成。罗林斯现在是首席运营官，在公司的主页上和戴尔并肩微笑。
千万次地问
对于一个创业家（ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒ）来讲，也许没有什么素质比创新更重要。戴尔１８岁那年的灵光一闪其实并非偶然。从小他对所谓“消弭不必要的程序”有着一种天生的敏感，他总是在不停地问自己：“什么样的方法最直接、最有效？”１２岁那年，他刚刚开始对集邮感兴趣，马上就想到为什么不可以开一个邮票拍卖会直接面对客户呢？这次尝试，他赚了2000美元。
戴尔创业之初，虽然有一个伟大的商业模式，但是周围的竞争对手ＩＢＭ、康柏、苹果，个个都不是等闲之辈。他必须瞄准顾客的需要和对手的软肋不断地寻找新的机会，开展上门维修和切入服务器市场就是两个精彩的例子。
80年代中期，它的竞争对手都把ＰＣ的售后服务交给经销商，而且他们看准了服务这个环节是戴尔的死穴，因为它是通过电话直接销售的，连店面都没有，谈何维修。然而1986年，“将计就计”的戴尔在ＰＣ界中第一个推出了上门维修服务，并且保证在收到消息的下一个营业日（后来改成当天、四小时内、两小时内）到达。服务一跃成为戴尔的另一张王牌。９０年代，ＰＣ的竞争开始白热化。戴尔又发现它的竞争对手之所以能够在ＰＣ这类低利润产品上支撑的原因之一是它们靠服务器赚取的暴利来贴补。于是戴尔来了个“围魏救赵”，在１９９６年９月以极具竞争力的价格，而且同样以直销的模式推出一系列服务器。结果一方面服务器成为戴尔新的利润源泉，另一方面措手不及的对手们在ＰＣ和笔记本市场上的薄利变得更加难以和戴尔抗衡。
不过戴尔最令人瞩目的创新还是它对互联网的先知先觉和准确把握。戴尔好像一直在企
盼着这样一个冥冥中的契机到来，他说：“我常在想，将来会发生什么样的新变化，让我们这个行业彻底改头换面。”８年前，世界上绝大多数人还不知道Ｉｎｔｅｒｎｅｔ为何物的时候，戴尔推出ｗｗｗ．ｄｅｌｌ．ｃｏｍ网站，两年后他们又加入了电子商务功能。１９９７年，是戴尔，而不是炙手可热的雅虎、ＡＯＬ或者亚马逊，成为世界第一个在线年销售额达到１００万美元的公司。而今天，戴尔每天通过互联网完成的交易达到５０００万美元。难怪连英特尔的葛罗夫都说：“戴尔公司看来是为网络时代应运而生的。”
不二过
天才的戴尔其实也有过挫折，他也像其他创业者一样常常要面临许多危险的诱惑。而且今天以最先进的库存管理而闻名的戴尔遇到的第一次挫折竟然连现在中关村电脑城的小老板都懂得提防。应该说是１９８９年，当时正是美国ＰＣ业的高速成长期，他们一次吃进了大量的２５６Ｋ的内存，可是几乎一夜之间，市面上的内存容量突然提高到１ＭＢ。结果只能是斩仓出货，血本无归。这家刚刚创立才５年的小公司陷入每股盈余只有１分钱的困境。但是也正是这一次教训使得戴尔真正意识到了存货管理的价值，从此以后它逐渐成为全世界库存周转最快速的ＰＣ生产商。后来戴尔被《Ｕｐｓｉｄｅ》杂志形容为“绝不二过的总裁”——碰到错误即刻修正，绝不重蹈覆辙。
《企业家》曾经做过一个读者调查，在回答“如果给你一个机会向一位顶级企业家请教，你会选择谁”时，选戴尔的人最多，３６％，领先第二名比尔·盖茨８个百分点。也许和微软的技术光环相比，戴尔的模式创新、亲近顾客以及他那副邻家男孩般的笑脸背后蓬勃的梦想更让人心驰神往吧。
