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国有企业信息化实施效果控制探讨
钱钰
（江苏省盐业集团有限责任公司，江苏 南京 210036）
【摘要】信息化是现代企业管理的重要工具，在国企实施信息化，如何确保实施效果是国有企业信息化建设的最大问题。文章从国有企业信息化失败的原因探讨指出了控制实施效果的一些建议。
【关键词】 信息化实施效果制度
按照理论实践，一个企业成功需要有明确的经营范围、与其竞争对手不同的竞争优势、合理的资源配置模式、从各方面努力的协同作用。经营范围、竞争优势、资源配置都与企业效能有关，协同作用是真正对效率起作用的因素。而效率已经成为国有企业的改革方向。因为相比较私营企业，国企的经营范围、竞争优势、资源配置都比私营企业要好的多，但是效率却是远远落后的。国有企业进行信息化建设能很好的提高效率，大家都意识到了这一点。信息化能带给企业什么，主要的功能就是提高效率。信息化只是管理的工具，说到底是为管理服务的，一个企业信息化水平也体现了一个企业的管理水平。可是很多国有企业信息化建设可以说是失败的，信息化建设没有提高效率反而成了企业的负担。
1．国有企业信息化实施失败原因分析
1.1执行力太差
执行力是什么，通俗的讲是行动力，企业任何一个工作任务，上上下下都不折不扣保质保量完成且保证时间节点。可是在国有企业，所有事情总是要到最后时间才能马马虎虎完成，员工都是为了完成任务而完成，质和量都无从保证。没完成也给自己找一大堆理由，抱怨工作量大。国有企业缺少一种凝聚力向心力,员工都以为自己捧这个金饭碗就无忧虑了等于一张长期饭票，员工的素质导致了执行力太差。第二个原因就是大部分企业都没有建立起科学的管理制度。即使有企业建立了各项企业管理制度，可是制度却总是形同虚设，完全失效。任何制度都是为了解决企业某一方面特定问题，在一定业务范围内通用的流程和规则，它
蕴含的管理思想既体现着管理的科学性，又要与企业实际相匹配。制度只是摆设，员工视而不见，并不一定按照制度办事，这个制度的质量就很差，属于劣质制度的一种。还有一种劣质制度，制度编写目的看似清楚，但到了关键流程环节总是模糊化，“据有关规定办理”、“请相关领导批示”等等简单的词句却直捣黄龙，宣布了制度只是一堆纸而已，因为它实质上在告诉员工“这些制度是无用的，只有领导有用”。在企业现实当中，很多是制度质量非常差，在企业出台制度的时候，都没有像其它管理活动一样对其实施有过详细的规划，制度缺乏科学性，与应用实际脱节，制度缺乏系统性，与结构优化脱节，与管理责任脱节。制度出现失效时，也没有谁追究过管理行为失效的责任。制度的失效是国有企业执行力太差的主要原因。
1.2 决策缺乏科学性且周期太长
企业信息化建设是一项复杂工程，具有相当的专业化。专业化的信息化技术还是有差别的，比如建设信息化系统，通常的技术架构和数据库架构就很会影响信息系统本身的灵活性，而采用哪种架构真正适合企业的实际建设需求，和企业的资源配置能吻合，最先进不一定代表是最好的，落后的技术有时候对某些企业确实相当适合的，这需要决策。而现在国有企业都是为了信息化而信息化，求全求先进求高标准，因为容易出成绩，容易争取上级政策的支持，就比如目前流行的软件技术SAP、JAVA、ASP，SAP无论如何确实是先进的，能使用SAP的上市企业股价都会翻番，因为上了SAP对管理人员的素质要求是很高的水平。可是它需要员工有很强大的IT操作技能，领导有相当高的信息化应用水平，后台要有强大的硬件支撑，花费也是巨大。JAVA对网络速度要求高，ASP对个性流程适应性差，不灵活但是对员工计算机操作水平要求低，而国有企业的经验决策、私利决策、拍脑袋决策大量存在，没有考虑信息化与企业员工素质是否匹配、是否与领导素质相匹配、是否与战略相匹配、是否与企业环境相匹配等等，这就是决策缺乏科学性。还有就是，即使相应技术人员提出了解决方案，可是各个业务部门之间不协调，层层请示，确定某个决策的周期也太长。
1.3 业务流程频繁变化
信息化为管理服务，企业业务流程的固化、标准化与相对稳定是信息化实施的一个重要法则，可是国有企业由于各方面原因，没有相对稳定的业务流程，组
织架构、经营范围、经营理念也频繁变化。财务信息化是全国信息化建设第一个完成的领域，国有企业财务信息化都做的相对稳定，是因为财务遵循全国会计准则，这个准则就是标准，无论什么企业，这个基本准则不允许改变，信息化就相对固定，所以比较成功。大部分国有企业都是领导决策，换一个领导可能就是一个思路，而且领导总想搞出一些与前任领导不一样的业绩来，于是战略调整、机构改革、扩大供应链、深化改革等等成为了国企的重头戏，导致了业务流程的频繁变化，再加上企业信息化没有完整的规划，也最终导致了信息化建设的一改再改到最后面目全非，成为企业的负担。
1.4 考核体系的不完善
任何事情都有轻重之分，任何一个人的做事顺序，也肯定是尽全力做好重要之事，那么有考核的事情和无考核的事情哪个重要？肯定是把有考核的与自己切身利益相关的做好，无考核的就随便处理了。现在国有企业领导也知道信息化重要，各级领导也有年薪制考核，可是有多少国有企业把信息化建设作为长期指标列入了考核体系？而且即使有，也只是模糊的一个考核标准，没有全面的量化的易操作的考核标准，在实际操作中考核困难，无法严格执行奖惩制度。
2．信息化建设实施建议
针对上述四个原因，为确保信息化建设实施效果，充分发挥信息化在企业管理中的重要支撑作用，创新信息化建设机制，可以从四个方面抓落实，抓效果。
2.1 建立切实可操作的信息化制度，利用制度的强制力提升执行力
首先，在信息化规划的基础上建立信息化标准。信息化建设第一步，一定要有规划，没有规划就很容易产生信息孤岛问题，规划也是信息化目标与实施步骤，是信息化建设的依据。需要规范基本档案编码标准，权限操作标准，系统接口标准，系统安全标准等等。在信息化规划的基础上要制定信息化制度，完善的信息化管理制度是信息化建设的保障，通过制度约束有关行为。制度不仅要有硬件和网络方面的制度管理，也要有软件、IT流程管理、IT资源的内容管理，例如信息化组织管理制度、计算机机房管理制度、计算机设备管理制度、计算机网站管理制度、计算机网络管理制度、ERP系统使用管理制度、OA系统使用管理制度、计算机网络安全使用管理制度、电子邮件使用管理制度、计算机数据安全、备份管理制度、数据编码管理制度、数据收集管理制度等等。同时制度还必须有明确的目标和责任，要实行奖惩措施，否则制度只是一纸空文，起不到真正的作用。
2.2 建立信息化建设专家库，增强决策的科学性。
现在信息化人才缺乏也是一个重要问题，由于国有企业的用人机制及内部管理问题，再加上信息化高级人才的人力资源成本确实很高，导致信息化人才的极度缺乏。在这种情况下，国有企业实施信息化，可以建立信息化建设专家库，依托外部专家的技术与经验，增强信息化决策的科学性。专家库最主要的作用就是在企业信息化建设重点规划、计划编制、技术方案制定、评审、评估和实施中发挥特长，为信息化管理和决策提供咨询意见和建议，确保信息化建设符合公司实际需求，协助解决信息化建设中的重点难点问题。
2.3 建立信息化建设专项量化考核制度和临时激励制度
制度必须要借助于强制力，就需要严格奖惩，与个体的经济利益挂钩是最好的奖惩。当然，可以采取奖多罚少的办法，制度目的不是为了真正要罚什么，主要的目的是约束作用。为了明确信息化建设责任，企业必须要制定量化考核制度，对信息化建设的每一项都制定可操作的评分标准。还有就是在实施重大信息化项目时，可以考虑临时激励制度，鼓励全体员工积极参与，确保实施效果。但是考核制度一定要有罚则，并且要定期通报考核结果，严格执行奖惩。
2.4 加强员工信息化操作培训，提升员工信息化素质
任何一个信息化项目的实施，一定要注重培训，培训也需要注重实效，通过培训后的考试或者获取社会相应测评证书都是比较好的方法。但是一些基础的信息化操作，比如OFFICE软件的应用、互联网基础知识、计算机硬件原理等基本信息是必须全体员工都要掌握的，这个培训可以通过社会化培训进行。对于重要信息系统的培训，一定要编写分岗位详细操作手册、录制培训视频、相关问题处理课件等，一遍不行两遍，让每个操作人员尽可能的熟练掌握。系统的开发主管部门一定要详细规定问题处理标准流程，以便在出现系统问题时能够在较短时间内帮助解决。
3结语
信息化实施效果控制是信息化项目实施成功的重要保障，这需要从领导到普通员工的全体努力。好的信息化建设目标就是实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化，实现计算机管人，节约企业人力资源成本，提高效率。企业通过加强人才培训、技术交流与合作等方式来造就一支既懂技术又懂管理、知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍以及合理的资金利用就一定能促成企业信息化建设的成功。
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