HF公司项目代建的实践经验由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“代建项目服务保障措施”。
HF公司项目代建的实践经验
1、建立项目代建供方管理机制
项目代建模式的产生，其主要原因之一是由于委托方自建自管水平较弱，因而转向与具有丰富项目专业管理经验的代建方合作。无疑，选择优秀的合作方并进行管理，及时发现合作方的优劣势，分析问题并提供问题解决方案，对风险控制至关重要，HF公司在供方管理上迈出了坚实的一步：
（1）建立受托方内部管理能力评估机制，对合作方进行分级管理。HF公司从房地产开发管理的不同角度，建立科学的受托方内部管理能力评估体系，如从受托方的综合管理能力、项目开发运营管理能力、综合绩效结果等维度提取评估指标，对受托企业管理状态做出判断与评价。根据评价结果，对受托方进行分级管理，并作为后续合作范围和合作深度的判定依据，如总评估结果为完全达到预期或超出预期，可扩大合作深度及范围供方；如总评价结果为基本达到预期，则维持目前合作深度及范围，但须进一步整改；如大幅偏离预期，则应减少合作。
（2）通过评估机制的建立，落实委托方对项目运营的管理要求、经营要求，统一绩效目标、明确绩效导向。
根据评估结果，委托方提出对受托方内部的运营管理要求，由受托方组织整改并制订管理提升计划，委托方监督实施。同时，对过程评估进行即时专项激励。
2、绘制委托方对受托方管控地图
双方通过契约关系明确权利义务关系。
委托方的权利义务关系：负责筹措项目开发所需的全部资金，拥有项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权，享有项目的投资收益，承担项目投资风险。委托方依法享有项目的投资收益，承担项目投资风险。
受托方的权利义务关系：受托方根据合同约定组建项目管理团队，负责拿地后房地产开发环节的全过程管理，履行项目委托开发管理职责和义务，并根据合同的约定或委托方的授权行使项目日常经营管理权，努力实现项目管理各项目标，取得合同约定的收益。但在实际运作中，委托方如何行使项目开发中的投资决策权、监督权、建议权和知情权？对此，HF公司就双方权责关系进行了系统深化，双方管控边界按照价值导向、关注开发价值链重点环节、控制风险的角度进行规划。委托方对受托方管控设置的特点：淡出项目实质性管理，但监督职能要求更高，并就委托方管控深度进行了如下原则设定：
● 直接操作点：与资源获取有关的
● 关键评审点：与投资收益直接有关、专业管理环节风险级别较高的
● 关键审批点：与投资收益实现有关及与品牌应用有关的
● 过程监督：与受托方关键管理活动有关的（采购、成本、验收）
● 备案：与受托方专业管理成果及经营状态有关的
最终，从项目拓展、定位、设计、招采、成本、工程、营销、客服、物业、运营、财务、人力与综合、风险法务、品牌、安全管理等15类事项中梳理出81个管控点，绘制了委托方与受托方管控地图。81个管控点中规划了6项直接操作点、4项关键评审点、31项关键审批点、10项过程监督点、30项备案管理点。
3、建立运营管理机制
委托方对项目实质性管理淡出，并不意味着不管。受托方本身的规范化体系建设与实施管理水平直接影响到项目风险，对此，委托方从内控体系建设、制度流程管理、项目运营体系建设方面制订了应对措施，提出对受托方合作管理要求：
（1）基于双方达成一致的管控地图，受托方需规范自身的组织管理、权责体系，并备案至委托方。
（2）委托方明确关键业务环节风险点，由受托方组织对关键业务环节编制规范化制度流程，组织委托方参与评审后实施。
（3）委托方明确项目开发全价值链管理原则，受托方编制项目开发全价值链制度流程体系，备案至委托方，委托方监控受托制度与流程规划化建设与执行情况。（4）委托方基于双方协议，参与项目开发运营目标管理。通过项目运营目标管理，设立战略目标、项目开发策略、控制性指标（包括签约收入、利润、内部收益率等），进一步明确委托方对受托方的合作要求，减少双方项目开发运营管理认识偏差。受托方组织编制项目运营目标书，委托方参与评审并审批。
4、有效地实施监督职能
在项目开发运营过程中，委托方形成了一系列对受托方专业管理的监督机制 ：
（1）明确信息沟通机制。委托方明确信息报送管理要求，受托方针对委托方信息管理标准，明确信息管理方式与沟通机制，建立信息管理标准（如报送时机、报送内容、报送路径等），通过信息管理为决策提供支撑，有效的实现运营监控。
（2）建立高效的决策机制。为有效驱动项目计划实施，梳理项目开发运营管理关键任务事项，对关键任务事项建立决策管理机制与会议管理标准。
（3）建立项目运营巡检机制。委托方运营管理部定期或不定期组织项目运营巡检，并监督受托方组织运营检查活动。
（4）引入第三方实施监督检查。对重要业务活动委托方引入第三方机构实施监督检查，如招采专项检查、成本专项检查、第三方满意度调cha等。
（5）强化审计与风控管理。委托方定期或不定期组织审计专项检查、风控检查，如流程审核、招采审计等。
5、注重对受托方的激励和奖励
项目代建委托协议中侧重经营指标的达成，但激励导向并不能全面体现委托方股东要求。为全面调动受托方积极性，委托方另设立专项激励奖，明确专项激励要求，围绕重点专业工作设置激励维度。如关键节点计划的完成，开盘奖（开盘获得突破性业绩并在市场上达到了良好的口碑等）、客户满意度奖等。
四、HF公司项目代建模式实施面临的问题（1）随着企业自身的迅速发展，合作代建项目的增多，合作方也越来越多，这也要求委托方建立起对合作代建方的系统化管理标准，满足企业快速发展。但对受托方的管理实践中，HF作为投资型企业，没有坚实的专业化团队管理基础，却面临去管理受托方的专业化团队，如何解决其本身专业管理人才团队不足的问题较为紧迫。但如过于强调专业运营管理能力，又可能导致委托方在投资管控还是运营管控定位上的模糊。
（2）受托方通过代建业务，能够弥补自主投资的资金、土地等方面的不足，实质上是一种轻资产的运作方式。但HF公司受托方仅仅输出专业化管理，使用HF品牌，不利于代建方自身的进一步发展。另一方面，输出委托方品牌，导致可选择的合格合作供方较少。
（3）委托方与受托方合作过程中，受托方部分成果如产品创新成果、研发成果等，涉及到知识产权、后续合作等方面问题如何处理，尚未找到双方满意的解决方案。
（4）项目代建管理模式，双方合作也是在实施过程中逐步完善。如受托方关键岗位管理标准、委托方关键岗位人员下派标准、委托开发管理费标准与计提方式、委托方对受托方经营考核与激励方式等实施过程中遇到的一些问题，行业整体实践经验相对较少，HF公司与合作方也在摸索之中。
上文仅对代建模式中的一种，即项目代建管理实践经验加以介绍。就政府代建、资本代建等其他代建模式，本文不再赘述！
五、项目代建合作模式的发展
不同的项目代建方，对委托代建也有自身要求，在合作内容上的不同，形成了双方在合作实践上管控的差异，也导致了双方黏性的不同。如前述HF公司，代建方对委托方只输出服务和管理，使用委托方品牌，受托服务至竣工交付；这与绿城代建有所不同，绿城代建的普遍模式是绿城除对委托方输出服务和管理外，也输出绿城品牌，且受托服务延伸至物业管理。再有，HF公司对受托方的要求是认同投资方理念，而绿城正好相反，绿城对委托方的要求是委托方认同绿城的理念。
合作内容上的不同，促使合作形式也在不断发展。代建已由最初单纯的甲乙方合作、乙方输出管理，发展到目前出现的乙方入股并输出管理进行代建合作。如绿城和浙江日报报业集团组建合资公司，双方股权对等进行代建合作。逐步发展成的“代建+合资”模式增强了合作双方的黏性，将双方的合作与利益关系捆绑的更牢。总体上说，代建模式突破了旧有的房地产开发企业盈利模式，通过委托代建实际上是实现投资方与受托方的强强联合、资源整合。
有关代建制的实践管理经验还在不断的发展，项目代建管理也存在着法律法规不健全、代建管理人才严重不足、行业经验的缺失等现实问题，此文仅做抛砖引玉，期待企业及相关同行在实践工作中不断总结完善更多的经验。
代建的核心竞争力是成熟的产品标准及制造流程。到2010年5月,曹舟南受命筹备代建业务,绿城内部的业务流程与管理架构已经准备妥当。
。“代建的价值就是通过更专业的开发能力,创造更高的品牌溢价。”
在现有绿城建设的签约项目中,政府、商业、资本三种代建业务比例大致为5∶4∶1。曹舟南说,资本代建是绿城建设的终极目标。“金融机构出资,绿城负责买地开发,资本代建能够让投资与开发真正分离,最能体现代建的本质。
与一般施工代建不同的是,绿城的代建涵盖了房地产开发的全过程,包括项目前期管理、规划设计、工程营造、成本管理、营销、竣工交付管理等,这就要求绿城建设对每一个环节都进行“标准化”,以最大限度地促进管理的集约化。
而2009年宋卫平对集团内部的那次铁腕变革,无疑为代建模式奠定了基础。彼时,宋卫平将绿城集团几大专业职能部门进行公司化改造,分别成立精装修公司、造价经营公司、建设管理公司、材料采购公司、广告营销公司,实现人力、成本、财务、运营、物资采购、工程督导等系统垂直化管理,全面强化了对项目的支撑、覆盖和把控能力。
2010年9月,刚成立的绿城建设便将绿城房地产这些核心专业力量及管理能力,集合成各专业管控中心,在公司本部设立行政中心、运营中心、发展中心、产品中心(分设规划设计、景观、精装修、建安、成本、材料六条线)、营销中心五大中心,直接对应各区域、项目公司,形成强有力的技术支撑。而绿城旗下的两家营销公司,以及物业管理和园区生活服务体系,也成为绿城代建提供的两项增值服务。
目前我们正在制作产品目录,让客户可以更快地确定需要什么样的产品。”曹舟南说。除了对目前绿城别墅、多层公寓、保障房等八大产品系列进行标准化外,绿城建设还对建造流程与成本进行了标准化。“你想要什么产品类型,什么样的售价 产品,一看目录便了然。”
对于绿城建设来说,目前最大的瓶颈是人才。按照每个项目20个开发人员估算,到今年年底,绿城建设需要增加近千余人,其中最为稀缺的是项目公司总经理和工程管理系统人才。
“人才的扩张急不得。我们会通过建立管理标准、技术标准、工作标准,来强化岗位培训,缩短人才的学习期。”曹舟南说,培训与绿化,是当前人才管理的两大重要工作。所谓“绿化”,即培育绿城的文化———价值观的认同,素来是绿城人共同做事的根本。
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