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企业集团战略管理体系是如何实施的？
集团战略管理体系选择的实施要求集团管控体系与之相匹配，集团管控体系是集团战略管理体系实施的保障体系。
首先、发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略管理体系解决企业的方向问题，其中尤其是我们的竞争策略和业务策略。公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控体系、组织结构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。
其次、管控体系一个核心的问题就是组织集权和分权的问题。这对到具体的企业组织还要考虑一些其它的因素：比如，组织文化是相对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对管控体系影响也很大。因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的战略管理体系风格和文化的问题等等。
最后、面对集团化的战略管理大家都有很多困惑，通常大家会想企业要成长，要壮大，原来都是只有一个人，现在有儿子、孙子了，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑我这个老人该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么?总部管的太多还是太少，子公司是独立法人这个权限我们怎么给，包括具体的人、财、物等等，怎样去控制权限或者放权?
王大琨（IBM特聘专家、中国第3代沙盘模拟领军人物）
清华大学、北京大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学、中山大学、中央财经大学等国内16所顶尖商学院总裁班特聘教授
清华大学管理硕士专业毕业
现任北京天下伐谋管理咨询有限公司副董事长、高级合伙人
王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。
采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。
我们大家困惑的实质就是集团总部的功能是什么?如何界定集团和子公司集团战略管理体系边界?如何充分发挥下属企业的积极性又不至于让他出圈?核心的基本问题还是控制激励问题。
集团战略管理是一个很庞大的体系，但如果要用一句话来概括，那就是用“三个体系，五个支撑”来表示集团战略管理体系的核心内容。
集团战略管理主要解决这些问题：
集团战略管理层就集团总体发展战略、业务战略和职能战略是否已有明确、具体的思路或规划?未来多个业务板块应采用何种发展策略?资源如何分配?
如何对集团的投资组合、业务组合、横向战略进行系统性优化构建?如何通过横向战略和产业层面、公司层面、产品及服务层面的整合，获得集团利润和市场地位的提升?
如何通过有效的资本市场运作来支持集团的发展?如何通过有效的资本运营，加快增长速度，从而增强对集团发展的支撑作用?
集团战略管理体系系统是对整个集团战略管理的战略管理体系，它包含十个不同的战略管理体系层次：
第一个战略管理层次重新构建一个更大的生物链
第二个战略管理层次聚焦于消费者
第三个战略管理层次尽可能地为员工展现未来
有系统的放弃现在的规则、流程;
有组织的进行探索与反思，建设一种主动变革的机制;
重新规划战略，设计一种新的，体现我们都有能力的组织架构;
集中于核心能力的积累和创新，大力进行知识战略管理体系;
关注系统规律设计，把握企业文化的生成和发展方式;
用图像来进行思维，展现未来。
换言之，在未来企业的治理当中，如何把一些弱信号变成强信号是企业必须面临的一个难题，这里面也许一个终极的答案是展现未来，用图像进行思考。
第四个战略管理体系层次更多的试验，更多的变化
对复杂深刻的认识，一个大致的战略意图，还有一些品种繁多，经过种种组合的战术，这三样东西构成了未来的战略管理体系。
第五个战略管理层次祛除限制性因素
第六个战略管理层次制造制胜多因素和制胜环境
第七个战略管理层次企业的集体洞察力的建设第八个战略管理层次祛除与破坏复杂性第九个战略管理层次利用悖论式领导和创造性张力第十个战略管理层次将变革整合为一种能力
