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企业战略的含义：企业战略即企业总体战略，是企业的战略总纲，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。经营（事业部）战略：也称竞争战略，是战略经营单位竞争战略的简称。战略经营单位是指企业内产品和服务有别于其他部分的一个单位。
职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持企业战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业宏观环境因素和分析的主要内容是政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境。对企业的宏观环境进行分析的方法被称为PEST分析法。PEST分析法：（1）政治法律环境：国家政局、政府政策、政府管制、立法等；（2）经济环境：经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀等；（3）社会文化环境：教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗等；（4）技术环境：技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度等。以上都是一个企业所必需考虑的因素。
政治环境分析主要分析的因素有：（1）企业所在地区和国家的政局稳定状况。（2)执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。政府往往通过各种法律、政策来保护消费者和环境，调整产业结构，引导投资方向。（3）政府对企业行为的影响（4)各种政治性团体。
法律环境分析主要分析的因素有：（1）法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规。（2）国家司法执法机关（3）企业的法律意识（4）国际法规所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境
产业竞争型分析——波特的五种力量模型：（1）新进入者：新进入者的威胁；供应商：讨价还价能力；替代品：替代品的威胁；顾客：讨价还价能力；同行业的竞争者：细分市场的竞争。新进入者的威胁：1.进入障碍：是指要进入一个产业需克服的障碍和需付出的代价。决定进入障碍高低的主要因素有：（1）规模经济（2）产品差异优势（3)资金需求（4）销售渠道（5）转换成本（6）与规模经济无关的固有成本优势（7）政府支持的政策和措施
现有企业竞争：（1）同业企业的数量和力量对比（2）行业发展的速度（3）产品的差异化程度与用户的转换成本（4）固定成本和库存成本（5）行业内生产能力的增加幅度（6）退出障碍
替代品的威胁：决定替代品压力大小的主要因素有：
1、替代品与现有产品的相对价值/价格比（1）替代品能向用户提供的价值差异性的大小（2）用户是否能够感知替代品的价值差异，并承认其价值（3）替代品使用频率是否比现有产品使用频率低（4）替代品的交货和安装成本是否比现有产品低（5）替代品价格的相对变动性和替代品可得性（6）直接使用成本及间接使用成本（7）用户使用替代品前后经营业绩表现的差异
供应商讨价还价能力：（1）供应商所在行业的集中度（2）本行业对于供应商的重要性（3）前向一体化的可能性（4）供应商的产品对于本行业的重要性（5）产品的差异化程度和转换成本的大小（6)供应商产品的可替代程度顾客讨价还价能力：（1）顾客的集中度（2）顾客从供方购买的产品占其成本的比重（3）顾客选择后向一体化的可能性（4）顾客从供方购买产品的标准化程度和转换成本（5）顾客信息地掌握程度 对竞争对手的分析内容示意图：（1）未来目标（2）现行战略（3）竞争对手反击的总体情况（4）假设（关于自身和产业的假设）（5）能力（优势和劣势）竞争对手的能力：（1）核心能力（2）增长能力（3）迅速反应能力（4）适应变化的能力（5)持久耐力 企业资源的分类：（1）有形资产1物质资源2财务资源（2)无形资产1技术2商誉3文化（3）人力资源1专门知识与技能2交流和沟通能力3动机无形资产：指企业不能直接从市场上获得，不能用货币直接度量，包括企业的商誉、技术、文化等（1）技术资源（2）商誉资源（3）企业文化
SWOT分析法：就是确认企业所面临的优势与劣势及机会与威胁，并据此确定企业的战略定位，最大限度的利用内部优势和机会，使企业劣势与威胁降至最低限度。企业战略目标的要求：（1）目标的制定必须有科学的依据（2）具有挑战性，并切实可行（3)目标明确和具体（4）形成一个完整体系（5）突出重点 发展型战略：又称增长型战略，是一种使企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展的战略（1）密集型发展战略1市场渗透战略2市场开发战略3产品开发战略（2）一体化发展战略1纵向一体化战略2横向一体化战略（3）多样化发展战略1水平多样化发展战略2同心多样化发展战略3复合多样化发展战略
战略选择种类（1）发展型战略（2）稳定型战略(3)紧缩型战略（4）组合型战略
企业管计划经营战略的含义：是指从事国际化经营的企业通过系统的评估自身的经济资源以及经营使命确定一个较长时期内企业的主要任务和目标根据变动的国际环境拟定必要的行动方针，为求的企业在国际环境中长期的生存和发展所指定的长远的总体规划。
企业进入国际市场的方式：1出口进入2合同进入3投资进入4对等进入5加工进入。国际战略联盟：两个或两个以上潜在或实际的竞争企业之间为了某一共同的特定目标所达成的具有合作协议的联盟，类型：1水平战略联盟2垂直3混合。
成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，是企业的成本低于竞争对手，甚至是在全行业中处于最低水平，从而获得竞争优势的一种战略。战略途径的选择：1成本驱动因素2重构价值链。
差异化战略：是指企业设法向顾客提供与竞争者存在差异的产品和服务在行业范围内树立起别具一格的经营特色，以特色来取得竞争优势。
战略途径的选择：1产品差异化战略2服务差异化在略3人员差异化战略4渠道差异化战略5形象差异化战略。集中化战略：他是企业或战略经营单位根据特定消费小题的特定需求将经营范围集中行业内的某一细分市场是有限资源充分发挥效益在某一句不超过其他竞争对手建立竞争优势。
战略途径的选择：1产品的重点集中战略2顾客集中化战略3地区集中化战略4低占有率集中化战略
市场细分的意义：1有利于发展市场机会2有利于掌握目标市场的特点3有利于制定市场营销组合策略4有利于提高企业的竞争能力
市场定位：就是确定并树立企业产品或服务在市场上的独特形象。市场定位的分类：1需求导向定位2竞争导向定位3从新定位策略研发与开发战略的类型：1革新性战略2保护型战略3追赶型4混合型产品组合：是指一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目的组合及企业的业务经营范围产品组合的战略决策：1扩大产
品组合2缩减产品组合3产品线延伸策略(向下、向上、双向)PIMS:是市场战略对利润的影响职能型组织的优点：符合活动专业化的分工要求、能够从分有效地发挥员工的才能、调动员工学习的积极性、能够突出业务活动的重点、确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动、简化培训强化控制、避免重叠。最终有利于管理目标的实现缺点：由于人财物等资源的过度集中不利于适应市场的变化、容易助长部门主义风气是部门之间难以协调配合、影响企业资本目标的实现、不利于培养高级管理人员、不利于多面式的人才成长。事业部型组织结构优点：提高专业化经营的效率水平、有助于促进不同产品服务项目间合理竞争、有利于比较不同部门对企业的贡献为多面试管理人才提供较好的成长条件。缺点：各部门内有可能存在本为倾向，影响企业整体目标的实现、管理机构的重叠导致管理费用的增加、增加了监督成本。
组织结构调整的内容：1正确认识企业组织结构的优劣势2确定具体的组织结构3为企业组织结构中关键战略岗位选择合适的人才。
组织结构变革：就是根据内外环境的变化及时对组织中的要素进行结构性变革来适应组织发展的要求。
消除组织变革主力的对策：1运用力场分析方法2创新组织文化3沟通和参与4提升和支持5协商6操纵及买通7强制。
领导：是指导和影响组织成员的思想和行为为实现组织目标作出努力和贡献的过程和艺术。战略领导的职责：1决定战略方向2发展与维持核心竞争力3优化人力资源4培育有效的企业文化5建立良好的企业道德规范6建立适当的战略控制系统。战略领导班子组建的原则：1选择主要领导原则2能力匹配原则3精干高效原则4合作和谐原则5优化组合原则。经理人员激励内容：1事业激励2利益3精神和荣耀的激励。
战略控制的特点：1渐进性2交互性3系统性。原则：1适时控制2适度控制3客观控制4弹性控制。略控制的过程：1企业战略目标2确定评价标准3审视战略基础4衡量企业绩效5战略调整或变革。战略控制类型：1前馈控制2同期控制3反馈控制。战略控制系统的职能分类：1战略控制系统2业务控制系统3作业控制系统
