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运营战略
竞争优先级；公司战略与职能领域战略之间的关系
公司战略是制定顾客驱动的运营战略的基础，公司战略使企业的总体目标核心流程之间达到协调和统一。公司战略确定了公司将要服务的市场，以及公司要对商业和经济社会环境的变化所做出的响应。它提供开发企业以及核心流程所需的资源，明确了企业在国际市场上将要采取的战略。在公司战略的基础上，通过市场分析对公司的顾客进行分类，识别这些顾客的需求，并评估竞争对手的优势。要利用这些市场分析信息来确定面对内部顾客以及外部顾客的流程的竞争优先级。竞争优先，级可以帮助管理人员开发在市场竞争中所需要的服务或产品以及流程。
运营战略将长期运营决策和短期运营决策与公司战略结合起来。明确未来所需经营的过程中，运营管理人员必须与其他职能领域的管理人员密切合作。运营战略对跨组织的各部门的重要性：
工程设计部门：对服务与产品以及创造这些服务与产品所需的流程进行设计。财务部门：对各种备选的服务或产品设汁方案进行财务分析。
管理信息系统部门：对提供全球范围市场数据以及竞争者信息的系统迸行设计。营销部门：确定企业为了在市场中进行竞争而需要创造的服务或产品。
运营部门：确定最佳的运营战略，对创造服务或产品的流程进行管理，从而实现企业的市场战略。
公司战略
公司战略阐述企业将要从事的业务范围，分析环境中出现的新机遇与威胁，明确所要达到的成长目标。公司战略中还要考虑的是经营战略问题，或者说是一个企业如何使自己与竞争者形成的问题。其选择可以包括：是创造标准化的服务或产品还是客户化的服务或产品，是基于成本优势竞争还是依靠快交付竞争。公司战略指出了公司的总体方向，提供了实施全部组织职能的指导框架。战略思考
制定公司战略涉及到三方面的考虑:, 1对经营环境的变化进行监测并做出相应的调整；
2、确定并开发企业的核心能力；
3、开发企业的核心流程。
环境分析企业参与竞争的外部经营环境处在不断的变化之中，任何组织都需要适应这些变化。为了适应环境，首先就要进行环境分析，环境分祈是管理者对经济社会环境（包括行业环境、市场环境、以及社会环境）的趋势进行监测的过程，通过这种过程可以了解潜在的机会或威胁。进行.环境分析的一个重要原因就是为竞争中走在前面。竞争对手可能通过扩大服务或产品系列范围、提高质量或降低成本而获取优势。提供服务或产品替代品的市场新进入者或竞争者可能会对企业持续赢利的能力产生威胁。其他重要的环境因素还包括经济趋势、技术变革、政治环境、社会变革（如对待工作的态度）、重要资源的可获得性以及顾客或供应商的集体力量。
核心能力仅有好的管理技能是不足以克服环境变化所带来的影响的。正因为如此，在公可战略中必须对环境问习题加以考虑。企业通过利用其做得特别好的方面企业的独特优势一而获得成功。核心能力(core competency,)就是一个组织的管理层在制定战备时所考虑的独特资源和优势。核心能力了组织的整体知识，特别是有关如何协调多种流与如何事例多种技术的知识。这些能力包括以下各项内容： 1.劳动力。受到良好培训的柔性劳动力使组织能够及时响应市场需求。这种能力在顾客直接与员工进行接触的服务型组织中尤为重要。
2.设施。拥有地点好的设施。厂丶是一个主要的优势，这是因为建设一个新设摊需要很长的周期。必须迅速完成向新服务或产品的扩展。此外，能够以不同批量水平来处理各种服务或产品的柔性设施也可以提供竞争优势。
3.市场和财务技能。一个能够容易地通过股票销售吸纳资金、在市场上销售其服务或产品、使自己与市场上类似服务或产品形成差异的组织是竞争优势的。
4.系统与技术。具有信息系统专门知识的组织在像金融业这一类数据及信息密集的行业中是具有竞争优势的。特别是像企业对消费者与企业对企业信息系统这类互联网技术及其应用方面的专门知识。拥有新技术人才也是一个巨大的优势。
核心流程：一个企业的核心能力决定了它的核心流程。四种核心流程：客户关系流程、新服务/产品开发流程、订单履行流程以及供应商关系流程。许多公司拥有所有这四种核心流程。
但是还有许多其他公司重点选择其中的一部分流程作为其核心流程，以便更好地与企业的核心能力相匹配。重要的是：每一个企业必须对其核心能力进行评估，然后将重点放在那些能够提供最大竞争优势的流程上。全球化战略。
全球化战略可能包括购买国外的零部件，应对来自外国竞争者的威胁，或者计划采取某种方式进入传统国界之外的市场。战略联盟与境外选址就是两种有效的全球化战略。战略联盟
企业开辟国外市场的一种方式是建立战略联盟。战略联盟是与其他企业的一种协议，可以有3种形式。
1、协作努力，这种形式通常在一家企业拥有核心能力，而另一家企业需要这种能力但不愿意（或者不能）重复建设时出现。这种情况在购买——供应关系中是很常见的。比如一家美国企业向国外制造商提供零部件。此外，这种形式的战略聪明也可用于非传统生产方式。
2、合资企业，两家企业允诺通过合资企业共同创造某种服务或产品。这种方法常常被想进入国外市场的企业所用。
3，第三种战略联盟形式是技术授权，即一家企业将其服务或生产方法授权给另一家。企业可以通过授权来进入国外的市场。
境外选址 进入全球市场的另一种方式是在外国设置运营机构。但管理者必须认识到在国内行之有效的东西在其他地方却未必行得通。经济和政治环境或者顾客需要可能是十分不同的。为了获得成功，公司战略必须了解其他国家的顾客、偏好及基经济环境。
市场分析
无论是服务性企业还是制造性企业，想要成功的制定顾客驱动的运营战略，其中一个关键因素就是要了解顾客需要什么样的服务或产品，以及如何比竞争对手更好地提供这些服务或产品。市场分析首先将企业的顾客进行细分，然后识别每一个细分市场的需要。
市场细分是识别顾客群的过程。这些顾客群有很多共同点，可以保证设计和提供的服务较多顾客所希望和需要的。一般来说，为了识别细分市场，分析人员必须确定出能够明显区分每一个细分市场的特征。然后可以设计合理的营销计划，并制定有效的操作策略以支持这种营销计划。
一旦企业识别出了细分市场，就可以将顾客需要融入到服务或产品的设计以及生产流程之中。以下是可以用来确定细分市场的一些特征：
1人口统计学因素：通过年龄、收入、职业、受教育程度、以及地点可以对市场进行区分。2心理因素。愉快、害怕、创新、厌烦等因素可以用来细分市场。
3行业因素。顾客可能利用专门技术（如电子、机器人、微小通信等技术），使用某些材料（如橡胶、石油、木材）或加入特定的行业（如银行、保健、汽车）。这些因素在企业的顾客用其产品或服务来创造其他产品情况下。可用于市场细分。
曾经有一段时间，管理者们将顾客当成是同质的大众化市场。而现在管理者们则认识到两名顾客可能会出于完全不同的原因而使用同一种产品。因此，识别出每一个细分市场的关键因素，是设计顾客驱动的运营战略的出发点。需求评估
市场分析的第二步是迸行需求评估，所谓需求评估就是识别每一个细分市场的需求，并对竞争者应对这些需求的情况进行评估。当进行了需求评估之后，企业就可以使自己与竞争者之间形成差异。需求评估应包括顾客所需服务或产品的显性或隐性的属性和特征。每一个细分市场都有自己的市场需求，这些需求与服务或产品的流程，或者所要求的属性有关。对市场需求可以进行以下分类： 新服务或新产品开发流程
公司战略与关键运营管理决策之间的联系
有效流程设计中的主要决策
