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试论中小出版社编辑室的设计
作者：邹岚萍
来源：《编辑之友》2012年第04期
摘要：人才短缺，尤其是编辑人才短缺，是中小型出版社面临的最大困境，在现有条件下，可通过人力资源的优化和组合，达到人才使用效益的最大化，编辑室则是实现这一目标的最佳途径。本文依据人力资源开发的基本理论，从编辑室的运作模式、室主任的定位、室成员的配置等方面展开分析，旨在探索编辑室实现和加强实体功能的现实路径，使之在激烈的图书市场竞争中，既能为编辑提供充足的补给，又能为他们输送锐利的武器，从而提高编辑队伍的整体实力。
关键词：中小型出版社 编辑室运作模式 编辑管理
所谓中小型出版社，一般将其定位为：员工在100人以下，年图书生产品种300种左右，年产值不到1亿元，年销售码洋为5000万元～8000万元(目前，大学出版社80％处于这一档次)，规模小，人才、资金短缺，产品结构单一，产业属性不明显。随着出版社改制的先后完成，面对出版社的日益市场化、产业化、集团化发展，轰隆隆“造大船”，热火朝天的资本运营形势，眼见民营书业崛起、外资力量进入，这类出版社在夹缝中求生，生存空间越来越逼仄，发展岌岌可危。越来越多的业内人士在探索中小型出版社发展的路径，各抒己见，这些策略来自于实践，又运用于实践中，且取得了显著成效。
正如前文所言，人才短缺，尤其是编辑人才短缺，也是中小型出版社亟待解决的问题。众所周知，中小型出版社的编辑人数少，一般占员工总数的30％～40％；且由于自身条件所限，高薪延揽优秀人才不容易，留住优秀人才同样不易。目前，出版界在“造大船”、集团化作战，而出版社内编辑还多处于单兵作战的常规状态，这种不平衡、不对称尤其不利于中小出版社的发展。人是最大生产力，通过人力资源的优化和组合，以达到人才使用的最大化，至今仍是出版社发展的不二法门，编辑室则是实现这一目标的最佳途径。
一、编辑室的运作模式
在出版社的编辑都是分室管理的，但不同的出版社，编辑室的设立依据不同，名称也各异。有的按专业分类，如人文室、社科室、理科室等；有的按图书板块分类，如高校教材中心、中小学教材教辅中心等；有的按性质分类，如事业部、策划部等，无论如何分类，都应是针对编辑的有机组合与有效管理。中小型出版社尤其要强化编辑合作，而编辑室理应成为合作的最好载体。设立编辑室的最大意义是集中、有序、协作、共享，设计要遵循以下几点：
1.以专业化为架构的职能型组合。编辑室作为出版社的重要基层组织，是一个管理实体，它由编辑及其相互关系组成，有确定的目标。由于不同的出版社对编辑和编辑工作的管理要求不同，其组合方式也不同。编辑室的设计不要求千篇1律，在组合方式上也无所谓优劣，而应
结合本社特点、优长、经营目标展开。无论是职能性组合——室成员专业专长和技能相似，还是事业部组合——生产同一类图书，甚或多元组合，都须体现其有效性，完成共同的绩效，且因此保持相对稳定。中小型出版社强调专业化发展，前提是编辑的专业化以及图书产品的专、精、特。因此，按编辑所学专业和编辑方向安排他们到相应的编辑室，有利于发挥其优势。同时，根据管理学的定义，职能型组织结构适用于中小型的、产品品种比较单
一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定、企业综合平衡能力较强的企业或企业子组织，中小型出版社编辑室的组合可以此为参考，职能式组织结构是一种最佳模式。
2.利益一体化。中小型出版社编辑室的成员人数一般在10人以下。有不少出版社的编辑室组织松散，管理薄弱，工作分散，形同虚设，从选题策划、联系作者、组织稿件，编辑基本上是各自为政，造成这一现象的最大前因是编辑考核的个人化指标，且这一前因又加剧了编辑“诸侯割据”的后果，部门弱，个体强，“大”个体、“小”部门，就个体而言，只会产生强的更强、弱的更弱的马太效应，这种状况尤其不利于新编辑的成长。在中小出版社，编辑由于人数少，工作量大，基本上是全能型的，策划组稿文字加工一肩挑，整体竞争力较弱，因此，要加强编辑室的实力，提高其实体功效，对内对外真正形成严密的组织，就须制订编辑室的目标责任制，使编辑部一出版社成为目标经营责任人两极，突出室的利益。最可行的办法是将利润指标下达到室，以室为结算单位，先实行一级分配。只有以室为目标责任人，才能使全室上下同心、统一步伐、一致用力，才能形成坚实的团队。
3.协调性管理。在制定室的目标之后，要辅以实现目标的管理方法。中小型出版社，编辑室规模自然偏小，一般来说，一个室多则10人，少则三四人，经济实力较弱，承担的任务繁重，工作压力大，相互之间的支持与配合显得十分必要。而相同或相似的专业背景、同一图书板块，又为这种同质型文化的生长提供了坚实的土壤。因此，编辑室内部管理以协调和配置资源为中心，包括信息资源、人力资源、图书资源、市场资源等，在共享中增进合作，在合作中共同提高。
二、编辑室主任的功能定位——管理是最大的业务和业绩
传统意义上，编辑室主任负责传达领导指示、传递各类信息、落实选题计划、安排图书编辑业务等等，起着承上启下、联系内外、督促检查、综合协调的枢纽和桥梁作用，从这个意义上看，编辑室主任更像一位管家。但事实上，现实中的很多出版社，其编辑室主任不仅是管理者，且更要充当领军人，他们基本上是从最优秀的编辑中选拔而来，绝大多数是出版社最大的创利者，走上室主任岗位后，他们除日常的管理、协调工作之外，仍然和普通编辑一样，要完成社里规定的工作量，甚至比后者完成更多，所担负的责任、义务大于所赋予的权力。目前，对编辑室主任的定位还不明确，其角色游走于“管理者”和“领军人”之间，由于时间和精力所限，结果可能是两者无法兼顾，甚至互相冲突，挫伤了编辑室主任的工作积极性。编辑室主任的定位是整个编辑室管理的关键：对他们的要求是侧重于管理型还是技能型，这是对这一岗位的定性，定位准确，以权力激发责任，以利益驱动义务，讲奉献还要有所收获(物质的、精神的)，如此才能充分发挥主任们应有的作用，才能带动整个编辑室的发展。
对编辑室主任的定位，首要的角色是管理者，其次才是业务带头人。按照上文所言，按编辑室结算方式，通过减轻主任们的编辑业务工作量，增加岗位津贴或给予其他补贴，使之将更多的精力投放在本室选题的策划组稿、书稿安排、复审等方面，加强其行政管理的功能，使之真正能够全力以赴地为全室作贡献，做好传帮带，使编辑队伍实现可持续发展。
三、成员的配置使用——多元化、差异化组合，优势互补
目前，编辑中的优秀者多为60后，工作中独领风骚；70后的编辑已逐渐成熟，开始独当一面，但比之60后，其综合素质和能力稍逊一筹。80后的编辑比例近年逐步提高，但无论是个体还是整体，实力较弱，成长还需假以时日。以笔者所在的出版社为例，全社员工80余人，专职编辑不到30人，其中包括退休返聘的老编辑，近几年招聘的编辑均为研究生学历的80后，他们入行时间短，职业思想尚未形成，专业技术和技能有待提高，策划组稿能力较弱，作者队伍尚未建立。编辑队伍，一方面人才数量结构上呈金字塔形，顶端的是60后，人数相对稀少，底端为80后，人数相对众多，另一方面贡献大小状况则相反。虽然从某种意义上说编辑是由时间成就的职业，但不可否认的是，不同年代成长起来的编辑，由于经历、环境、教育等的差异，新老编辑之间思想、素养、能力的差异将在较长时期内存在，甚至无法消弭。此处所谓多元化、差异化的组合，主要是指室成员的组合性格上有动有静，能力上有强有弱，资历上有老有新，性别上有男有女等等，这些差别不仅是客观存在，更是室获得成就的动力。在选题策划一编辑印制一宣传推广的复杂流程中，不同的阶段对编辑的能力要求是不一样的，要量才使用，能职相称；用人所长，避人所短；区别对待，因材施教。中小型出版社，由于编辑人数少，工作中要求全能型，唯其如此，编辑室人力资源要体现高效精干，其人员配置十分重要，要抓住以下几点做好文章：一是树立领军人物。由于编辑室主任日常管理性事务较多，难免分散力量。因此，要选好一两只领头羊，以他们的工作为中心辐射开来，由点到面，全面开花。
二是发挥老编辑的骨干作用。接班人的培养是一个重大课题，老编辑总有一天要离开工作岗位，以老带新，帮助新编辑尽快成长，有利于出版社的长远发展。
三是保障各方利益，共生多赢。无论是强弱搭配、男女组合，还是新老合作等，用对、用足每种资源，使团队中的每个人处于最合适的位置，即使不能做到最好，也能做得更好，分工、共享、多赢。
对外，编辑室是一个统一体，强调整体利益，步调一致；对内，通过对编辑的配置和使用，拾遗补缺，达到人才利用的最大化，这样编辑室才既可能成为编辑的坚实大本营，又成为社的桥头堡。
