第6经营战略选择由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“第6章竞争战略选择”。
第六章 经营战略选择
成本领先战略：指通过有效 途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润
【P205】差别化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。（核心是取得某种对顾客有价值的独特性。）
最优成本供应商战略：通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有更
优的价格和特色。
【P239】基本竞争战略选择有低成本战略、差异化战略和集中化战略，但在企业竞争的实践中，还存在着以较低的成本或价格提供差异化产品或服务的竞争战略，这就是混合型竞争战略。（基本竞争战略类型）
获得成本领先的方式：A控制成本驱动因素①控制规模②控制学习③控制生产能力的利用率，均衡生产量④控制联系⑤控制相互关系
⑥控制整合⑦控制时机⑧控制自主政策⑨控制机构因素⑩控制地理位置 B重构价值链①进行价值链分析，找出企业活动中的战略环节②确认企业的战略环节后，就需要实施业务流程再造③企业实施价值链重构战略，必须从纵向一体化向横向一体化转变④实施虚拟经营，建立虚拟企业⑤建立企业间的战略联盟。
【P203】低成本战略的战略利益、风险及 误区
(l）战略利益
① 企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。② 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。
③ 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。
④ 企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加人该行业的新进入者望而却步，形成进人障碍。
⑤ 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中 的其他企业处于更有利的地位。
(2）战略风险。这一战略的战略风险包括：
① 新加人者可能后来居上。行业中新加人者通过模仿、定点超越和购买更先进的生产设备，使效率更高、成本更低，从而后来居上，使企业丧失成本优势。
②技术进步降低企业资源的效用。生产技术的变化和新技术的出现可能伤害企业，使得企业过去的设备投资或产失 成本优势。
③ 丧失对市场变化的敏锐洞察力。无暇顾及市场需求变化，最终导致企业产品却不为顾客欣赏和需要，这是低成本战略的最危险之处。④ 受外部环境的影响大。例如，通货膨胀率的上升将削弱企业的成本优势，顾客对价格敏感性降低、对特色和服务的敏感性提高将严重危及企业经营。
(3）实施误区。实行这一战略的误区包括： ① 只重视制造活动的成本 ② 忽视采购 ③ 忽视间接的或规模小的活动 ④ 对成本驱动因素的错误判断 ⑤ 缺少对价值活动的内在联系的协调与优化 ⑥ 只重视对现有价值链的渐进式改善 ⑦ 过度降价导致利润率降低
成本领先的适用条件和组织要求：①企业之间的价格竞争非常激烈②企业竞争对手的产品同质化程度较大③）实现产品差异化的途径
很少④多数顾客需求差异性小⑤消费者的转换成本很低⑥消费者具有较大的降价谈判能力⑦持续的资本投资和获得资本的途径⑧低成本的分销系统⑨精干的组织结构和高效的管理⑩配套的企业成长战略
成本领先的适用条件和组织要求：价格竞争激烈（行业内竞争者）；产品差异话的程度（产品、消费者需求）；消费者转换成本低；消
费者（讨价还价能力强）；产能扩大（投资易得）；分销成本低；组织管理要求→严格组织管理（刚性）；成长战略配套→组织要求。
【P205】差别化战略的制度：
①确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；②确定买方的购买标准；③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源； ④制定差异化战略方案；⑤检验差异化战略的持久性。
【P207】成功实施差异化的主要途径：
①控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性；②控制实施差异化的成本；③改变规则以创造独特性；④重构价值链 差别化的来源：①政策选择②价值链之间的联系③时间性④位置⑤相互关系⑥学习和模仿⑦一体化⑧规模⑨制度因素。
【P208】差异化战略的战略利益、风险及 误区
(1）战略利益
① 能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。当产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可为企业在同行业 竞争中形成一个“隔离带”，免受竞争对手的侵害。
② 顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进人障碍，增加了新加人者进人该行业的难度。
③ 差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力。
④ 企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。
⑤ 企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。
(2）战略风险。这一战略的战略风险包括：
① 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化 战略。
② 买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品。③ 模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。
(3）实施误区。企业对差异化的一些误解和容易犯的一些 错误，常常使企业陷入差异化战略的误区：
①无价值的独特性 ② 过度差异化③ 定价过高④ 忽视对价值信号的需要⑤ 只重视产品而不重视整个价值链
差异化的来源：特色化（独特）（围绕一个主题或方向）；可测度的顾客利益 ；通过提高产品的功效进行差别；通过改变规则进行差别；通过全面解决方案进行差异化。差异化战略的优势：促使顾客产生品牌忠诚；给企业带来溢价和高利润；削弱顾客的讨价还价的能力；有效对付代替品；形成强有力的行业进入障碍（五力模型）风险：差异化成本太高 顾客日趋成熟 竞争对手的模仿 差异化战略的适用条件：产品差异化途径多；消费者（需求多样化。收入层次性）；竞争对手难以类似差异化（稳住顾客来源）；技术
变革快；适于差异化的内部组织管理条件。
【P222】市场领导者战略：
市场领导者是指在同行业中居于领导地位的企业。它在相关产品的市场中占有最大的市场份额，并在新产品开发、价格变化、分销渠道及促销等方面支配和领导着其他企业。其战略可分为三个方面：①扩大市场需求总量（可从三方面：发掘新的使用者；开辟产品的新用途；增加使用量）②保护市场份额（常用战略：创新战略、防御战略——6种：阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御、收缩防御）③提高市场占有率（要考虑三个因素：引起反垄断的可能性；为提高市场份额所付出的成本；所采用的营销组合战略）。
【P225】市场挑战者战略：
市场挑战者是指那些在行业中居于第二、三或更靠后的企业。其战略：①确定挑战目标和挑战对象（攻击市场领导者；攻击与自己实力相当，但目前经营不善、财力拮据的企业；攻击目前经营困难、资金不足的地方小企业）②选择进攻战略（有五种：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻）
【P226】市场追随者战略：
市场追随者与挑战者一样，在行业中居于第二、三或更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面，可选择的战略有：①紧密追随②距离追随③选择追随
【P227】市场补缺者战略：
市场补缺者是指精心服务与市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利市场位置的企业。
特征：有足够的规模和购买力，能够盈利；有成长的潜力；被大的竞争者所忽视；企业拥有有效服务与该市场所需的资源和能力；企业既有的信誉足以对抗竞争者。
补缺战略成功的关键是专业化，模式有：最终用户专业化、垂直专业化、顾客规模专业化、特定顾客专业化、产品或产品线专业化。地理区域专业化、客户订单专业化、质量—价格专业化、服务项目专业化、分销渠道专业化。
风险：有可能逐渐枯竭或者遭到强者进攻，因此企业应意识到补缺市场并非一劳永逸的市场，作为补缺者必须时刻注意创造补缺市场、扩大补缺市场和保护补缺市场。
