关于金融服务一体化的定义：由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“金融服务一体化指什么”。
金融服务一体化背景下的保险公司战略定位与模式选择
吴坚隽①
[摘要] 金融服务市场正经历着一次重大变革, 管制放松、技术创新、客户需求变化使越来越多的金融服务机构在自身业务以外寻求新的发展空间以适应金融服务一体化的进程。本文从供给、产品和咨询三个层面分析了金融服务一体化的内涵。在此基础上重点介绍了保险公司参与金融服务一体化的战略定位和模式选择，并就保险公司在一体化模式下所遇到的主要管理问题提出简要评价。
[关键词] 一体化，保险公司，战略
一、金融服务一体化的层次解析
“金融服务一体化（financial services integration）”大致可以从三个层面进行理解。首先从厂商即金融服务的提供者层面，一般认为，当金融服务提供者的生产或销售环节融合了传统三大金融分支（银行、保险、证券）中的两个或两个以上时，称其为金融服务一体化。比如银行保险、全功能金融服务商（Allfinanz）、全能银行（universal banking）和金融集团（financial conglomerates）都是从“厂商”角度表达了一体化的内涵。更进一步地，由于生产环节至少包含产品和管理两个部分，而有些金融机构虽然在产品上实现了一体化（既提供银行产品，又提供保险产品），但产品的提供者却源于不同的且相对独立的分支机构，其管理的一体化程度仍然较低，所以，从生产角度理解金融服务一体化，必须从管理和产品两个方面去分析。其次，金融服务一体化也表现在某一金融产品整合了两个或两个以上传统金融产品的元素，比如，投资连接险包含了保险和证券的相关元素，银行资产现金流（如抵押、信用卡账户余额等）的证券化则融合了投资和商业银行的元素，而非传统风险转移（ART）产品如巨灾期权、巨灾互换等更是将保险和金融衍生工具的元素相结合。金融产品元素的融合不仅为客户提供了更广阔、更人性化的选择空间，也在很大程度上推进了银行、保险、证券业一体化运作的进程。金融服务一体化的第三个层面源于金融咨询，即个人理财专家、会计师、风险管理师、律师、经纪人和其他一些个人或企业的咨询人员为客户提供一体化的金融服务。这些咨询人员不仅可以直接将金融产品销售给客户，同时也可以向客户提供一体化的财务和风险管理计划，进而引导客户购买金融产品。由于本文旨在研究保险公司参与金融服务一体化过程中的战略定位和模式选择，因此将侧重从“供给者”的层面展开讨论。
二、成本与收益——保险公司的战略定位
保险公司应如何参与金融服务一体化进程？其战略定位如何？由于从“供给者”层面看，生产环节一体化的实质主要在于成本的控制，而销售环节一体化的实质则主要源于收入的创造，所以以下对于保险公司的战略定位将以成本控制和收入创造作为分析基础，即保险公司是注重成本的减少，或是注重收入的增长，还是同时关注成本与收入？
1、成本控制
关注成本意味着保险公司的战略重点在于生产环节，即通过生产的规模经济、范围经济和管理过程中的效率提升来参与“一体化”进程。其中规模经济可以通过管理成本、基础设施等固定成本的低速增长和产品收益随产量快速增加来实现。一般而言，绝大多数跨过保险集团都是通过购并实现规模扩张的，而其目的在很大程度上就是为了追求规模经济。比如全① 上海财经大学金融学院在读博士
球市场资本总额前五名的跨国保险集团美国国际集团(AIG)、荷兰国际集团(ING)、德国安联集团(Allianz)、法国安盛集团(AXA)和荷兰全球人寿保险集团(AEGON)就是运用了外部兼并和收购以获得持续回报和全球竞争优势，但是规模经济所产生的“成本节约效应”在实证研究中却并不乐观，Walter(1997)曾总结说，“总体而言，比较一致的意见是，不论规模经济存在与否，都不会产生多于5%的成本差异”。
生产的范围经济主要通过多种产品或服务共享统一的资本、信息、研发、管理、财务、销售、信誉等平台而降低单位产品或服务的平均成本。对保险企业来说，生产的范围经济可能更主要地来源于多种产品或服务共用一个销售平台、信息平台和分摊信誉成本。统一的销售平台可以节约开发新渠道带来的成本，信息平台有助于对客户信息进行统一管理，进而实现共享，而金融企业的信誉成本由于具有“网络效应”，能够随着服务或产品种类的增加而降低。但同时，“多元化”也具有很大的风险，即“核心业务”可能被忽略，进而产生范围经济不足，甚至范围不经济。目前，业界多采用“相关多元化”或“同心多元化”战略，主张将多样化服务限制在与核心服务具有协同的范围内，强调相关金融服务范围内的或基于核心能力的多元化经营②，如保险、资产管理、银行、投资银行、房地产和租赁等。在实践中，多数保险集团则专注于保险和资产管理业务的发展。
如前所述，从生产角度理解金融服务一体化，必须从产品和管理两个方面去分析。因为两个规模大致相同，产品或服务内容基本一致的金融集团，管理上的差异往往会影响其最终产品的成本。导致差异的原因有多个方面，如人力资本和金融资本的利用率、产品投入的有效性、对现有技术的使用情况、激励系统、文化理念等，所有这些都可以归结为经营效率（operational efficiencies）的差异。经营效率或称X效率是利本斯坦（Leibenstein，1966）提出，用于衡量“非配置效应X”的效率，它是一个动态的概念。在实践中，可以通过不断的创新管理机制，整合管理元素得以提升。一般而言，一个管理整合程度较高的金融集团，由于其内部信息传递渠道较为通畅，不仅有助于提升投入要素使用的有效性和对外部环境变化做出快速反应的能力，同时也大大降低由于信息不对称产生的成本，这些都为其经营效率的提升提供了潜在的空间。Berger and Humphery(1997)曾以21个国家130个主要金融机构为样本，对金融企业X效率的存在性进行分析，结果认为普通银行的平均成本要比“最优企业（best practice firms）③”高出20%~25%.2、收入创造
关注收入则表明保险公司的战略定位在于销售环节，即主要通过需求的范围经济和市场影响力（market power）来参与“一体化”的进程。需求的范围经济主要是指通过统一的销售渠道向客户提供相关多元化的金融产品或服务，使客户在购买金融产品过程中降低因为在不同的金融企业购买产品所产生的搜寻、信息、监控和其他交易成本。这里的相关多元化是指某些具有互补性质，适合统一销售的金融产品，比如房屋抵押贷款和房屋贷款保障保险，汽车贷款和汽车保险等。相关多元化产品的集中销售其实也正迎合了目前在个人金融服务领域中，客户对于“时间”和“便利性”的需求，而这需求特性也正随着网络金融服务的发展而更加深入人心。因为“网络金融服务”作为消费范围经济的一个特例，不仅可以为客户提供更广泛的产品选择，而且网络定制，网络交易、网络结算环境的日臻完善，在为客户带来②Harold（2000）认为虽然在实证中金融业的范围经济并没有明确证实，但基本研究结论是，不 关于最优企业的选择可参见，Berger and Humphery，Efficiency of Financial Institutions: 相关多元化的绩效低于相关多元化。③
International Survey andDirections for Future Research，1997.5极大便利的同时，也为金融企业赢得了更多的潜在客户。比如，著名网络保险服务公司INSWEB，由于在线提供以保险为主的多元化金融服务，用户已从1997年的66万迅速增加到了2003年底的300万。消费范围经济的另一大特点则在于，由于金融产品所涉及业务领域的不同，便于金融集团利用不同资产的风险特性和收入来源之间的不相关性，对冲风险，降低收益波动幅度，Saunders和Walter(1994)进行的风险模拟表明，银行、保险和证券业务的组合能够产生更加稳定的利润来源，因为业务收入现金流之间的不相关性越高，组成的收入流就越稳定。
市场影响力主要源于规模巨大的金融集团具有一定的影响金融市场定价的权力和无形的品牌效应。在实践中，不少跨国保险集团，尤其是全球性保险公司利用在发达国家成熟保险市场中所积累的经验和自身良好的声誉和雄厚的财务实力，开发发展中国家具有高成长性原生保险市场，比如拉美市场，自九十年代以来，外资保险公司的市场份额已增加一倍多。其中全球性保险集团的保费收入平均约占外资保险公司保费收入的一半，世界两大全球性保险公司安联和美国国际集团在拉美市场也居领导地位，其各自的保费收入已超过10亿美元(寿险和非寿险)④。当然全球性保险集团在新兴市场所取得的巨大收益与东道国市场的开放度也有很大关系，比如在亚洲尽管外资保险在亚洲的公司中占4 0 %，但由于市场对外资保
⑤险非寿险业务的限制，其非寿险保费收入只占亚洲区(除日本外)的10%。不过随着放松
管制和市场自由化的全球趋势的不断深入，大型保险集团的市场影响力优势将会更加明显。
“成本与收益”的问题其实是从微观层面分析保险公司在一体化进程中战略制定的出发点，而具体采用何种战略则与保险公司内外部环境有很大关系，根据战略管理理论，保险公司战略的制定可以分为三个相辅相成的垂直层次：公司层战略、事业层战略和职能层战略，而公司层战略可以分为：稳定战略、增长战略、收缩战略和组合战略；事业战略层可以分为成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略等。由于篇幅，在此不再赘述。
三、从管理视角看保险公司的模式选择
如前所述，管理上的差异将会影响金融集团参与一体化进程的最终绩效，而差异本身很大程度上取决于组织内部各事业线的整合与协调。在实际操作中，由于保险公司所在地历史文化、市场环境和金融监管上的差异，大致形成三类主要的一体化运作模型，这些模型根据事业线整合的程度而各有特点。
1． 协议联结模型（Agreement-linked model）
图
1、协议联结模型
该模型中，保险公司和其它金融机构以“协议”的方式联结在一起，销售彼此的金融产品或共同开发新的产品或服务。这一“协议”作为一种制度安排，可以是一种简单的销售协议，④
⑤ Swi Re Sigma Archive 2000.4Swi Re Sigma Archive 2003.6
比如目前银行保险更多地仍停留于销售协议阶段，一般由银行通过其分支销售保险产品。也可以是一种合资或战略联盟的形式，比如J.P.摩根和威达信（Marsh & Mclennan）成立合资公司 Trident Partnership，投资于保险和再保险业务；瑞士信贷第一波士顿银行则与瑞士再保险公司共同建立合资企业致力于开发保险衍生证券（如基于保险组合的证券）等。虽然合资或战略联盟的协议安排较销售协议更为紧密，对产品的销售也更利于控制和管理，但联盟内部往往会因为某些问题（如市场战略）产生不一致，所以合资或战略联盟的成功依赖于合作双方能否整合他们的市场战略，并为了共同的目标而协同合作。
2． 核心导向模型（Core-oriented model）
图
2、核心导向模型
本模型中，保险公司以集团化的运作方式，协调并整合各事业线进行金融产品的开发与销售。其核心“C”可以是保险公司，也可以是随着保险公司业务和管理的分离，而产生的以管理职能为主，并为各事业线提供服务的机构。而各事业线可以是集团内部的业务部门，也可以是相对独立的子机构。根据核心“C”和各事业线的组合，一般有三种主要的模式。1）全能银行模式（UniversalBanking），这种模式以德国和瑞士等欧洲大陆国家为代表。在这种模式下，核心“C”是保险公司，而其事业线则是公司内部除保险业务以外的其他金融业务部门。2）保险母公司模式（Insurer Parent），这种模式以英国为代表，类似于英国的多元化金融集团。在这种模式下，核心“C”是保险母公司，而非保险业务则集中在其控股的多家子公司，母、子公司之间有严格的法律界限。3）金融控股公司模式（FinancialHoldingCompany），这种模式以美国为代表。在这种模式下，核心“C”是不涉及具体业务的控股公司，它拥有保险、银行和证券等金融业务子公司，每一个子公司都拥有自身独立的资本金、管理团队和会计标准，各子公司从事不同种类的金融业务，独立承担民事责任。
这三种模式各具优势和不足，比如全能银行模式有利于实现内部各部门的资源共享，但由于核心业务的主导，使各事业线间的利益冲突不易协调；保险母公司模式虽然可以通过明确的法律界线协调各事业线的利益冲突，但却限制了母、子公司间信息资源的流动，其规模经济和范围经济效益不能达到最佳效果；金融控股公司模式由于控股公司对资本投入的有限责任，因此子公司经营失败的影响将会被控制在一定范围内，安全性和内在稳定性大大提高，但是集团内部资源的重复配置却使系统缺乏协同效应，进而削弱了业务多样化产生的优势。
3． 完全共享模型（Full Shared model）
图
3、完全共享模型
完全共享模型代表了一个高度整合的金融企业，该企业拥有包括银行、保险、证券在内的业务部门，同时这些业务部门共享（即“S”）企业的资本金、管理团队、销售渠道和客户信息（I）。该模型的特点在于“共享”增强了业务部门间的协同能力，进而提升了业务多样化带来的竞争优势，同时“共享”也使得组织内部的冗余大大降低，使内部资源得到更有效地配置。而客户资源的共享则使客户服务和市场销售人员及时准确地获取与客户有关的信息，有助于进一步带动客户需求的范围经济。虽然从理论上看，该模型是保险公司参与金融服务一体化进程的最佳模式，但在实践中，该模型却很难操作，比如对业务人员而言，很难做到能应对全方位的金融产品服务；又比如某一共享环节一旦出了问题，所造成的影响将是全局的。所以，到目前为止尚无一家金融机构采用该模式，但这却并不影响模型本身，因为整合与共享毕竟代表着未来金融企业的管理趋势。
金融服务一体化孕育着新的市场、新的客户和新的产品或服务，同时也隐藏着因为“改变”所带来的挑战，对参与其中的保险公司而言，必须清晰地定位自身的战略导向，并在此基础上选择适合自身发展一体化模式。虽然在实际操作中会有诸多问题，比如应如何选择公司的成长路径？是通过有机增长（greenfield）方式还是通过联盟或收购⑥？如果选择“收购”又该如何协调公司内部各方的利益冲突？如何融合不同的企业文化背景，如何整合销售渠道等。但这些问题并非无法克服，因为成功的企业往往使那些乐意接受改变，并在科学分析和论证基础上，适时对外界环境变化做出反应，使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去，这也正是金融服务一体化对保险公司带来的新课题！参考文献
[1] EDS(1999).Financial Services Convergence.March,1999
[2] Harold Skipper.Financial Services Integration Worldwide: Promises and Pitfalls.OECD.2000
[3] 徐为山,俞自由.跨国保险集团战略管理研究.保险研究.2002.4[4] 魏建.金融集团的优势、劣势和挑战：一个微观视角.证券市场导报.2003.3
附联系方式：
联系人：吴坚隽联系电话：*** ⑥ Harold（2000）认为在成熟保险市场中，采用联盟或收购的方式更为有效
