浅谈运修分离机务管理6由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“公交机务管理办法”。
浅谈运修分离机务管理
作者：刘建辉
摘要：
今年是常州公交集团管理深化年，为适应公交改革发展需要，集团公司提出管理新模式“运修分离”。传统的机务管理“管、用、养、修” 是合在一起统一管理，也就是说营运公司及车队要管营运同时也要管维修，造成营运公司管理精力分散，各营运公司各自为政的机务管理模式，使得资源浪费（人力、物力、技术）。随着常州公交事业的发展和科技的进步，己具备运修分离的条件成立修理公司。修理公司承担车辆“养与修”，营运公司承担车辆的“管与用”，职能更加明确，这给机务管理工作的发展带来新挑战，需要管理者在方式和理念上不断适应新变化，做出创新。
一、目前公交企业机务管理状况及评价
（一）目前公交车辆维修的主要模式
1、第一种模式是“低保分散、高保集中”的车辆维修技术管理模式。这种模式是通过将车辆小修；一级、二级保养；车辆一般维修交至营运公司负责管理，并由设臵在营运分公司的修理车间完成。而车辆的特修、大修和临时重大项目维修作业由集团公司专业修理厂负责承担。在这种模式下，营运分公司具有管理、调剂本单位的车辆小修、低级保养维修资源，快速响应和解决本单位营运与车辆维修之间协调运修效率低下发生的“运修矛盾”的能力。
2、第二种模式是“资源整合、专业分工、运修分工”的车辆维修管理模式。这种管理模式是所有保修人员、场地、设备统一由修理公司负责
好坏也不一样，常州公交运修分离后的机务管理究竟如何定位？如何分工？营运公司与修理公司怎么样协调运作才更加有利于常州公交的需要和发展？
（一）管理理念创新
常州公交“十一五”期间，在市委、市政府的高度重视下，实施了公交优先发展战略，常州公交取得了跨越式的发展，常州公交信息化建设也乘势而上，随着信息化系统基础设施建设基本完成，公交智能调度系统实现全面覆盖，企业ERP管理系统应用进一步完善，科技公交取得了快速的发展。这些都为集团公司推行“大数据”时代下推行运修分离，倡导精细化管理生产方式，建立完善的数据收集机制奠定了扎实的基础。“以数据说话”，依靠计算机辅助信息管理系统，对车辆营运状态和车辆维修过程中的检测、报修、确认、派工、修理、检验、交付、质量服务各个环节的数据进行实时、准确、完整、客观的采集，为车辆维修现场实施有效管理提供数据。
（二）管理方法创新
1、人员进一步优化，精神面貌焕然一新
新组建的修理公司分为若干个车间（综合修理车间和保修车间），分工更加细化、明确，2014年通过全员培训，持证上岗，已逐步走向专业化修理道路。广大修理人员精神饱满，斗志昂扬，文明生产持之以恒，服务意识不断提高，赶学比帮蔚然成风，技术比武如火如荼。过去油污满地、吃拿卡要、懒惰散漫的现象一去不复返了。
2、提高维护规范，逐步加强维修质量
现在的车辆保养年度有总计划、季度平衡、月度调整、每周下达，确保车辆应保尽保，合格率始终保持在99.8％以上。而且随着车辆配臵和维护质量的提高，维护间隔里程也延长了，过去二保12000公里，现在30000公里，缩短了停场车日，使车辆有更多的时间参与运营。为确保维护质量，目前各分公司还建立了严格的检验制度，进场检验、过程检验、竣工检验层层把关，同时实行责任追究和倒查制度，谁检查谁签字，谁签字谁负责。车辆的维修质量由于受过去机修底子太薄、长期不注重机修工的培养、业务素质较低等因素的影响，目前还不能完全让车队和驾驶员满意，但相信通过对修理工的全员技术培训、加强驻站修理、加大对返修和小修过夜的考核、实行工时和技术等级与薪酬挂钩等措施，修理的及时性和彻底性一定会有大的提高。
3、基础管理稳步提升，信息化建设日臻成熟
逐步完善健全了机务管理各项规章制度、各工种岗位职责、维修作业规范、各类台帐报表以及检验检查记录等，使机务管理真正做到有章可询、有制度可依。同时分线路、分车型按季节建立健全各类消耗定额及考核办法，严控成本支出。信息化建设从无到有，日趋完善。继物资仓库管理系统实现电脑录入、适时查询之后，轮胎管理、畜电池更换、总成件维修管理相继实现了网络化。近期，机务管理软件将再度升级，信息化建设更加成熟，所发挥的作用将越来越大。
三、对运修分离运营公司机务管理一点思考
实行运修分离的管理模式，规范了车辆保修与运营的关系。运营公司实现单车成本核算，使修理公司和运营公司之间形成了新的市场经济核算关系，分清了驾驶与保修的责任。运营公司实行行车成本，修理费用的承
公交车辆的“管、用、养、修”涉及到车队和车间、驾驶员和修理工等多个对象，他们之间的信息沟通就显得尤为重要，可以建立多层次的沟通机制。
驾驶员与修理工沟通：建立定期的沟通渠道（修理工与驾驶员座谈会），驾驶员有问题及时发现并与修理工或检验员沟通，修理工和检验员高度重视驾驶员提出的要求，在制度允许的情况下，尽量满足驾驶员对车辆修理时达到的某些性能要求。
营运公司车队与修理公司车间的沟通：由营运公司机务科牵头，每月召开一次由修理公司车间主任、营运公司车队长、机务员及物资部门负责人参加的机务例会。会议主要通报上月机务工作情况、存在的问题和即将采取的措施：分析、认定机损、机械事故，并确定赔偿及处理事宜；确认返工复修的赔偿及交流车辆、配件质量信息；确认服务及质量投诉的处理或说明等内容。
其他沟通方式还有服务热线，意见箱，现场服务台，对路队、驾驶员走访等等。在充分有效沟通情况下，才能做到公交车辆“管、用、养、修”各方相互理解，更有利于各方相互协调发展。
4、推行机务管理质量评价体系
表二：车队机务管理质量评价标准
表三：一公司各车队机务管理质量评分表
5、改革周检制。现在的车队越来越庞大，有的车队所属线路6、7条，管理车数量达到100多辆左右。将“周检制”更名为机务例行检查，94、车队、分公司应成立规范操作检查小组。定期、不定期上线检查，反复宣传教育，纠正违规操作，明知故犯者应得到责任追究，特别严重的应调离岗位。有组织开展业务操作技能练兵、交流、比赛活动。可研究每年组织驾驶员操作应知应会等级考试，按等级挂钩技能工资的办法。
虽然机务工作是公交营运管理的一个重要组成部分，但要在运修分离体制下真正树立大机务观念，却有很长的路要走，加上运修双方经济上的割而不断和管理上的交叉，更增加了机务管理的协调难度。如果运修双方各自站在自身小团体的利益上敲如意算盘，只顾眼前利益，最终都将削弱自己的发展后劲，制约公交的可持续发展。对此，运、修分离后上级主管部门（集团公司）应有相应的部门及领导分工来对运修双方进行引导、协调及干预，直至对质量和经济矛盾进行最终仲裁，促使运修关系的正常化及保证修理公司的可持续发展，进而保证运营公司乃至整个公交企业的整体协调发展，共创公交事业美好的明天。
以上内容纯属个人观点，如有不当之处，请领导批评指正！
二Ｏ一四年八月
