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企业绩效考核工作的实践与思考
作者：杨横金
来源：《海峡科学》2010年第04期
[摘要]绩效考核在当前改善国有企业的管理中发挥了重要作用，笔者根据自己的工作实践，对企业绩效考核工作进行了探索，对存在的问题及对策作了深入思考。
[关键词] 绩效考核 工作实践 改进措施
绩效考核是绩效管理中的重要一环，也是一种有效的企业管理手段。采用科学的方法正确评价企业内部各部门和员工的工作绩效，以求达到激励员工、增强企业活力和竞争力、提高企业经济效益的目的。但是目前许多企业对绩效考核工作认识上存在不少误区，在执行上也不够彻底，导致绩效考核工作成效不明显。针对此问题，本文从福州榕福集团物业分公司近年来开展的绩效考核工作进行分析，探索适合国有中小型企业绩效考核工作的途径。
1企业概况及近年开展绩效管理工作分析
榕福集团物业分公司目前经营的租赁网点，原属市蔬菜公司、食品公司的销售网点、办公场所、住宅、加工场所等物业资产，这些网点总数达196个，面积约5.96万平方米，网点分布广，有的地处边远。如何维护这部分国有资产安全，使之权益不受侵犯，并通过资产的租赁经营，盘活国有资产，确保资产保值、增值，最大限度地提高资产的使用价值，是企业要实现的目标。
近年来分公司不断探索企业管理上的创新，通过定岗、定责；构建三级管理模式；开展绩效管理、加强绩效考核等措施来完善企业内部管理，主要做法有以下几个方面：
1.1 确定各职能科室和业务部门的岗位职责。分公司下设企划科、财务科、党群科、办公室等4个科室及3个业务部，并根据国家对国有企业有关政策要求、集团公司下达的任务以及经营租赁资产的工作特点，制定各科室、业务部和每一个工作岗位的职责。
1.2 构建三级管理框架。分公司对各科室、业务部以及科室对各业务部的管理为第一级；业务部对物业管理人员和租赁户的管理为第二级；物业管理人员对物业资产和租赁户的管理为第三级。
第一级管理：分公司有关领导对各科室履行职责情况进行监督检查，并通过组织有关科室对租赁网点进行抽查，发现问题对相关业务部发出整改通知书，要求业务部组织力量整改，有关科室予以配合，整改情况向分公司汇报。第二级管理：业务部通过了解租赁市场租金动态，做好到期网点的招租、续租工作，并对租赁户履行合同情况进行检查，发现不足，发出整改通知书，并跟踪整改情况；对物管员的管理是通过每周以“指令卡”的形式将有关任务和要求下达给各物管员，并通过定期对租赁网点的检查，监督物管员履行职责和工作的落实情况，有关评
价记录在“指令卡”上。第三级管理：物管员按照职责和业务部下达“指令卡”要求，按时收取租金、水电费等，并对租赁网点进行现场管理，要将网点存在问题、安全、计生隐患及时在“现场管理登记卡”记录，并及时向业务部汇报，同时向租户发出整改通知书，督促租户整改到位。
1.3 实施企业内部绩效考核。企业内部绩效考核对部门实行半年度考核和年度考核,对中层干部实行年度考核。企业针对不同部门和分公司中层干部分别制定目标考核表，按照设定的考核内容和考核标准进行考核。对科室和业务部的一般工作人员和物业管理员尚未制订具体考核标准，主要按照岗位职责和相关奖惩制度进行规范管理。
2企业绩效考核工作的重点和方法
企业组织实施绩效考核的重点是针对部门（职能科室和业务部）和中层干部。由企划科按照各部门和中层干部的职责，制定相应的考核标准，考核标准经过充分讨论和修改，最后由企业领导批准执行。
部门考核的方式是采取部门间的互评，考核的主要内容是部门的工作质量、工作能力和工作态度。考评周期是每半年组织一次。采取分散评价方式，即由考评者对其他部门做出评价，汇总考评者对各指标评分的平均值作为指标的最终得分，然后综合考虑各指标权重得到最后的评价分值。开展部门间的考评有利于促进部门间的合作和沟通，有利于工作流程的连结。对中层干部的考核，虽然是每年只进行一次，但企业比较重视，占用了较多的时间和人力。主要是由考评者对被考评的中层干部进行评议打分，考核内容依据中层干部的岗位职责，并从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核。由于中层干部属于企业核心员工，他们掌握企业核心业务，控制关键资源，加强对中层干部的考核工作，有利于激励他们在企业中发挥带动作用，对企业经营目标的实现和经营管理的顺利进行将产生重要的影响。
3当前企业绩效考核工作存在的问题
分公司绩效考核工作已经实践多年，对规范企业运作，发挥中层干部的作用，促进企业增效发挥了较好的作用。但通过绩效考核对提高员工积极性，改善企业管理的作用不明显，绩效考核实施过程还存在不足，归纳起来有以下几点：
3.1 考核目的不明确。主要是对绩效考核工作的重要性认识不足，认为考核结果仅与部门和职工的年终奖金有关，不了解绩效考核作为一种有效的企业管理手段，是改善企业经营管理的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。3.2 考核受主观因素影响。现行的考核方法不够科学，考核中经常是通过对被考核者的评议和打分，在很大的程度上靠的是评议人和考核者的个人印象和主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响，一定程度上影响了考核的结果。
3.3 员工参与程度不够。绩效考核工作中，仅为数不多职工代表参加对企业部门及其负责人进行评议，而职工本身不是绩效考核的对象，使绩效考核工作达不到激励员工、增强企业活力的目的。
3.4 绩效考核与日常管理工作还存在脱节。企业日常管理还不能严格按照规定的工作规范和工作程序开展，而且有关科室和部门以及被考核者平时工作的成效、存在的不足，没有详细的记录或记录不全，以致在绩效考核时，对照考核标准来评分就比较盲目。另外考核周期也不够合理，对任务绩效的指标，要缩短考核周期。
3.5 对考核结果不够重视。考核结束后，没有进行有效的反馈，对中层干部考核结果缺乏公开。考核对象对考核过程及考评者的评语不甚了解，更不晓得如何改进工作。考核的结果不能得到充分利用，也难以有效地与薪酬挂钩，耗费了大量的精力，结果不了了之。4对改进绩效考核工作的思考
4.1 提高全体员工对绩效考核目的性的认识。要充分认识到，绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益；反之企业管理就会出现偏差，不利于企业发展。企业管理层更要明白，绩效考核是提升企业管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。
4.2 考核指标体系必须统一、有效。有效的考核标准是根据工作来制订的。在正确制订各部门和岗位工作职责的基础上，制订出工作标准，而且所订立的标准应该是明确且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且员工也会努力去达到标准。在选择绩效考核的指标时，应尽可能将指标进行量化。
以制订员工绩效考核指标为例，要同时考虑任务绩效指标和周边绩效指标。任务绩效指标的制订主要是依据企业年度总目标以及分解到各工作岗位的目标任务、各岗位的工作内容、性质来确定各项考核要素，再综合考虑每一岗位所要承担的责任，最终确定考核指标和权重。任务绩效指标主要以工作质量、工作数量和工作进度为衡量标准，考核周期不能太长，以一个月为宜。所谓周边绩效指标，主要与员工个人素质和品格有关，衡量的是员工表现出来的工作热情； 能否帮助别人以及与他人合作工作的表现；能否严格遵守企业规章制度，能否履行、支持和维护企业的目标等，综合考虑这几方面因素，制订出周边绩效考核指标和权重，考核周期可以是半年或一年。
4.3 重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核过程中要重视与被考核者的沟通，了解被考核者对所担负工作的想法，有利于进一步改进企业的工作；绩效结果的反馈及运用也离不开主管和员工之间的沟通。通过绩效沟通和反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自身有待改进的方面。4.4 正确利用考核的结果。考核结果的应用必须引起足够的重视。一是用绩效考核的结果指导部门和员工工作的改进；二是通过绩效考核的结果公平地显示部门和员工对企业做出贡献的大小；三是根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升
降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。
参考文献：
[1] 杨廷钫,凌文辁.部门间考评的组织与实施[J].企业管理,2009,﹙2﹚:79-81.[2] 苏州,刘岚.核心员工的绩效管理[J].企业管理,2009,﹙9﹚:90-92.
