绩效管理由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“绩效管理绩效”。
第一章
1绩效：指那些经过评价的工作行为及其结果。2绩效性质：多因性、多维性、动态性。
3影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会。4绩效诊断：管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，判别员工低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。5绩效管理：（狭义）对绩效实现过程各要素的管理，通过制定绩效计划，绩效监控，绩效评估，绩效反馈四个环节持续改进个人和组织绩效水平的活动。6绩效管理特征：
1绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。
2它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。3它是一个过程，是一个包括若干环节的系统。
7绩效评价：就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，使员工绩效形成的不可或缺的因素。8绩效管理与绩效评价：（联系）绩效评价是绩效管理过程中非常重要的关键的一环节——1只有通过绩效评价这个环节，才能客观的将绩效水平转变形成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据。
2绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，包括评价什么内容、多长时间评价一次、谁来评价、怎样评价、评价结果如何应用，这些决策贯穿绩效管理过程的不同环节，但都围绕绩效评价进行的。
3绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。
（区别）1定位不同：绩管—是一个完整的管理过程；绩评—是管理过程的一个环节。2侧重点不同：绩管—其核心目标是员工和组织绩效的改进；绩评—是对员工绩效的判断和考评。3周期不同：绩管—贯穿管理的全过程；绩评—特定时期。4特征不同：绩管—强调沟通承诺；绩评—是事后评价。
9战略性人力资源管理：用战略系统和全局的眼光看待人力资源管理体系和人力资源管理的具体操作，强调人力资源管理必须着眼于企业战略目标的实现。
战~系统构建的影响因素：企业的环境、企业的使命、愿景、企业战略及人力资源战略与规划。
战~系统运作的基本要求：战略匹配性、战略弹性。10战略匹配性：（纵向匹配）
1人力资源整合计划、组织结构、组织文化与战略的匹配2人力资源具体实践活动与人力资源整合计划的匹配 3个题目标与组织目标的匹配。（横向匹配）
1人力资源整合计划与 组织结构及组织文化的匹配 2人力资源各种事件活动间的匹配 3个体成员间的匹配。
--战略匹配性是战略性人力资源管理的核心要求，企业要求要通过战略整合来保持企业战略与人力资源战略的一致性。----外部匹配（有 战略性互动匹配、突发性匹配）：指人力资源战略与企业战略以及企业发展阶段的一致性，同时考虑组织的动态性，并完全切合组织的特点。------内部匹配（有 作为一个理想的实践组合的匹配、作为整体性的匹配、“捆绑式”匹配）：是通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而实现的。
11战略性绩效管理：战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，有绩效计划、战略监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环。12战略性绩效管理系统模型：
1三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。
2四个环节：绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈、3五项关键决策：评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、评价结果如何应用。13绩效管理系统的评价标准： 1战略一致性 2明确性标准 3可接受性标准
4信度标准（信度，指测量的一致性程度，即一种评价方法所得到的结果的前后一致性，这种一致性程度作为指标来判断考核方法的可靠性）5效度标准。（效度，主要指绩效评价是否评价了要评价的内容，即评价系统与所要测量的工作和绩效的相关程度，简言之就是测量与目的之间的相关性）第二章
1表现性绩效评价：由主管根据绩效周期内的工作表现对下属做出评价的绩效管理模式。（优：作为传统的人事评价技术，创造并积累了很多具体的方法和技术）（缺陷；没有很好的与整个组织的战略相承接，没有成为组织绩效管理的战略工具，而只是一种纯粹的人事评价工具）2目标管理：有组织提出的一定时期的总目标，经过自上而下的分解，分解为部门目标和个人目标。部门和个人会根据手中掌握的资源及前一时期的目标实现情况对目标提出自下而上的修正，直到双方达成一致，目标就成为一定时期内考核部门和个人的重要依据，从而使组织总目标得以实现的一种管理模式。
3对目标管理的评价：与传统的表现性评价相比，目标管理取得了长足的进步。
1它重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下属参与，由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。
2通过专门的管理过程，是组织各级主管及成员都明确了组织目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。
3实施目标管理过程中，监督成分较少，控制目标实现的能力很强。
-----不足：1目标管理忽视里组织中本位主义以及员工的惰性
2目标商定需要上下沟通、统一思想，要耗费大量的时间和成本。
3目标及绩效标准难以确定。
4目标管理使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，即可以再考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期利益。
-------目标管理思想史上具有划时代意义。不仅作为一种绩效管理工具，为未来绩效管理的发展奠定了基础，而且作为一种先进的管理思想，对后期的很多管理学理论产生了重大影响。
4标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较分析判断，从而是自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。5标杆管理的类型：
1内部标杆管理2竞争标杆管理 3职能标杆管理4流程标杆管理 6标杆管理的作用：
1标杆管理是一种绩效管理工具。2标杆管理有助于建立学习型组织。3标杆管理有助于企业的长远发展。7标杆管理的实施步骤： 1确认标杆管理的目标 2确定比较目标
3收集与分析，确定标杆 4系统学习和改进 5评价与提高。
8标杆管理中主要存在以下五类缺陷： 1标杆主体选择缺陷 2标杆瞄准的缺陷
3标杆瞄准执行成选择的缺陷 4过程调整的缺陷 5忽视创新性的缺陷。
9关键绩效指标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。
内涵：1是衡量企业战略实施效果的关键指标。2体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标 3反应的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素 4用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。第三章：
1绩效计划：全新的绩效周期开始时，各级管理者与员工一起，旧员工在绩效周期内要做什么，为什么做，需做到什么程度，何时应做完，员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议，这份协议达成过程就是绩效计划。
2绩效计划的目的和作用：给出行动的方向，降低变化的冲击，减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。3绩效计划特征: 1~是管理者与员工双向沟通的过程 2~是关于工作目标和标准的契约 3~是全员参与的过程
4绩效计划步骤：1准备阶段2沟通阶段3制定计划阶段 5绩效计划的关键点：
1绩效计划必须与组织战略相承接 2~应当面向评价
3~过程中的员工参与和承诺
6绩效评价指标：就是评价因子或评价项目。构成要素：1指标名称2指标定义3标志4标度
基本要求：1内涵明确、清晰2具有独立性3具有针对性 分类：
1据评价内容分：工作业绩，工作能力，工作态度评价指标
2软指标和硬指标
3“特质，行为，结果”三类绩效评价指标 7系统评价理论：是将评价对象是唯一个系统，评价指标，指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作。从绩效评价指标体系的设计来看，系统评价理论具有更加直接的指导意义每个组织在设计其绩效评价指标时，通常都是在实现形成的一个指标库的基础上进行的，之后就可以在这个指标库的基础上针对所评价职位的特点进想进一步的选择，从而确定于各个职位相对应的评价指标体系。其一：指标库实际上就是一个系统。其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统。其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。8目标一致性理论：运用于绩效评价活动室的具体含义是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。关系如下：
三者之间影响表现在以下三个“一致性”：
1绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。
2绩效评价指标体系与绩效评价的目标的一致性。
3绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。评价对象的系统运行目标—影响—》绩效评价的指标体系和绩效评价的目的，同时绩效评价的目的又影响绩效评价的指标体系
59绩效考评指标的选择原则： 1目标一致性原则 2独立性与差异性原则 3可测性原则 4少而精原则
10绩效考评指标的选择依据： 1绩效考评的目的2评价对象所承担的工作内容和绩效标准 3次获取评价所需信息的便利程度 11绩效考评指标的选择方法：
1工作分析法2个案研究法3问卷调查法 4专题访谈法5经验总结法
12绩效考评指标体系的设计原则：
1定量指标为主，定性指标为辅2少而精原则 13构件绩效考评指标体系等步骤： 1设计绩效考评指标率
2针对不同职位的特点选择不同的绩效考评指标 3确定不同的指标的权重。
14评价周期：多长时间进行一次评价 15评价周期决策影响因素： 1评价指标
2企业所在行业的特征 3职位职能类型
4绩效管理实施的时间
16制定绩效目标的SMART原则
1明确具体2可衡量来的3可达到的，有行为导向的来来4切实可行的5受时间资源限制的 17制定绩效目标应注意以下三点：
1不要与混淆需要达到的目标和切实可行的目标
2必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中 3目标应该是动态的第四章：绩效监控（小题）
1绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采用恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防和解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。
2目的：旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。内容：一般是在确定不的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为，具体内同就是绩效计划环节中确定的评价要素，评价指标和绩效目标。
3关键点：1管理着领导风格的选择和绩效辅导水平2管理者和下属见绩效沟通的有效性3绩效评价信息的有效性
4沟通含义：双方之间的信息交流过程
5技校沟通：管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。6绩效沟通的方式：1正式的技校沟通（正式的书面报告；管理者与员工之间的定期会面）2非正式的绩效沟通 7建设性沟通:解决问题的前提下强化积极地人际关系的沟通方式。
关键：换位思考
8建设性沟通技巧在组织信息时的运用原则： 1完全性原则2对称性原则
9建设性沟通技巧三个合理定位原则： 1对事不对人的东为原则 2责任导向定位原则 3事实导向的定位原则 第五章
1绩效评价过程：确立目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果。2绩效评价系统构成：组织的发展战略及经营目标（是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素）、组织 部门 个人绩效评价指标。3评价系统的设计要求（特征）：战略一致性（目标一致性）、反映组织的特征、客观性、准确性、可接受性、可控性、及时性、应变性。还应注意：可控制与不可控制、量化与非量化、财务性指标和非财务性指标、单一性与多重性。
4选择绩效评价主体的一般原则：（1）绩效评价主体 所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。
（2）~应对所评价职位的工作内容有一定的了解。（3）有助于实现一定的管理目的。5评价主体：
（1）上级评价：优点—了解业务内容；处于最佳的观测位置；服务于管理目的。缺点—受主观因素的影响。适用范围---适用于奖惩、信息反馈、和人员配备（晋升 降职）
（2）同级评价：优点—相互比较了解。缺点—为利益会出现故意贬低的状况。适用—团队型工作或项目小组。（3）本人评价（自我评价）：优—有助于全面认识自身的各项技能。缺—高估自己。适用—个人职业生涯发展和培训。
（4）下级评价：优—较有利的观测位置上级的行为；能够有效诊断管理者的管理风格。缺—碍于情面不说实话。适用—评价领导艺术，评价管理行为，评价公正性，不适合对于做事的程度进行评估。
（5）客户和供应商评价：优—组织外部信息，一般客观公正。缺—有时不太容易获得对方的合作支持。适用—要改进组织绩效或服务水平。6评价者误区：
1晕轮效应（由于个别特性评价而影响整体印象的倾向）2逻辑误差（评价者对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而造成的误差，主要原因：两个评价要素的高相关性）3宽大化倾向4严格化倾向
5中心化倾向（评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开）
6首因效应（员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响）
7近因效应（评价者只凭员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论）8评价者个人偏见
9溢出效应（指因评价对象在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级）
7避免评价者误区的方法：
首要方法：通过培训使用评价者认识各种评价误区，从而
使他们有意识的避免这些误区的发生。缺点---描述法没有统一的标准，难以对多个评价对象进行（1）清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误客观、公正的比较，而且与评价者的文字写作水平关系较差以及各种错误倾向的发生。大，因而不适用与评价性评价，而适用于发展性评价。（2）使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化第六章 倾向及中心化倾向。1绩效反馈：就是使员工了解自身绩效水平的各种管理手（3）在必要的时候，结合使用比较法（排序法、对比法、段。是绩效沟通最主要的形式。其最重要的实现手段是管人物比较法、强制分配法），避免宽大化倾向、严格化倾理者与员工之间的有效沟通。向、中心化倾向。2绩效反馈三要素：反馈信息、反馈资源、反馈接受者。（4）使评价者有足够的时间和渠道，加强对评价对象的3绩效反馈三类：负面反馈、中立反馈、正面反馈。
了解，必要时候甚至可以延期进行评价，避免宽大化倾向
和中心化倾向。
（5）培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，以提高评价者对整个评价系统的信心，避免宽大化、中心化倾向。（6）通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，避免首因效应、近因效应和溢出效应。8绩效评价方法：
（1）绝对评价：[1] 量表法（人与客观标准相比较）：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标度的标准对评价对象作出判断并打分，最后汇总计算总分，得出最终的绩效评价结果。
优---评价结果客观准确，可以再不通员工之间进行横向比较，得出的评价结果能够直接有效地运用于各类人力资源管理决策。
缺点---量表法的设计需要耗费大量的时间和精力，并且由于评价指标和权重的设计专业性很强，因此通常需要专家的协助，另外，如果对评价指标的解释不一致，会出现主
观误差。[2]目标管理法（人与目标相比较）指目标管理理论在绩效评价中的运用。实施步骤：确定组织目标、确定部门目标、在部门范围内讨论部门目标、确定个人目标、进行绩效评价、提供绩效反馈。优---公平，有较高的有效性，利于加强员工与管理者之间的沟通，通过指导和监控目标的实现过程，提高员工的工作绩效。
（2）相对评价（比较法）是人与人相比较。（排序法、配对比较法、任务比较法、强制分配法）
优点—是最方便的评价方法评价结果一目了然，作为各类管理决策的依据时也十分方便，被广泛应用。
缺点—得出的评价结果无法再不同评价群体之间进行横向比较，而且很难找出充分的理由说明最终评价结果的合理性，因此往往很难让员工接受评价结果，也很难为奖金分配决策提供令人信服的依据；并且无法找出绩效差距的原因，因而也就很难缩小绩效差距。
（3）描述法：各类绩效评价方法的必要补充。（能力记录法、态度记录法、工作业绩记录法、指导记录法和关键事件法）
优点---在设计和使用上比较容易，实用性很强，因而适用于对任何人的单独评价。
