我国国有企业绩效管理存在的难题探讨由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“国有企业绩效管理难点”。
我国国有企业绩效管理难题的探讨
学号： 姓名： 班级
［摘要］随着中国经济的发展，各国企业竞争越发的激烈。所以国有企业在发展中寻找着正确合适的绩效管理作为有效途径来改善自己。本文拟从国有企业绩效管理现状入手, 阐述目前国有企业绩效管理的现状，分析目前国有企业绩效管理过程中存在的问题, 例如体系的建立这种长期存在的问题等等。进而提出笔者认为可以改善企业绩效管理的一些措施及方法。
［关键词］国有企业绩效管理；绩效管理问题；解决对策
DISCUSS THE PROBLEMS OF PERFORMANCE
MANAGEMENT IN CHINA STATE-OWNED ENTERPRISE
SUMMARY: With the development of China's economy, countries enterprise competition becoming especially fierce.So the state-owned enterprise in developing looking for the right performance management as a effective way to improve yourself.This paper from the state-owned enterprise performance management, this paper expounds the present situation of state-owned enterprise performance at present status of the management of the state-owned enterprise performance analysis of the present problems in the course of management, for example to establish the system of the long-term existing problems and so on.And then put forward the author thinks that can improve enterprise performance management of some of the measures and methods.KEY WORDS: State-owned enterprise performance management;Performance management iues;Solutions
引言
随着经济的全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。国有企业改革与发展过程中,为了提高自己的竞争能力和适应能力,都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本,它们也能从一定程度上改善绩效,但是,如果缺少客观的评价体系,那么它们只能达到一个短期激励的效果。即在一定时期内虽然能够提高员工个人绩效, 但不能够从根本上改善企业的整体绩效。要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致, 我们必须建立一个有效的评价绩效和界定
绩效的绩效管理体系, 即我们所说的“绩效管理”。绩效管理作为企业人力资源管理中的重要部分，是为了提高绩效，防止绩效不佳，帮助企业提高生产力，实现企业目标。在使用过程中，用得好就会提高公司的绩效，促进公司的发展，能够挖掘出员工的潜力，使员工的个人目标与企业的发展一致，协调好两者的关系。绩效管理作为一种评估员工表现的手段已经建立一套完整的体系，我国企业的绩效管理也取得了一定的成就，但是还存在诸多不足之处。本文拟从国有企业绩效管理现状入手,分析目前国有企业绩效管理过程中存在的问题,进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。
一、我国企业绩效管理的现状及存在问题
（一）企业绩效管理的现状
1.对绩效管理的目的与作用存在理解误区
目前, 有不少员工认为考核的作用在于提供奖金分配的依据,这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致绩效考核成了薪酬制度的补充, 企业为了薪酬而不是进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途。事实上, 绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统, 它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为, 改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效,及时进行结果反馈, 最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外,有些企业长期以来执
行扣奖制度, 只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往,员工就有了考核是对员工错误行为的惩罚的认识,这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的平均主义,绩效优者多得,绩效劣者少得甚至不得。
2.缺乏绩效管理体系构建的整体思路, 考核监督机制缺失
一方面,由于体系本身监督机制的缺失, 缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中, 损害考核的权威与公正,影响员工满意度。另一方面, 考核结果关系到每位员工的切身利益, 员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注, 但监督机制的缺失, 使考核操作过程无法公开化、透明化, 员工难免会捕风捉影, 产生无端猜疑, 使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。
3.考核内容与企业战略脱节,考核指标设计缺乏科学性
企业传统的绩效考核大多是从德、能、勤、绩四个方面, 由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序,从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下, 考核指标与企业发展战略完全脱节,考核指标的设计难以体现企业发展要求。同时,由于个别绩效指标难以区分绩效优劣层次,评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素,从而影响绩效考核的公信力。在以战略为导向的管理时代,绩效管理已成为战略管理的重要组成部分,是对战略实施过程进行测评与监控的最重要因素。为此,绩效考核指标的设计必须以战略为导向,充分体现企业的战略发展目标。
（二）企业绩效管理存在问题
1.对绩效管理理念的认识不准确
我国很多企业认为，绩效管理就是对员工完成任务，实现目标的绩效进行考核，然后将考核结果与工资、奖金挂钩，再用于激发员工工作热情，实现企业最大利润的这样一种循环往复的管理过程。结果，奖金发放成为绩效管理的惟一目的，或者说，企业对员工进行绩效考核，将绩效成绩仅应用在了薪酬分配。绩效管理就是绩效考核，这种对绩效管理断章取义理解的状况，导致绩效管理没有按照完整的程序运行。
实际上绩效管理和绩效考核有着明显差异：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统；而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展，只是事后考核工作结果。
2.只注重考核，缺乏沟通
绩效管理是一个员工与管理层双向沟通的动态过程。目前企业中存在注重考核，缺乏通过的问题。在实践中，大多数企业做的绩效管理一般是单方面的，只是管理者对员工的事情，在绩效管理过程中要么缺乏沟通，要么沟通不畅，要么走过场、搞形式主义、做表面文章，很少或者干脆没有考虑员工的因素，忽略了员工在绩效管理中的地位和作用。在绩效管理初期，只是将考核方案公布，将考核表格发放，而没有进行上级主动与下属就本期内绩效计划的目标和内容、以及实施目标的措施、步骤和方法进行绩效计划面谈；在绩效管理活动的过程中，也缺少主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法新技术应用、新技能培训等方面的绩效指导面谈；在绩效管理末期，沟通也仅限于进行考核评分，形成考核结果，而缺乏对绩效计划的贯彻执行情况、员工工作表现和工作业绩等方面进行全面的回顾、总结和评估；绩效活动完成后，往往仅限于公布考核结果，而相关信息的反馈则很少，也难以为下一期绩效管理活动创造条件。
3.绩效管理与战略目标脱节
绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而,现实中不少企业的问题是每年年底各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却不是很好。究其原因,最主要的还是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,是自下而上的审报,而不是自上而下的分解。这样,绩效管理与战略实施发生了脱节现象,就难以引导所有员工趋向组织的目标。
二、加强企业绩效管理的对策
有效的绩效管理系统，可以帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平。针对上述目前国有企业绩效管理中存在的问题，笔者认为可采取以下对策：
(一)建立完善的绩效管理体系
走出绩效考核等同于绩效管理的误区绩效考核与绩效管理两个概念既有联系又有区别。绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理侧重于
信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。完整的绩效管理系统过程包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核评估、绩效反馈和绩效评估结果应用这五个相互依存的环节。绩效管理体系下的五个环节各自承担着不同的职责，他们之间相辅相成有着不可或缺的联系，所以不能厚此薄彼，也不能避重就轻。绩效考核在绩效管理体系下也自成一个系统，它是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。要建立客观准确的绩效评估何体系，提高绩效考核标准的科学性、可操作性，充分发挥绩效考核的作用，一要进行认真细致的工作分析，制定出切实可行的考核标准，二要形成有效的人力资源管理机制，把绩效考核的结果放大到员工的选、育、用、留等环节。同时还因遵循以下原则:一是关注战略导引指标。战略导引指标是绩效考核资源中最有价值的部分，只有抓住了战略导引指标，绩效考核工作才有了坚实的基础。二是定量指标为主，定性指标为辅原则。
（二）保持持续不断的双向绩效沟通
绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。绩效沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的全过程，需要持续不断地进行，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。因此，有效实施绩效管理，必须做好管理者和员工的绩效沟通，让绩效管理成为管理者和员工的持续不断的沟通过程。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和策略也会出现不可预 料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有这些都需要管理者发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在员 工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整
（三）确定符合企业实际情况的绩效管理目标
绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向问题，做好绩效管理，必须首先明确绩效管理的目标与方向，使企业绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在目标分解和逐步逐层的落实过程中，就可以把绩效指标体系建立，也就使企业战略目标与绩效指标体系有机结合。具体可分几个步骤：一是企业战略定位，明确战略主题，建立战略图，确定公司级的考核指标；二是确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，将企业战略目标分解到各部门，确定部门的目标绩效管理子系统；三是根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取KPI 指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。
以上便是笔者对于我国国有企业现行的状况，问题及其可采取的对策的一点略见。
参考文献
[1] 雷军.论企业绩效管理存在的问题及解决对策.管理视野.2009.5；
[2] 孙连民.企业绩效管理必须抓好三个环节.胜利油田师范专科学校学报.2003.9
[3] 张富强，李秀丽.企业绩效管理常见问题与对策分析.科技信息.2009.7
[4] 李铁源.企业绩效管理中存在的问题及对策.经济纵横.2008.3
[5] 杨大彩,刘永涛,翟从敏.企业绩效管理中存在的问题及对策研究.2009
[6] 卢轶遐,陈昌权.企业绩效管理中的问题与对策.2003.6
[7] 孙红丽，韩月娥.浅析企业绩效管理中的几个问题.华北电力大学学报.2004
[8] 马燕.试论企业绩效管理中存在的问题及对策.企业管理.2005.9
[9] 周莲芳.思想政治教育与人的全面发展.淮阴师范学院教育科学论坛.2006
[10] 刘玉军.我国企业绩效管理问题的分析.现代情报.2004.6
