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企业绩效管理的问题和对策
摘要: 实施绩效管理是人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具, 是培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径, 对企业实现
制度性的可持续发展起着显著作用。但在企业人力资源绩效管理的具体实践中, 却存在各种各样的问题, 严重地妨碍和削弱了人力资源绩效管
理作用的发挥。本文就我国企业从绩效管理现状入手, 分析目前绩效管理过程中存在的问题, 进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。
关键词: 绩效管理;考核
对人力资源的绩效实施科学的管理已经成为企业人力资源管理
工作中一项重要的手段和开发工具, 成为企业充分利用资源、培育核 心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径, 对企业实现制度性的可持 续发展起着显著的支持作用。但是, 在企业人力资源绩效管理的具体 实践中, 却存在各式各样的问题, 严重地妨碍和削弱了人力资源绩效 管理应起的作用。据调查, 有30～50%的员工认为, 企业所谓的正规的 绩效考核是无效的。
一、对绩效管理的现状及存在问题的分析
1.对绩效管理认识不足。许多管理人员认为绩效考评等于绩效管
理。杰克·韦尔奇在谈到绩效管理时说, 绩效管理体制实施成功的企业 不超过10%。这种说法也验证在中国企业身上, 企业管理者没有真正 理解绩效管理系统的真实含义, 没有将之视为一个系统, 而是简单地 理解为考核评估, 认为考核评估了就是绩效管理。
2.沟通不畅、反馈不及时。要做好绩效管理工作就必须有良好的 沟通与反馈机制, 让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成 果。绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工的指 导与开发, 最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。目前在许 多中小企业的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善。尽管制定了绩 效考评的反馈、申诉制度, 但由于缺乏信息反馈和有效沟通, 员工不知 道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向, 绩效考评工作无法达到 改进管理绩效的目的, 进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩 效考评找到了问题却解决不了问题, 企业中大多数部门领导不重视与 员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会, 缺乏管理技 巧, 企业要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。
3.绩效管理与战略目标脱节。企业各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的, 而是根据各自的工作内容提出的, 即是自下 而上的申报, 而不是自上而下的分解。这样, 绩效管理与战略目标发生 了脱节现象, 难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业 战略实施的有效工具, 能否将战略目标层层分解落实到每位员工身 上, 促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。绩效管 理实际上是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程, 变 企业高层承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力, 从而把 组织变成一个有机的整体。
4.绩效指标设置不科学。选择和确定什么样的绩效指标是考评中 一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。企业在实践中, 追求指标
体系的全面和完整, 所采用的绩效指标, 职能部门方面是部门职责的完成情况, 员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素, 可谓是做到了面面
俱到。然而, 在如何使考评的标准尽可能地量化而具有可操作性, 并与
绩效计划相结合等方面却考虑不周。而作为绩效管理, 应该主要抓住
关键业绩指标, 针对不同的员工建立个性化的考评指标, 将员工的行
为引向组织的目标方向, 太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和
降低员工的满意度, 影响对员工行为的引导作用。企业的绩效考评机
制属于一种非参与性的评价制度, 员工被动地接受任务、目标模糊、责
任不明确, 工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行
评价与考核, 偏差较大, 无法激发员工的积极性。过多定性化指标的存
在, 自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判
断, 影响了考评工作的严肃性与有效性。
二、有效实施绩效管理的对策及建议
企业绩效管理不仅是要实现绩效考评模式的转变, 更重要的是实
现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升, 建立起完整的、科学的绩效管理体系。
1.树立科学绩效管理观念, 指导科学的绩效管理。绩效管理不是
管理者对员工挥舞的“大棒”, 也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距, 而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力, 真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。
2.开展工作分析, 设定可行的绩效目标, 增强绩效考评的可操作
性。
(1)在企业人力资源管理实务中, 强调“以岗位为核心的人力资源
管理整体解决方案”。实际上, 就是指企业人力资源管理的一切职能,都要以工作分析为基础。
(2)员工的绩效目标来源于部门目标的层层分解和职位应负的责
任。绩效目标的设立是一种协调过程。
(3)绩效考评指标应尽量量化, 不能量化的要尽量细化, 以提高考
评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。为每个员工确
定明确的工作目标, 从而实现员工的自我控制。
3.营造良好的平等沟通氛围, 做好绩效面谈工作, 建立建全绩效
反馈机制。
(1)绩效沟通是绩效管理的重要环节, 绩效沟通的主要目的在于
改善及增强考评者与被考评者之间的关系;分析、确认、显示被考评者的强项与弱点, 帮助被考评者善用强项与正视弱点;明晰被考评者发
展及训练的需要, 以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考评者
现阶段的工作表现, 为被考评者订立下阶段的目标, 作为日后工作表
现的标准。
(2)绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目
标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和
改进点达成共识以后, 确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。
(3)基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节,是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向 或多向沟通, 依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料, 在分析 和判断基础上形成考评成绩, 并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制 度。绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制, 如果有些员工对自己所 得到的绩效评价结果有不同意见, 可以在一定时间内通过该程序谋求 分歧的解决。
总的来说, 绩效管理作为一个有效的管理工具, 它提供的绝对不 仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进和业绩提高, 激 励员工业绩持续改进, 并最终实现组织战略目标。
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