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构建学习型组织之培训工作亮点
“学而时习之，不亦说乎”，为紧跟公司发展战略步伐，配合公司战略发展目标，充分利用人才培养资源，落实公司人才发展战略，提升培训绩效转化效果，2009年至2010年期间，我部逐步搭建完善公司人才培养体系，人才培养工作围绕着推动公司实现学习型组织转化的目标展开。
2009年，我部因应公司未来门店开拓人才的迫切需求，先后组建了三个人才梯队：储备店长梯队、中层骨干梯队、储备菁英梯队，并实践推行后备人才轮岗见习培养工作，建立践行应届大学生入职培养的管理与运作机制。
2009年三月和五月，在公司领导的倡导和推动下，先后成立了店长俱乐部和菁英训练营，通过项目化的培训管理模式，通过户外拓展、专业系列课程、内部实操培训、项目设计、商务考察等多种形式，分别对应组织重庆、成都、外区门店等商务考察学习，对各梯队人才开展各项培养、训练，助推储备人才成长。
与此同时，为配合公司战略发展目标，加快培养复合型的人才队伍，拓展员工的职业生涯发展空间，我部制定了《后备人才轮岗见习管理办法》，并于同年，分别从店长俱乐部及菁英训练营中挑选会员到以“见习店长“及”见习经理助理“的名义到各门店挂职，在辅导导师的指导下，按照原定计划学习了门店营运、物业管理、公共关系等方面的知识，为培养他们成为门店管理人才打下扎实基础，加速公司储备人才的成长。
为帮助大学毕业生逐步深入地了解公司的管理与运作，为快速融
入企业、投身工作岗位做好思想上和心理上的准备，我部拟定了《应届大学毕业生入职培养实施办法》，并参照该管理办法，落实组织大学毕业生完成了关于企业概况、企业文化、公司经营业态、购物中心运营模式等概况性、属于零售业“常识”的基础培训，接受了管理上司与自我管理、“社会人”转变、商务礼仪、团队户外拓展等心理调节、素质提升类的课程。
2010年，继续秉承以“系统、实用、高效”为培训指导原则，我部着力内训师队伍建设、店长俱乐部实战培训、中层关键人才试行公选课制度、《储备人才培养开发管理办法》标准化文件编写等培训相关的工作。
2010年期间，我部继2008年建立《人才培训开发制度》后，建立《内部培训讲师、辅导导师津贴发放办法》，对内训师规范管理工作给予相应补充；同时，于2月份，开展了第二期内训师选拔与培训工作，邀请内训师进行课程开发，逐步建立完善公司信息类、门店营运类、物业管理类、商场管理类、一线实操类等培训课题。
店长俱乐部在2009年破茧而出后，经过一年的探索和发展，进一步确立围绕提高经营能力这一主题，开展多项具有实战意义的培训，如参加商学院组织的香港研修班、“营运有道—全面提升百货门店营运能力”、“百货销售业绩倍增策略”、“创新思维训练”及我部组织的“职业化竞争力”、“非财务人员的财务管理沙盘模拟”，并在今年7月份组织了店长俱乐部成员赴武汉进行专题考察调研。通过一系列课程学习，尤其是香港研修班的学习，让学员掌握了前沿的零售业理论，考察了香港著名购物中心营运管理，拓宽了门店营运管理视野，学员积极结合公司与自身的实际情况和发展方向，向专家提出问题，教学双方积极互动，成效显著。而通过“营运有道”“业绩倍增策略”“财务沙盘训练”三项培训，从营运、促销、财务三个角度对学员进行训练，反响热烈。
中层关键人才作为公司经营方针的关键执行者和发展的后备力量，为提升中层关键人才的学习主动性，我部对中层关键人才培训模式进行更深入探索和研究。在提升学员自主学习性及提高课程针对性的前提下，试行了管理、专业类课程公开选课制度，共提供“心理学与员工发展”、“商务谈判攻略”、“卓越执行力”、“财务控制与内部审计”“高效能人士的七个好习惯”等12个公选课程及组织“职业化竞争力”、“MTP中层管理者管理技能培训”内训课程。整体内容涵盖人力资源，财务审计、销售管理、企业文化、计算机技术等多个领域，来自门店店长、部门/商场经理、新提拔中层干部、新门店主任等各层级人员共计40多人/次参加了课程选课，学员自主学习，主动学习的热情有效提高，培训针对性、实战性也得到进一步加强。为加快复合型人才培养的速度，完善人力资源管理体系，构筑搭建员工职业发展平台，提升人才培养效果，我部在紧扣公司发展战略的前提下，以百货、电器、超市、购物中心等业态共同发展所需的复合型人才队伍为基础，依据公司人力资源规划及胜任素质模型调研项目成果——储备人才培养模式，结合管理年工作，编制了《储备人才培养开发管理办法》标准化文件。该标准化文件，在整体延用《后备人才轮岗见习管理办法》中的培养流程与模式的基础上，针对储备人才培养总体规划、轮岗培养路径中对应的轮岗要点与时间周期不够明晰以及培养流程、管理模式的操作性不够完善等问题，对应地予以补充规范。
