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黄埔领导力五大原则：高管不能不懂的底线思维
——中国企业高管必读之作
锡恩公司首席顾问姜汝祥博士
很多人问我如何做一个领导？坦荡地说，我没有资格告诉大家多少，但我接触过大大小小几万个企业家，与中国几乎所有最著名的企业家或多或少都做过交流，有的甚至成了知音。我想，我把我自己，以及他们的经验总结一下，献给我们的高管们！应当是大有裨益的！
我在摩托罗拉公司做过高管，在为中国成长型企业服务的时候，深感我们总经理或者总裁之所以难做，是由于我们的大部分高管有管理能力，但却缺乏领导力！
什么是领导力？领导力是让下属自愿服从的能力！请记住，关键核心在自愿这两个字上！管理靠的是权力，但领导力却是一种影响力，或者说人格魅力，我们的客户中管理人员，特别是高管，在管理的时候，更多的是靠权力管理，而不能让员工自愿的服从，主要的原因，就是因为大家没有经过真正的领导力训练，不知道如何去提升自己的领导力。其实提升领导力，只要遵循五大原则，就可以成为一位优秀的领导者。
黄埔领导力第一原则：从人入手――没有充足的后备队伍，管理者是狼性不起来的！做领导者，永远都要把新鲜血液作为管理的前提！想想吧，江总为什么大量进上海体系的人？胡总为什么大量进团派的人？表面上看，这是所谓的亲信，其实这是管理的出发点：你没有自己的人，你就没有资格管理，让现有的人员听你的，因为你的心态一开始首先就输了！
为什么已婚男人或有女朋友的男人追女孩往往比未婚青年容易成功？不是女孩子有问题，而是心态不同，已婚男人或有女朋友的男人手里有人，心态自然好，而未婚青年因为太想得到而往往委曲求全，结果反而弄巧成拙！
同样，太在意失去员工，尤其是优秀员工的领导，心情没有错，但心态却错了，违反了领导力的基本准则，这就是领导力是员工自愿的服从，而自愿服从永远是建立在下属相互竞争的基础上！公司经营的本质是经营人，经营人的前提是这个市场是一个员工竞争领导的市场，而不是领导竞争员工的市场！
做领导，最可怕的是做之前害怕失去谁，这样心态就输掉了，做领导的第一件事就是要有一种心态，先假定所有人都不跟我干，我一样可以做！然后问自己，什么情况下别人跟我干？什么情况下，他不跟我干？然后你就做那些让别人跟你干的事就好了！
如何让别人自愿跟从你呢？那就是制度威严！标准要低，但执行要严！很多领导认为，不执行，是因为制度不够多，没有制度不行，但制度多其实是软弱的表现！任何制度背后必须有强人！正像法律背后是军队与警察一样！管理靠的是制度和流程，但制度与流程后是领导者的强硬。有了军队与警察，法律之下就有了合作，同样，有了领导在制度与流程的强硬，就有领导与员工之间的合作。
在任何一个下面的人在暗地里较劲的公司，在任何一个领导者在制度与流程前可以让某几个能人谈判的公司，管理成本都是天文数字，红绿灯是用来遵守的，不是用来谈判的！
黄埔领导力第二原则：制造稀缺―――不懂稀缺的领导者，其实是不懂自己的价值！你不会把宝石放在阳台，你也不会穿西服上厨房，原因很简单，宝石很贵，西服也很贵，你要把宝石放在保险箱，你也只在特殊的场合地方才穿西服，这一切都因为宝石与西服的稀缺！
那些把宝石放在阳台，那些穿西服下厨房的行为，只能说明一件事，要么是宝石太多，西服太多，要么是他不懂宝石与西服的价值！
价值是由稀缺决定的，空气很重要，但空气不稀缺，所以，空气不值钱！同样水很重要，但水不稀缺，所以，水也不值钱！很多收藏品其实没有什么价值，但它稀缺，所以值钱！
领导者经常做的一件没有领导力的事，就是不懂得自己是稀缺的，不懂得领导其实就是经营稀缺的-1-
人！企业文化重要吗？重要，但如果象空气一样重要，但却不稀缺，便没有价值！
重要与价值是两回事！很多领导者总想给下属好处，比如发奖金最好大多数人都有！比如打造团队的时候，最好每个人都说点好话！他们不知道这样做很重要，但这样做却没有价值！为什么奥运会的比赛，只颁奖牌给前三名，这就是稀缺。
一个有价值的人，做什么事，都永远要问，我如何把我的价值变成别人的价值？！这样他就永远不会把战线做大。他就永远做“有限”的事！那些凡事都想做的人，其实都是很狂妄的人，他们以为自己什么事都能够做好，才会什么事都做！一个真正有价值的人，会懂得价值一旦不稀缺，就没有价值，所以，他永远只做少，不做多！做少又要有价值，那做之前的选择就很重要了！
比如领导如何做招聘？他一定是先经营公司最优秀的人，再让这些优秀的人去招聘。这批优秀的人就叫企业“明星”，而没有明星的公司叫做“失范”，就是失去榜样，一个公司没有标准和榜样，就被迫让每个人去做自己的标准，那就叫乌合之众！
树立明星的目的在于让所有人明白，你喜欢什么，不喜欢什么，这样就没有员工猜测你了！所有的人知道应该怎么去做，这就是用标准来管理（一流公司做标准）！榜样永远不能只靠制度制造出来，因为榜样是一种文化，制度有了榜样才有真正的制度！想想吧，市场经济要没有比尔盖茨，没有李嘉诚这样的财富明星，这样的经济如何运营？
但这样做需要一个前提，这就是开放，比尔盖茨，与李嘉诚是在市场打拼出来的，人人皆可成功，这才是明星真正的价值！这样就把明星标准做成所有人都可以走的一条通道。反过来，再把走这个通道的过程制度化。
一旦把这个过程做公开、做透，人们就不会不仇恨富人和明星，人们仇富并不是真正仇恨财富，而是没有机会做富人和明星。
黄埔领导力第三原则：小团队核变――领导者永远都需要亲信，领导就是服务，领导就是牺牲！
领导者永远都是需要一个亲信的，没有亲信，你如何执行你的战略与想法？只是亲信我们要做公开而不是封闭，要做成一个ＰＫ体系，因为亲信执行的是公司的战略，你的想法本质上是执行公司的战略！
既然是执行战略，那就意味着这批人首先要懂战略？什么叫战略？所谓战略，大部分是那种超越眼前利益的行为，销售人员为什么大多做不了领导，就是因为长期的让他们习惯了“不见鬼子不挂弦”！结果，好处是结果导向，坏处是这样的人，打不了“不见鬼子也挂弦”的大仗！
所以，公开打造一个小团队，让这一批人懂得领导就是牺牲，牺牲是福，因为领导永远是团队中最大的受益者，只是你要懂牺牲在前，享受在后！
这种行为，我们叫领导力投资！在你打造这个小团队的时候，你就要要求这些人失去些什么？这就叫培养他们的战略思维，因为如果他们不愿意为公司某些事情“吃亏”，那就说明，他适合做销售，但不适合做领导！这样的人，是做不了管理者的，因为他的心态不是一个管理者的心态。
所以做领导，最关键的是把懂得交易的这些人找出来，领导者这样做是在传递一种公司管理层正确价值观念，这种时候，在意眼前利益不愿意为团队牺牲的人就越不能用。
如何找这样的人？找到这些人很简单，关键是找到他们“愿不愿意吃亏”？找到这些人，实际上你在给他们建立一种利益的潜规则，那就是，一旦打造结束，你就会成为利益的受益者，但我不会给你明确做成合约，这不是生意，这是原则！
这样做的时候，前提是你要做开放的团队，而不要封闭，这一群人中可进可出，ＰＫ出局与入局，是这种领导入口的关键！只是ＰＫ的标准不能对人，不能人和人较劲，而是对事，找到事情背后的规律。所以这个过程要开放，不能把自己做成决定真理，实践才是检验真理的标准！
黄埔领导力第四原则：补短板，亲自做！――凡是最重要的事情，就要自己干上一遍。很多人都觉得自己能耐大，但我们发现，单项优秀的人，大多做不了领导，我们说销售很强的人，大多做不了领导，再比如技术很强的人，大多也做不好领导！为什么？道理很简单，做员工或专家，你单项就可以决定结果但团队是一个系统，结果取决于系统！
系统是什么意思呢？系统的意思就是木桶理论所表达的意思，桶里的水取决于最短的板！比如公司中库管出问题，人力资源出问题，大多数觉得关我什么事？但如果你想做总经理的话，你就要主动去做，主动帮助他们，这样并不是因为你在这方面优秀，恰恰相反，是因为你最不优秀，可未来做总经理，你不优秀的部分就是你的短板！
所以，作为一个领导，你要懂你的价值链不是一个点，而是一条链，甚至是一个平面，取决于你负责多大的事！原则上，在一个团队，每个重要的事情你最好都要亲自经历，越是不会的就越要去做。做的目的是为了不做，为了懂得如何让别人做！这样长期下去，未来你就学会了一种本领，一种如何领导那些陌生业务的本领！
如果把经营团队当成一门生意，领导者的第一思维，就是做什么事投资回报率最高？比如王石对我说过，他为什么爬山？道理很简单，体育运动中他能拿第一的只有爬山，因为他那个身体条件选择不了其它，而爬山没有问题。这不仅是一个爱好，同时也是一利益！所以只要坚持，他就成为了世界上登上７+２的50岁以上的几个人之一。
所以，做领导者的人，大部分都是成功人士，请记住，成功的人要想更成功，就要去补短板。而没有成功的人，就不要去补短，而是要发挥优势，让别人发现你！而做领导什么投资回报率最高？显然是做团队成功最需要，可你却不擅长的事！乔丹没有成名的时候，靠的是个人突破，是得分王，但乔丹成功之后，当了队长，也就是领导之后，就在补短板了，比如要懂组织，要传球，要防守！没有这些，就没有真正的乔丹！
这些道理都是领导力者在打造自己的领导力时，要懂的基本常识，这样，你的思考就进入了战略状态，你不仅要按目前团队的成功要素，来补自己的短，而且要站得更高，在更高的位置，比如总经理的位置去想，如果我有一天到了那个位置，我缺乏什么？人生最大的悲剧就是机会来临的时候，你没有准备好！
黄埔领导力第五原则：懂得放弃――你不能够同时追两只兔子！
如果你真想追到兔子的话，那么，你千万不要同时去追两只不同方向兔子，尽管你追到了一只，会很遗憾另一只跑了，但你真正应该庆幸的是，你没有两只都追，否则，你遗憾的就不是另一只跑了，而是一只也追不到！
领导与非领导，大领导与小领导最重要的区别，就是同时干的事多还是少！同一时间，只有一件事的，大部分是员工！同一时间，有好几件事要做的，是小领导！同一时间，有很多事要做的，是大领导！但领导与非领导之间，大领导与小领导之间最重要的区别，恰好就是在同一个时间做多少事？相当多的员工在做一件事的时候，就在想着其它的事，结果一件事都没有做好。小领导是同时做好几件事，忙得不可开交，结果事也不一定做好！只有大领导一定是一个时间只做一件事，然后一定把这件事做好！这个世界很奇妙的，当大领导把一件事做好之后，其它所有的事，别人也做得很好！
比如小平就只做一件事，经济建设为中心！结果，全中国所有的事，大多干得很好！比如世界第一名的沃尔玛的总裁，就做一件事，顾客为中心，结果沃尔玛发展得也很好！
由此，我们就懂得，领导能力就是一种选择能力，去选择哪一只兔子值得追，然后一定把这只兔子追上！做到了这一点，你就会发现，追上了关键兔子，其它的兔子会自动的回来，或者不回来也无所谓！事实上，这符合事物发展的规律，任何事都有其内在规律，而内在规律往往是由这件事最主要的矛盾决定的，你抓住了主要矛盾，其它的问题自然迎刃而解！
另一方面，从领导者本身来讲，任何人的领导力都是一个成长过程，你不能够一口吃一个胖子，所以，尊重成长规律最好的方法，就是懂得放弃，懂得有些事虽然很重要，很有价值，但你做不到！做不到就要放弃！否则，这些最有价值的东西反而会伤害你！最好的，不一定是最适合你的，最适合你的才是最优的！
在你的公司与你的领导能力不足够强大的时候，就不要在意别人说你心胸狭窄之类，很多能人是好，但不一定适合你，所以，千万不要逞能用比你强很多的人。用那些比自己强的人，本质上不是心胸问题，是能力问题！你有能力领导比你厉害的人，你就用，否则就不要用！而我们知道，领导比你厉害的人最好的办法，就是制度与文化管理，所以，你不要在没有把制度与文化管理建立之前，就去用能人，那样，这样能人只会伤害你，或者两败俱伤！
我在锡恩的创业过程中，就干掉了很多能人，因为我知道，我领导不了他，或者我不想去征服他。但我知道，我未来可以用很多比我强的人，因为我在制造一个能人生存的环境，那就是制度与文化环境！猛虎只能生存于森林，雄鹰只能飞翔于天空，能人只能生存于制度与流程，所以，你不必要在意谁说你心胸狭窄之类，与其与能人较劲，不如退而制造包容能人的制度与流程！
可悲的是，当我们制造出了这样的环境之后，我们发现过去离开的一部分能人，还在到处怀才不遇，怨天尤人。其实这些人大多是些假洋鬼子，真正的鬼子早就选择真正的跨国公司去生存，只有那些进不了跨国公司，或者在跨国公司呆不下去的人，才会到处去指责民营企业老板，而不是致力于建立自己生存的制度与流程，这样的人，干掉也罢！
放弃的另一种境界，是学会原谅自己！该原谅自己的时候就要原谅，人不是神，是人就会犯错，所以，对那些带有本性难改的错，就不要强迫自己了，而是选择一个环境来监督自己，或者自己干脆退下做另外的工作，江山易改，本性难移，所以，做错了不可怕，坦荡承认是唯一的选择！一坦荡，其实大家也不会太在意，谁没有错？然后制造一个制度与环境来监督你，不犯或少犯就好！
我个人的体会是，原谅自己，但不原谅自己的错，错了就失去，就负责，其实这样反而会赢得跟从者的尊敬，因为他们知道，不会错的人只有两种，一种是上帝，那是见不到的，另一种是伪君子，与其跟从伪君子，不如跟从一个真实的会犯错误的人！那样大家觉得很坦荡，很真实，很安心！
我就是这样一个错误百出，但坦荡面对的人，所以，我的员工大部分都喜欢我，虽然他们也很怕我的脾气！
TCL的国际化:现在谈失败太早
－－兼论国际化的三个定律
北京锡恩企业管理顾问公司 首席顾问姜汝祥
所谓国际化，是针对本土化而言的，就像白天是针对黑夜而言，快乐是针对痛苦而言。什么人最渴望白天？当然在黑夜中的人。什么人最渴望快乐？当然是在经历痛苦的人。什么公司最渴望国际化？一定是那些在经历着本土化痛苦的人！
什么才是真正的国际化？——国际化三大定律
目前的现状是什么？我认为到目前为止，在高喊国际化的中国企业中，大部分是“为赋新词型”的国际化。像ＴＣＬ，华为，联想那样体会到国际化滋味，从而真正对公司进行国际化改造的企业并不多！
如果这个结论成立的话，那么在世界一流企业国际化的背景下，总结像ＴＣＬ，华为，联想的国际化经验得失，就显得非常必要了！而要做到这一点，首先我们就要建立一个基本的框架，那就是到底什么是国际化？
从商业上看，国际化的定义很简单，就是业务的国际收入比例。但这并不是真正的国际化，真正的国际化定义的不仅是目标或结果，更重要的是如何实现这个目标或结果！正是在这一点上，真假国际化就区
分开了！真正的国际化，是客户的国际化，团队的国际化，制度的国际化！而不仅仅是产品的国际化！
这就是我提出的实现国际化业绩三大定律：
1.国际化业绩的客户定律：业绩背后是客户，客户背后是文化，文化背后是理解，理解背后是投资！
2.国际化业绩的文化定律：业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资！
3.国际化业绩的制度定律：业绩背后是制度，制度背后是责任，责任背后是设计，设计背后是投资！国际化是客户的国际化，而不仅仅是产品的国际化！
所谓国际化是客户的国际化，而不仅仅是产品的国际化！产品层面的国际化是很容易完成的，ＯＥＭ是什么意思？无非就是中国产品需要外国品牌才能卖一个好价钱。产品还是那个产品，为什么有了别人的品牌就值那么多钱？这说明国际化的本质是消费者的国际化：你懂多少当地消费者的文化与心理，你的国际化水平就有多高，否则你的所谓国际化，不过是“出口”而已。
这样就有了真正的国际化努力！你想获得国际化的业绩吗？那就去投资你对国际消费者的理解吧！有了对消费者理解，才会懂得消费者背后的文化，而懂得了消费者背后的文化，才会真正懂客户。懂得了国际化的客户，才会有国际化的业绩！
国际化是人的国际化，团队的国际化，而不仅仅是产品的国际化！
所谓国际化是人的国际化，团队的国际化，而不仅仅是产品的国际化！在这里我可以举三星公司有例子来说明。当三星公司准备将业务扩展到外国时，通常要派几个人先在这些国家生活一段时间，然后回国向总部递交一份关于当地社会经济、风土人情报告，这份报告将是今后海外公司在这一区域商业运作的重要依据。
我想这就是所谓的“国际化是人的国际化”：要想获得国际化的业绩吗？那你就要先去打造国际化的团队！你想打造国际化的团队吗？那你先要打造团队的国际化文化！而你获得团队的国际化文化吗？那你先要去打造自己的国际化心态！心态从那里来？就像三星那样来！打一个不是十分恰当的比喻，中国企业的国际化，很类似于中国农民的城市化，将菜从农村卖到城里，并不意味着农民“城市化”。“城市化”是人本身的城市化，而不是菜的“城市化”。
国际化是机制的国际化，而不是产品的国际化！
——TCL国际化真的失败了吗？
所谓国际化是机制的国际化，而不是产品的国际化！当ＴＣＬ在家电，联想在计算机，华为在通讯设备领域进行国际化时，无非是在说，我们的目标不再是国内市场，而是全球市场！
早在上世纪九十年代后期，李东生就已经在ＴＣＬ做战略转型：从机会增长型增长转移到战略增长型增长，开始国际化战略。
当李东生决定并购汤姆逊的时候，我相信他不会不知道另一种选择，那就是像联想一样成立一个TCL房地产公司，像美的一样进军汽车，或者更保险的如长虹，康佳，创维一样做拼成本的出口生意。这样，我相信今天的李东生个人仍然保持着自己的成功态势，风光无限。但今天的李东生又如何呢？
“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。”李东生自己这样评价并购汤姆逊的日子。“做了10多年企业，一直是盈利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”
当ＴＣＬ在国际化业绩上出问题的时候，ＴＣＬ总裁李东生向全体员工坦陈自己的“三大管理失误”：
1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在核心价值观与企业不一致的言行存在。
2.企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围。
3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。
从这三大失误中，我们看到了什么？在我看来，ＴＣＬ国际化业绩问题，更多揭示的是中国式能人管理的失败，这就说明国际化业绩需要相应的国际化的制度体系！
在中国的企业家中，李东生是足够讲情义，讲包容的企业领袖。这在过去也许是个优秀，但在国际化的道路上，你过去是谁并不重要，重要的是作为国际化的ＴＣＬ总裁，你现在应当是谁？这种时候，战略经营的核心――商业逻辑就起作用了，这就有了ＴＣＬ管理层的剧变，几乎所有与李东生创业的元老全部退下，不仅如此，李东生还把一批重要的当用之才送到国外学习进修。
“我今年49岁，如果到59岁时能够带出一家成功的国际大公司，那也是胜利！”当李东生在速度第一的旗帜下悄然刹车，他终于承认一点：自己也是ＴＣＬ问题的一部分。
我相信，意识到自己缺点的企业家不是少数，但是什么让重情义的李东生坚决抛弃了情义管理？又是什么让他坚决地对公司内的诸侯文化痛下杀手？
回答是：时代趋势！当一个人把自己置于时代的车轮之下，这时犯的错误都是伟大的错误。所以，我在看到ＴＣＬ面临的困难时，常会不自觉地拿这些问题与中国的其他家电企业比，我觉得，李东生面临的问题，思考的难度与同时代的许多优秀企业家其实不在一个层面，因为他的成绩与错误都已经与时代趋势本身融为一体！
正是在这一意义上，我们发现李东生自己的局限性也就显现出来了：所谓成也萧何，败也萧何，李东生今日需要超越的弱点，可能恰恰是当年他成功的优点，比如对曾国藩领导术的崇拜，比如情感上对下属的包容等等！这种的矛盾处境，构成了“李东生现象”极具特色的时代意义。
也正是在这一意义上，李东生的自我革命才刚刚开始！而如果李东生况且如此，我们其他的那些知名或不知名的企业家又如何？
一句话，国际化是中国企业强大的必由之路，这场战斗与其说这是一场产品之争，不如说是客户之争，文化之争，制度之争！所以，关键不是国际化的口号，而是国际化的客户理解，国际化的企业文化，国际化的制度设计！而在这一点上，中国企业才刚刚起步！
