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如何做好离职员工管理
随着经济环境的变化,企业经营与HR管理策略的不断调整,如何保留与储备人才是目前企业HR管理中最感困惑的问题。但是,目前大多数企业只是通过建立薪酬、绩效体系来完善留才和激励机制,而对于人才的储备机制,绝大多数企业仍停留在设想阶段。企业及HR应当如何看待员工离职?为什么要储备人才,如何进行储备?
如何正确看待员工离职
离职管理的好坏直接影响着企业的管理效率、成本及未来发展。
通常我们在做HR调研时发现,从被调研企业样本来看,员工的流动率与企业性质或行业分布的关联程度并无想象中那么有规可循。在企业内部生存环境、行业发展环境和区域用工环境的影响下,员工的流动率呈现出规律性的“淡旺季”调整态势。然而,员工流动率本身并无“常模”可以参考,企业HR管理者在进行外部标杆分析时,并不能也无必要通过外部对比得出实际有效的结论。正确的做法是,要从企业的内部管理出发,思索找出员工离职对企业造成的影响,并结合相关制度流程实施离职管理。
首先,HR有时候必须在员工离职原因不明的情况下做出决策。我们在为许多外资和国有企业提供HR咨询时发现,HR制度体系的建立不能过度依赖和参照员工表面反馈的结果,如员工满意度调查。离职管理也是一样,在离职的前期,HR及管理者要做好员工“言行不一”的准备。事实上,“言行不一陷阱”这一问题几乎无法规避。其次,要看清离职影响的两面性。员工离职最突出的正面影响和人力资源的性质有关,离职带来公司内部人员的重新配置。同时,外部的新想法与新经验能帮助企业提升竞争力。从这个角度上来讲,计算离职成本的工具中必须体现新员工所带来的潜在的正面影响,实际上传统的计算方法并没有做到这一点。离职的负面影响主要是成本和风险。员工离职对业务带来影响,增加了招募、培训及发展等离职重置成本。同时带来商业机密、在职员工心理干扰、劳动争议等常见风险。
因此,企业应在了解和分析离职原因和影响的基础上,有针对性的规范化离职管理流程设计,以避免管理离职员工的误区。
员工离职率居高不下是很多企业面临的一个难题，一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员。每个企业都在讨论新员工离职率问题，但是首先要明确一个问题，离职率多少算是正常的？离职率只要低于10%就是正常。
新员工离职原因分析
一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。
新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。
二、工作比较单
一、枯燥、乏味。
由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。
三、管理、沟通不畅
沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平级员工之间。
1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感；
2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好；
3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。
四、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。
薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。
我们在进行数百家企业及咨询客户调研时发现,不到20%的企业建立了离职管
理制度,而能够对离职员工进行面谈,并建立员工流失关键要素和离职成本分析,并基于该分析着手改善公司内部管理的企业不到10%。
在离职管理的流程上,传统的做法是以离职面谈为核心,按照标准离职流程实施离职前后的相关操作。企业通过离职面谈进一步了解员工离职原因,进行离职挽留或了解企业内部管理的不足等,因此,离职面谈在离职管理的整个环节中显得尤为重要。但在员工离职之后,大多数企业的做法是不再与员工联络。他们认为离职员工已与公司脱离关系,将不会再对公司产生影响。事实上,这是很多企业在离职管理时最大盲点。优秀企业的做法是,通过完善离职员工关系管理,提升企业形象,完善外部人才推荐体系及回聘制度。我们常常发现,有时候企业会考虑将已离职员工重新请回公司来。因为他们适应公司文化,熟悉管理及业务流程,帮助企业降低了招聘、培训及内部沟通等方面的成本,但是,我们也发现,大多数企业缺乏此方面的制度体系,该如何吸引“好马”来吃“回头草”呢?
如何做好离职员工管理
员工离职原因及风险防范；
离职员工的延续管理：快速响应，重视离职面谈；签订承诺，做好岗位传承；持续跟进，规范离职信息库；优胜劣汰，建立返聘机制
做好离职员工再入职管理
如何建立离职员工回聘制度
离职关系管理,也叫离职员工的资源管理,即员工离职后诸多延续管理的内容。主要有信息沟通、社交聚会、邀请回聘等方式。其中在回聘制度建设方面主要包含四个方面内容:
一是回聘对象的确定。一般为企业核心岗位,符合岗位要求,在职期间业绩与能力较为优秀,辞职原因合理的人员。企业HR人员应建立在职以及离职员工档案,将可作为回聘对象的人员基本资料尽量完整的留存,包括永久联系方式、岗位、在职时间、工作业绩、主管评价等。作为未来回聘面试时的参考依据。
二是回聘条件的限定。目的是进一步界定可回聘人员资质。一般是限定员工在职期间的年限以及离职时间。另外,有些企业也会将绩效考核结果作为一个重要的约束性条件,更为量化的规定了回聘资质。在设定回聘条件的同时,企业也会结合在职与离职时间确定回聘后的试用期时间或业绩指标。
三是回聘后岗位及工作内容的确定。大多数时候,回聘岗位未必是该名员工离职前的岗位。根据企业实际需求与员工意愿,进行员工回聘后岗位的协商与确定。一般
会先设立一个回聘的基本标准,如新的职位等级不低于在职期间的等级。
四是回聘后的薪酬福利体系的确定。这也是吸引人员回聘重要部分。主要是规定回聘后员工的薪酬福利水平及相关计算方式。一般的方式是在参照新员工薪酬福利发放标准的基础上,给予一定的一次性补助奖励。另外,很多企业采用业绩对接、工龄对接等方式吸引优秀员工回聘。这样一来,员工既能得到不低于离职前的薪酬福利水平,还能延续相关奖金及福利,达到企业与员工双赢的结果。
综上所述,企业在进行人力资源管理时,除了传统的“选、育、用、留”等功能之外,应更重视“储才”的重要性。其作为离职管理的核心环节,对于提升企业品牌与竞争力有着广泛的意义和深远的影响。也可以说,既然回聘“好马”是一件双赢的事情,那么,对于我们企业来说,给“好马”准备好“回头草”就是一个明智之举了。离职管理在实施中没有想象中那么简单。确实是一件复杂的系统性工作,不过,面对这样的复杂性,我们也应该想到,企业的人力资源管理并不是考虑如何把离职的优秀员工重新吸引进来,而是应该思考如何留住现有的优秀人才,培养并激励他们与企业共同成长。如何做好离职面谈工作
一、面谈前的筹备工作：
面谈地点应抉择轻松、晶莹的空间，面谈时光以20分钟至40分钟之间较为适当。另外，离职者的个人基础资料、离职申请书、以往考察纪录表也应妥当预备，以准确控制离职真正原因，这也可让离职者感触到面谈者对当事人的看重水平而非衍了事。
二、面谈当中的征询技能：
可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的氛围，以善意的动作卸去彼此对峙的态度，树立彼此互信的关联，能力够让被面谈者真正说出心中的设法。同时在面谈的进程当中，应随时察言观色，想法将本人的破场与被面谈者站在统一战线，专一倾听其所埋怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，恰当的提出问题即可。当被面谈者产生防守的情形，应该要及时的关怀他的感想，不要冒昧地参与问题，更不可做任何的许诺，最重要的是要将面谈重点记载下来，便于之后的分析整顿工作。
三、面谈后的功课：
面谈停止之后，应将面谈纪录汇整，针对内容剖析收拾出离职真正原因，并且提出改良倡议以防备相似原因再度发生。
员工离职对组织会造成许多影响，一旦离职的事实发生双方也都应以宽阔的胸怀坦然面对，独特找出问题关键。即便公司与员工双方无法再持续共事下去，也不应有产生损害对方的情形发生。因为离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有毁谤公司的情形发生，对于企业形象会有很的影响，因而做好离职管理能够防备良多不利于公司的行动发生。
