从效果看实施供应链的难点与重点由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“供应链金融应用难点”。
洛阳理工学院
结业论文
题目学号B13093120班级B130931
专业 工商管理 系别 经管系
作者姓名
从效果看实施供应链的难点与重点
一、供应链管理定义及特点 供应链管理（Supply chain management，SCM），使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理特点：
（一）、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。
供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。
（二）、供应链管理是一种集成化的管理模式。
供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。
（三）、供应链管理提出了全新的库存观念。
传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。而供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。
（四）、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、层次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。
二、供应链的应用难点与重点
供应链管理就是使需求满足的能力最大化的过程。换个角度讲就是使整体供应链成本下降。整体这两个字很重要。目前，国内企业面临的采购环境无论从物料，人力还是从能源方面都已享有相对的廉价优势。但是这并不意味着国内的制造商就不需要考虑供应链管理。因为整体供应链成本还包括库存成本，运输成本，物流成本等其他环节。即便在采购成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到损害供应商合理的利益时，制造商的采购隐性成本是上升的，这包括提前期加长，与供应商的关系不融洽导致供应不稳定，应急的灵活度下降等。不幸的是，通常情况下企业容易看到下压采购成本带来的明显效果，而对于它造成的不良的隐性风险认识不足，从而导致对于供应链管理的迫切性认识不足。
供应链从价值链的整体效率出发，设计完整的工作流程，打破企业内部职能部门的条块分割，同时在整条价值链上的各个企业间建立联系，共享需求和供应的最新动态。供应链带来的效益本身是相当明显的。然而具体到应用层面，确实存在一些实际问题不利于供应链管理的有效实施。
第一，企业的营销、计划、制造、物流、采购部门原先都是独立操作的部门，彼此孤立运作，仿佛隔墙抛砖。导入了供应链管理以后要求这些部门协同工作，从企业的整体利益综合考虑所有需求与供给的制约条件来制定并执行最优化的生产、采购计划，以满足需求。
第二，供应链能够把需求信号反映到供应末端，同时也需要利用生产与库存的现况反过来约束前端的营销部门。需求满足能力的最大化就是要尽量避免不计成本地满足，不计成本地营销，因为它们是不可持续的模式。
第三，企业的研发部门制定出的产品架构通常过于市场导向，过于复杂，在物料的重复使用率和模块化等方面的考虑比较欠缺。目前企业领导者能够从供应链运营效率出发考虑研发的还比较少。
供应链管理本身其实无所谓基础应用和高端应用，完全是从客户的需求角度出发选择不同的模块以解决首要的问题。而且对于那些产品复杂程度不高业务发展处于初级阶段时，企业原先利用低廉的人力成本能够做到准实时地传递供应信息，也不勉强非上供应链管理不可。这完全要看企业对于信息的管理需求，对交易的掌控需求，和现有的绩效能力来决定企业何时需要什么层面的供应链管理。
三、联想控制供应链采购成本失败案例
一直在控制成本方面有绝活的联想，在收购IBMPC后的美国市场上，却撞上了一时难以逾越的供应链障碍。数据显示，并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多一点。联想计划在全球设三个供货中心：中国、美国和日本。遗憾的是，先前IBMPC没有在美国留下什么现成制造基地可供选择，要另起灶炉。联想的一位高级主管很无奈地说，“我们后端经常遇到某个主板断货几星期的情况，各个分区客户经理都在抢货、屯货”。她认为有几个原因，一是上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡；二是联想内部的一套“商机预测”机制对下一个季度的预测失准，前后端相互责怪；三是零部件全球采购工作做的的确欠佳；四是联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化。前端震荡和商机预测机制失灵，使得零部件全球采购工作欠佳。压缩成本基本上有两条，或是通过内部管理的提升，或是压缩外部采购成本。2006年，联想决心裁员1000人，表示了压缩成本的决心。而压缩采购价格，莫过于将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。
四、联想供应链管理失败的思考
1、供应链采购活动中，买方企业和卖方企业是一种友好合作的战略伙伴关系，互相协调、互相配合、互相支持，所以有利于各个方面工作的顺利开展，提高工作效率、实现双赢。联想集团在压缩采购价格时，将供应商的备件市场变成竞争市场，不断进行招标，每次选择价格最低的合作伙伴。我们都知道，公开招标是柄双刃剑，在可以有限度压价之外，也就很难给供货商建立合作伙伴的观念。最后导致供应商付出的成本最终要转移给联想。并且，由于持续招标采购，会使得供应关系没法稳定，一旦供货吃紧，供应商首先剔出联想这种利润微薄的客户，最终使联想集团不能很好的完成采购工作。
2、供应链采购一个重要的特点就是供应链企业之间实现了信息连通、信息共享。供应商能随时掌握用户的需求信息，掌握了用户需求变化的情况。能够根据用户需求情况和需求变化情况，主动调整自己的生产计划和送货计划。由于市场端的信息和生产端的信息共享不够，使得联想集团的商机预测失灵，导致全流程各个环节相互责怪和整体效率不高。另外，联想的产品线深度细分，对信息分
享提出了很高的要求。一旦做不到产品线之间信息共享、经验共享、设计共享以及零部件共享，就会导致零部件需求复杂化和紊乱。联想因此库存管理成本提高，单品采购规模降低，采购价格上升，久经考验的设计不能共享，导致新推出的系统稳定性和其他性能降低。最终导致不仅质量下降而且成本上升。
五、中国企业实施供应链管理的难点
1.供应链观念淡薄
据中国物品编码中心对北京、上海、天津等11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。
2.信用体系不健全
供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，而不是组成供应链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是供应链管理成功实施所必需的。
3.企业之间的合作观念淡薄
供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益，为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对手，不能正确理解合作的意义，合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。
4.企业的管理水平较低
我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。这些问题突出表现在资产周转率低，库存大，资金占用大，供应链管理体系不健全，经营战略缺乏等。
5.企业的信息化程度低
供应链管理的支持技术是完善的信息系统。供应链管理方法都是以完善的信息系统为基础的。而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。在企业内部采用企业资源计划（ERP）系统的企业也仅限于较大型的企业，而采用供应链管理（SCM）系统的企业则是凤毛麟角。据调查，国外厂商SCM软件产品成熟、性
能优越，但价格昂贵、实施难度大；国内SCM软件产品相对不太完善，功能不太齐全,这为实施供应链管理增加了困难。
六、总结
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。因此由上述得出供应链管理成功实施的条件：供应链成员企业之间的合作和信任；一体化的管理；完善的信息系统。认真做好这几点才能成功实施供应链管理。
