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软件团队管理简析
摘要：在软件的开发项目中，项目经理所要管理的都是高素质的人才，因此项目经理不仅要有足够的业务和技术经验，还要有良好的协调和沟通能力，以及良好的修养和人格魅力，才能带领团队实现项目目标，同时为了体现成员的价值和提升成员能力而建立学习型的团队。
关键词：领导力、性格分析、团队情感、学习型团队、个人与团队发展对项目经理的要求
项目经理作为一个项目的带头人，首先要求其有相当的技术基础和相关项目的业务知识；技术基础其实是指项目经理要有一定的软件项目开发经验，并不是说项目中的每项技术都懂、都精通，很多东西都是一脉相传、原理相通的，只要知道基本的技术原理和要点就可以了；业务知识是指对项目本身相关的业务的了解程度，项目经理对事务认识上要有起码的高度，对业务重点的良好把握有助于制定团队工作计划和保证项目按照预计的轨道正常向前推进。
项目经理作为一个领导就要具备良好的领导力，领导力却源自自身的修养和人格魅力。项目经理的人格魅力由个人视野、道德、学识、才能等等组成，一个项目经理的管理水平的高低，除了看项目的进度、质量能否满足计划外，项目经理在员工心目中的形象，员工对项目经理的认可度等更是体现一个领导者的水平，这也是管理技巧和管理艺术的集中体现，比组织赋予的权力更具影响力和生命力，更能赢得员工的信服。
这就要求：首先，项目经理要拥有比团队成员更深远的见解和更强烈的责任感。团队是有共同目标与责任感的个体聚集在一起的，作为团队的精神领袖，领导者必须能给团队确立明确的目标和做事风格，并以身作则、积极奋斗。其次，项目经理要拥有诚信、正直的高尚品格，注重自我品德的修炼，坚持原则，恪守承诺，严于律己，宽以待人，建立融洽的员工关系。再次，领导者要拥有坚忍不
拔、勇于挑战的坚强意志。领导者要敢于直面现实，提高适应变化的能力，寻找变化的应对策略，善于通过不断地尝试和冒险，从失误中总结经验，出现失误时勇于承认和及时纠正，带领团队走向成功之路。因人而异分配工作
项目经理对于他直接领导的每个项目成员都要有足够的了解和认识；在分配工作任务时通常的做法是根据不同成员掌握的技术不同、经验和工作能力的不同而进行分配，而在这里，我想特别说一下根据分配工作时除了要考虑上面因素外，还要考虑团队成员中不同的性格因素。
在大部分的软件项目中，技术都大同小异，不同的是用技术的人；而人的性格是有差异的，不同的工作如果让与之相匹配性格的人来处理，往往会收到良好的效果，做事情的人也得心应手。要想能做到这一点，要求项目经理要具备基本的心理学知识，要懂得如何判断和区分人的性格差异，以及如何发挥其特有的性格特长，并且要懂得区分工作任务与性格差异的匹配关系。个人比较推崇的分析方法是是九型人格和结合原型性格系统来综合考虑，效果不错。
另外，在一个项目当中，分配工作任务的目的是要完成项目进度、保证质量之余，还包含有增加技术积累，提高人员素质等隐性效果；因此，如果项目经理给成员分配任务，一方面是对其工作能力的认可，另一方面也是对其成长的期望；在项目的实施期间，项目经理要具有长远眼光来培养有潜力的人员，结合项目的进度要求来合理分配工作。团队情感的领导者
团队情感是包含几部分：团队的整体兴奋度、团队中人与人之间的信任和包容程度、团队的工作气氛等。
团队由项目经理来带领，团队的气氛不仅是工作的润滑剂，更是保证工作质量和提高工作效率的重要影响因素；团队气氛不一定要由项目经理本身来活跃，项目经理在组建团队初期就要考虑到项目成员中要配置有天生性格开朗、热情活跃的人员，这样对于项目经理来说就可以事半功倍了，只要在适当的时候稍微一拨动，自然有人会推波助澜起来，这时就要考究项目经理借力用力的时机和想对要达到什么程度的控制了。
积极正面的团队气氛非常重要，积极正面的工作氛围能让人充满活力，工作虽然辛苦但却能很快乐。在激励团队的士气方面项目经理要做主要的工作，激励士气不一定要每天喊口号，良好的工作状态主要就是体现在积极的工作态度、及时的沟通、成员间的互帮互助，把精力集中在解决工作中的问题当中；而这一切，带头的就要看项目经理了，因此项目经理不仅是工作的计划和分配者，更重要的是要做好团队精神的源动力的角色，不时地给团队注入精神动力的能源。
团队中人与人的信任和包容程度是体现整个团队素质的很重要一面；信任是团队合作最基本的要素，信任程度越高说明团队的团结力量越强，工作起来很有默契，自然团队的战斗力就强；在外部环境允许的情况下，这样的团队就能取得很好的成绩，从而增强团队成员的自豪感和归属感；这样的工作环境是很多员工向往的，这就好比一支训练有素而又充满灵感的球队，每个人都希望加入其中成为其中的一员，这将是多么美妙的事情。
然而，团队成员之间的摩擦不可避免，这就要求培养团队成员的包容能力，包容并不是一味的妥协，而是心平气和地针对某个事情，从各方角度出发来考量，最终达成一个最有利于整个项目发展的解决方案。包容能力的培养首先要从项目经理开始做起，项目经理的行事风格很大程度上影响了整个团队的风格；因此项目经理要时常听取各个团队成员对一个问题的看法，每个成员从各自的角度出发考虑事情，遇到矛盾时要实事求是的进行分析，淡化对与错，把众人注意力集中在解决问题的焦点上来，这样慢慢形成开明、包容的心态；这不仅能减少团队内部的摩擦，而且能大大提高解决问题的正确度和效率。
所以说，项目经理是团队情感的领导者，也是缔造者，项目经理自身首先要意识到这一点，才能通过表率的作用将这些正面的团队精神能量推广出去，形成团队文化。团队价值和个人价值
团队的价值对一个公司而言，在于能完成项目目标，给公司带来良好的收益，这是最基本的，这也是团队和公司赖以生存的基础；在满足生存基础之余就是要通过团队的建设培养良好的公司文化，潜移默化地为公司增值，为公司的长远发展提供奠定基础；
同样，对于个人而言，个人的价值在团队中的体现是为团队做出的贡献的多少；另一方面，个人在为团队付出的同时自己希望有所获，除了金钱的回报外更希望的是能体会到自身的成长；当今，尤其在软件行业，金钱物质的价值体现方式已经不能满足高素质人才对自我价值实现的要求，他们希望得到更多对自身成长有帮助的东西；这些东西可能是做事的方法、与人相处的技巧、甚至是某些对事务的看法、价值观理念等等，对不同层次的人员有不同的需求；
在一个团队管理中，如果项目经理能针对不同的人，适时适量地加入一些这类的内容对成员进行培养，对团队的稳固和团队素质的提高将起到很大的作用。在我们现在的项目管理中，很少有对这部分进行细化和剖析的，因为这部分要求太高；更多的这类需求的满足只是在渲染公司文化或者团队文化的行为中少部分地渗透进去。
然而，建立学习型的团队是向这一步靠近的一个很好的途径，起码学习的氛围有种让人不断成长的感觉。目前的最理想的团队类型是教练型的团队，但是在一般的软件项目中，项目经理还很难达到这种水平，这不仅要求项目经理本身要有很高的素养，而且整个的团队机制建设和教练文化的形成需要很长的时间和很多的积累，因此能做到学习型的团队我认为已经很好了。团队管理小结
团队管理是个很大的课题，本文只是根据自己的一些项目管理经验和体会进行了某些领域的简单剖析，主要阐述的观点是项目经理要管理好一个团队，除了要围绕实现项目目标之外，还要懂人，懂得团队成员的能力、性格、懂得不同层次人员的成长需求、懂得如何调动成员积极的情绪，懂得营造良好的工作氛围；在实现团队价值和个人价值之间取得完美的结合。
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