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第一模块 第二模块 第三模块 一语双关与《意识心理学》的投入与跳出 第四模块 第五模块 第六模块 团队的组织气氛 团队气氛形成途径 第七模块 第八模块 人格魅力――作为势能的魅力 成功在哪里？问题在哪里？ 投入与跳出
生活实例 创造一种统一感------建立明确的团队界限 培养充分的交流------形成凝聚力 培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）------
形成一种强烈的团队同一性意识 团队目标 社会统一性途径 引伸：团队与宗教神圣感 感动与流泪。。。组织气氛70%取决于管理者的风格 美国管理大师
麦克利兰认为管理风格有以下六种：
强制型：强调立即服从
权威型：提供长远目标和愿景
亲和型：注重建立和谐的人际关系
民主型：建立默契，产生新思想
定步速型：以自我为榜样，追求高标准
教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点 强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型 管
理风格 第３单元鸟瞰人心――泽尧人类心理历程模型 我 我 我 我 我 我 I自然心理境界 II社会心理境界 III内心心理境界 Ⅳ超然心理境界 人性的反
馈回路有输入就有输出：Y=f（X）人 Y X Y=f（X）行为主义的黑箱方法
与自然心理me 出 入 人性在于他对环境与自己的关系有所认识和控制反馈
回路与主体精灵Ime I 环境 人类精灵I能够透视到自己（me）和环境的关系自然心理境界第I境界是一个人的I、me未分的自然心理境界，在这个境
界下，人还没有意识到自己同环境之关系这件事情，因而处在一种天真烂漫的儿
童心理境界之下，他不懂得自己与环境及他人的关系是怎么回事，他也不知道别
人对他的看法有如何重要，他只是有事才喜怒哀乐。条件反射是这个阶段心理反
应的基本规律。我1、什么叫文化管理？１．习惯是无意识的，错了都不知
道 ２．似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清” ３．这
常常是企业里一些“老毛病”的根源 ４．一个企业里正确的共识越多，“语言”
（沟通）和“制度”就不用那么辛苦引子 习惯是企业文化，好的习惯是生
产力似是而非 ★例子：什么叫文化管理-----如何解决模具经理与塑料厂经理的争端？ 情景片段之评点要点1.??制度不能代替文化，文化可以对制度进行补漏――没必要、也没可能鸡毛蒜皮都订制度 2.???潜意识就有错――企业共识可以避免“秀才遇到兵，有理说不清”似是而非 共识是坚实的基础 文化 制度 企业生存和发展 双轮驱动 企业文化 管理制度 责任与承诺１．??你不做我做-----我不吃剩菜谁吃剩菜？----家庭需要顶梁柱，企业需要骨干、支架２．?? 敬业：站在公司的立场、站在结果的立场 ３．? 什么叫敬业：采购主管“不就是时间写错了嘛！” ４．? 你报告厂长了吗？-----“没有那个必要！” ５．? 工作不是读书-----毛泽东可以“三七开”；但对具体的工作却必须“百分之百”！----“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”----乘飞机有风险，你做你可以改变的部分 管理新挑战：什么是愿景管理 一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向――职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走 部属：要你一个关注――重过程不重结果 ★例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会” 利益共同体概念 拿希望当筹码与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是： 100万×（1―50%风险）=100万×0.5=50万 也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折――根据风险的高低，可能性的大小进行打折。★愿景管理的误区： 江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会” 作为一位老板，你必须：（1）?? 毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行（2）?? 不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分（3）?? 60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可以是大家可以接受、想象的理想 第４单元目标与绩效管理 注：相关知识请参照李泽尧主编《企业目标责任制考核方法与实例》一书 及李泽尧指导编著之《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》一书 能否 如何做 能否做 愿否 要否
做 愿做事与能做事为什么需要绩效考核 可能性 必要性 ?素质 测评
人事考核绩效考核 考核内容知识构成及知识水平 心理承受能力 掌握的工作技能 智力水平、应变能力
1、了解其品行；（义、信、勇、谋）
2、掌握其业绩；（高效率+高效果）
3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）
4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用 区分三个概念 如何进行绩效考核 项目目标 部门目标 个人目标 部门绩效 图例自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系 绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。目标与绩效 如何进行绩效考核 组织是一张由工作链条组成的网组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。如何进行绩效考核 输入x 岗位 输出Y 输入a 输入b 输入c 输出C 输出B 输出A‘ 图例 岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1―代表角色1的功能 角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2―代表角色2的功能 角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3―代表角色3的功能 岗位是一个或多个角色的组合如何进行绩效考核 出发点 过程 结果 ?出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历 个人的责任心 个人的工作态度 个人的工作能力 上进心 自我完善、学习提高如何做？ 是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数 产量的多少 合格品率 效率―单位时间产量 业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面 完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证――是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果如何进行绩效考核 过程与结果的关系决定了考核的重点序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程?√只考核结果即可 2有好的过程未必有好的结果 √?重点是对过程的考核 如何进行绩效考核 序号过程可监控的程度 要否固定工资举例要不要1100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然” √?办公室文员 2100%的不可监控 ?√兼职业务员 过程之可监控程度决定了固定工资的取舍如何进行绩效考核 如何进行绩效考核 目标考核里的结果导向 供应部 制造部 考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？ KPI指标设定的指导原则1.结果导向、部门衔接 2.过程控制――结合流程 3.工作策略、企业战略倾向性 4.诊断直线主管不会做怎么办? 各部门不配合怎么办? 1。领导打分，而不是客观作业结果 2。绝对公平，而不是效率原则 3。一统天下，代替其他奖励办法 4。脱离流程，变成人力资源部门的事情 5。态度考核，而不是过程考察 6。能力考核，而不是结果检讨
7。食而不化，有形无神 当前企业绩效考核的误区 投入与跳出――强势经理团队领导艺术 第１单元。群体智慧挖掘技术 第２单元。团队气氛营造艺术 第３单元。鸟瞰人心――泽尧人类心理历程模型 第４单元。操纵与被操纵模型 第１单元群体智慧挖掘技术 案例：研究生会施政纲领的炮制过程 德尔菲法 不需列席、类似名义群体法 第一步：确定问题：通过一系列仔细设计地问卷，要求队员提供可能的解决方案。第二步：每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。第三步：第一组问卷的结果集中在一起编辑、誉写和复制。第四步：每个成员收到一本问卷的结果的复制件。第五步：看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常能激发出新的方案或改变某些人的原有观点。第六步：重复四、五两步直至到取得大体上一致的意见。德尔菲法了有斯缺点，它太耗时间了。标准日程法――选出最佳的解决办法第一步：了解团队面临的问题，以何种方式为宜，何时是截止日期、确认现有资源 第二步：分析问题的实质：问题在何处？团队要回答的问题到底是什么？ 第三步：收集信息：在所有成员之间充分沟通，认真审视每条信息 第四步：树立标准：理想的解决办法应包含哪些方面？解决办法中的哪些要点可被应用到次于最佳方案的可接受方案中？可能阻碍解决方案实施的法律、金融、道德以及其他方面的限制有哪些？ 第五步：产生备用方案：集思广益，为下一步作好准备。第六步：将各个方案同标准相比较 第七步：选出最佳的解决办法 点式计划法――分别写纸条――公开――分别选出重点问题 按照自己的判断为自己认为重要的观点加注
重要记号。点式计划法可以帮助大型团队合作尽快确定工作重点。头脑风暴法――？？用过吗？ 名义群体法 第一步：讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法 第二步：每个成员将自己的想法提交给团队。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。第三步：成员们开始讨论，以便把每个想法搞清楚并作出评价。第四步：每一个队员独立把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。电子会议多达50人围在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端处别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答订在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。第２单元团队气氛营造艺术 案例思考:某老板说他希望学习毛泽东，要所领导的人“没饭吃也要跟他一起闹革命”。员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准
灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度
责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度
进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度
奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度
明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度
凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度 任务为导向的途径 角色界定途径 人际关系途径 价值观途径 社会统一性 途径 明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献 以任务为导向的途径 确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得了多大程度的进展 目标确定途径： 角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架 角色界定 位置、角色
和责任 贡献的方式 角色界定途径 团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。目标和工作 共识 个人行为 价值观途径 假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作 基本
