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团队建设的成功秘方
自上世纪末开始，各个大型企业为了降低成本、提升效能与增加利润，已经逐渐放弃了大而全的管理操作模式，改为采用矩阵式的组织或虚拟化的网状组织，以快速反应、优势结合来提升企业跨入新世纪后的竞争能力。组织生存与发展的成功关键因素是其进行变革的能力，从麦肯锡公司进行的调研发现，传统的变革程序如全面质量管理、企业重组再造等，似乎不再发挥作用，或是没有产生预想的效果，最主要的原因还是在于大多数的领导及管理策略过分关注于“问题”本身，而忽略了从整个系统来发掘问题的原因。因而，在企业组织中的变革上，逐渐调整以任务导向、项目性结合的工作团队，来取代传统流程导向的事务性、科层式组织。如何塑造和参与一个成功的明星团队，将是日后在企业中，管理层和员工个人发展的最大挑战。本文试图以深圳人从咨询公司独创的知识解决管理模式，针对新的变革挑战，来强化团队协作的力量，创造企业持续发展的核心价值。高效团队
组织行为学权威、美国圣迭戈San Diego大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P.Robbins，1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。作为一支高效团队，罗宾斯给出了以下8个基本特征：一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或起着后盾的作用，他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。基于罗宾斯对高效团队的定义，如何以知识解决模式来有效达成呢？
首先就知识解决的架构而言，目的就是为了提升绩效。这也是任何一个团队的工作目标与达成的衡量指标，因此，在组成团队之初，必须使所有成员充分理解团队的目标及任务。在操作过程上，分别从战略性、竞争性、目的性这3个知识解决的方式，由核心能力营造出竞争强势，创造与实现新的市场价值。这个过程是基于隐性知识和客户关系为基础，并以行动第一原则、组织学习原则、知识生态原则、知识共享原则这4大原则作为实践铁律的。
知识解决的标准流程是：
1、创设知识平台；
2、创造新知识；
3、转移新知识；
4、共享新知识；
5、创造新价值。以下，将按照知识解决的操作流程，具体应用于罗宾斯的高效团队组建上，以印证知识解决模式在企业应用的实战意义。每个不同类型的团队组成，即是通过一系列互补的技能和知识的结合，所构
建出来的核心能力，这是绝对超越个体能力的。一般说来，团队人员的能力至少要有3种：技术、人际关系以及决策；从性格上也必须包含：好奇、耐心、有条理、挑剔、敏感、负责、叛逆、性急这8种个性。但是，如何从其本身的性格、处事方式，以及具备的能力上来决定与安排其在团队中的角色呢？根据当今世界上Team work及Team building的英国籍顶尖专家梅雷迪恩·贝尔宾R．Meredith Belbin博士1996年在《管理团队成败启示录（Management Teams: Why they succeed or fail）》一书中的研究，一个成功的团队通常需要有以下角色存在：主席/协调人、塑造者、种植者、监测评估者、资源调查者、实施者、团队协作者、捕鱼人等8种角色。而在团队中（特别是规模足够大的），担任何种角色通常是由员工的性格特征和一定的后天训练决定的。因此，在确定团队成员时，要考虑哪些人员可以承担起团队中的哪个或者哪些角色；如果暂时缺少部分角色，哪些人员可以被培养为那些暂缺的角色。这8种角色的描述如下：
主席/协调人：与其说他们是专家型或者具有创造性的，不如说他们纪律严明、轻重分明和能力均衡。其职责是挑选人才，倾听其意见建议并激励之，作凝聚和协调员工的努力。
塑造者：特征是项目领导，性情外向，能有力地推动任务的进展；其力量来源于个人动机和对任务的激情。
种植者：是原创思想和建议的来源，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能对细节不很关心；他们需要激励和引导，其才能才得以发挥到极致。监测评估者：进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人。擅长分析甚于创造。
资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。受这一职责吸引的人趋于外向，并很受人欢迎。
实施者：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。
团队协作者：受人喜欢和欢迎，通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。捕鱼人：没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。
换句话说，选择技术型人才虽是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。此时必须导入战略性知识解决方式，挖掘企业核心智力资本，进行归核管理，将人员在团队中的定位，依据其人格特性、专长能力，布建在整个团队任务中的有利战略位置。具体来讲，就是挑选好协调人（一般在组织中我们称为知识总监或知识专员），其职责就是全过程组织、纪录、激励和控制知识的正向流动与共享，直至解决方案的形成。需要解释的是，知识解决的基本理念就是“问题的解决是知识流动与共享的结果”，知识流动得越充分、共享得越充分，执行的力度就越大，当然效果也越好。这个协调人的首要任务就是必须要确定“谁”知道“什么”，可以通过建立“知识地图”和“知识库”来帮助解决；第二，如何让知道“什么”的“谁”愿意贡献出来，可以通过营造“知识文化”和“内部营销机制”来帮助解决；第三，如何让个人隐性知识显性化，可以通过“结构分析”、“编码技术”来帮助解决；第四，如何提高让群体都能接受和理解，可以通过“知识转移”和“组织学习”来帮助解决；最后，如何更好地创造群体的隐性知识，可以通过“知识门
