夯实薪酬管理基础工作 留住核心员由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“夯实基础工作的措施”。
1、规范公司的薪酬管理体制
制定公司薪酬管理办法。公司对下属从事生产经营的二级单位和分公司、子公司，以及企业办社会单位实行薪酬分类管理体制，明确权责关系，重点是按不同方式合理核定工资总额。二级单位和分公司统一执行公司的岗薪制度，内部采取灵活多样的分配形式；子公司和企业办社会单位可以按照单位性质和工作特点自主建立内部分配制度，并随着法人治理结构的完善和企业办社会单位移交到位，落实其薪酬分配管理权。
2、实行以岗定薪的工资制度
制定公司岗薪制度，确定简明的工资结构，突出岗位工资和效益工资。分管理人员、技术人员、生产操作人员三个系列制定岗位工资标准，增加岗位工资等级，实行一岗多薪，在岗位工资体系中体现员工技能因素。提高生产津贴标准，适当提高奖金在工资制度中所占比重。
3、合理确定和调整工资水平
以公司的行业地位和效益状况，可以参照全国劳动力市场价位和国有企业劳动力市场价位的高位数，并根据公司岗位测评结果，从内部公平和外部公平两个角度确定并调整各岗位工资水平，保证员工年收入水平整体调整，既维护既得利益，又适当拉开差距。
4、理顺公司各类人员的分配关系，注重激励企业核心员工。
按各岗位的相对价值和贡献程度理顺各类人员的分配关系。对中层管理者实行年薪制，对技术人员根据具体工作任务和工作特点，建立技术革新奖励、项目补贴、项目奖励等多种形式。强化激励机制，适当拉开管理人员和技术人员内部的分配差距。具体做法是：对中层管理者实行绩效考核奖励，对科研人员设立科研奖励基金，科技项目项目负责人和建设项目负责人实行项目津贴制度，对营销人员实行提成奖励制度。这些措施对留住公司核心员工起到了至关重要的作用。
（1）对中层管理者实行年薪制。公司依据分厂与公司年初签订的《绩效目标责任书》的考核结果，中层管理者实行年度绩效奖励，绩效奖励年薪由基础年薪和绩效年薪构成，基础年薪包括岗位效益工资四个单位工资部分，绩效年薪依据《绩效目标责任书》完成情况考核确定，在留住中层经营管理者方面发挥了积极作用。
（四）健全绩效考核制度 健全绩效考核制度的主要内容和措施是：建立绩效闭环系统、完善部门指标体系、构建岗位绩效模型、形成有机对接关系。
员工个人效益工资与其履行岗位职责、生产任务完成情况、岗位技能水平以及遵章守纪等行为表现直接挂钩，按照岗位、业绩贡献及绩效考核结果核发效益工资。员工基础效益工资依据公司和本单位经济效益绩效目标达成情况核发，原则上不进行二次分配。绩效表现突出的员工，浮动效益工资最高可达本单位浮动效益工资标准的3倍，完不成基本工作任务、不能履行岗位职责及严重违章违纪的员工，效益工资不保底。
单位对关键性管理岗位人员、技术业务骨干、高素质紧缺人才、高级技术工人等人员，可采用浮动效益工资分配系数等方式，适当拉开各类人员浮动效益工资分配档次，体现向高效益、高技术、高技能和关键性管理岗位倾斜的分配政策，使其收入与所承担的责任和风险以及劳动贡献和劳动成果基本相适应。
（五）年休假制度
公司在有色行业中率先实行了年休假制度。根据《劳动法》第四十五条“劳动者连续工作一年以上的享受带薪年休假”的规定，公司于2000年建立了员工年休假制度，凡在公司工作年满一年的员工，每年可享受一个月的带薪年休假（仅扣除岗位性津贴）。2008年公司年休假按照国务院《职工带薪年休假条例》执行。七）企业文化建设方面
1、搭建员工全面发展平台，鼓励员工主动参与公司改革与发展
2、倡导全员学习，努力创建学习型组织
3、识别员工能力需求
4、依托公司发展，稳定员工队伍
为留住员工，按照国家有关规定，公司年内施行企业年金制度（即企业补充养老保险），通过实行企业年金，改善企业内部分配结构和劳动关系，增强企业凝聚力和竞争力，将企业和职工的利益更紧密的结合起来，鼓励竞争、奖励忠诚和贡献，调动职工的劳动积极性，不断提高企业经济效益。国家鼓励建立企业年金制度，企业年金作为辅助性养老保险制度，是一项企业福利保障制度有利于完善社会保障体系，弥补法定的基本养老金的不足，实行“基本加补充”双轨制的职工养老保险制度，提高职工退休后的生活水平
（一）能力等级工资制：首先，提炼出岗位相关考核要素，并将各个考核要素的能力等级进行划分；然后，对该岗位的工作人员进行能力等级对档，如此一来员工在各个考核指标对接不同的能力等级，形成了一个多维度立体式的工资结构。
针对不同的岗位，我们提炼出不同的能力定级要素。下面我们以出版策划企业中研发中心的“责任编辑岗位”为例，责任编辑岗位的能力等级可以从以下几个方面进行划分：
（1）根据在相关编辑岗位的工作经验进行划分——2年以上为中级责任编辑，5年以上为高级责任编辑；中级和高级责任编辑对接不同的工资档次。（2）根据承担责任的不同划分——A负责一般的图书校对工作及承担相应责任的、B负责出版图书的排版和校对工作及承担相应责任的、C负责出版图书的审阅、排版及监督校对编辑校对的最终质量的；以上责任编辑根据承担的工作职责内容依次增加，承担的责任也随之增加，所以根据承担责任的不同，A、B、C类责任编辑对接不同的工资档次。
（3）根据编辑出版的速度和质量为划分依据——责任编辑的能力高低和责任心决定着出版物的质量，提高出版物的质量是出版策划企业长青的关键所在，因此将责任编辑的出版物出版的速度和出版物的质量与其绩效工资相挂钩，有利于激励其在保证编辑质量的同时提高工作的绩效水平。
（二）合理的量化绩效考核指标：绩效考核指标有些适合定性考核，有些适合定量考核，定量指标侧重于考核工作工作的结果，定性指标侧重于考核工作的过程。有效平衡定量指标与定性指标在绩效考核中的关系，是合理发挥量化绩效考核指标的前提。该出版策划企业在对员工的绩效考核中，几乎全部采用定性的考核项，例如在对员工时间观念的考核中，将绩效评级标准划分为“时间观念强”“时间观念一般”“时间观念差”，强、一般还是差并没有一个衡量的依据，这样就造成了岗位负责人每月对员工时间观念评估时，往往以主观为评价依据，无法真正体现出员工真实的绩效水平。
华恒智信专家认为，合理的将绩效考核指标进行量化不仅可以增强考核的准确性，避免受到评估人主观倾向性的影响，还可以使被考核者对考核结果的认同和信服感增强。
（三）改善运营模式、降低运营风险：通过学习国外先进的图书出版运营模式，结合公司出版物自身的特点，建立起多样化的运营模式，拓宽行销团队的行销渠道，不仅可以加快出版物面市，降低再版的周期，增加出版物的销量，还可以大大降低运营模式的风险。
