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浅谈马钢作业长制的完善与提升
质监中心原料三站合金检验区作业长 赵恩宝
作业长制是以作业长为生产第一线指挥、管理、经营者的企业基层管理制度。它是企业管理制度上一项重大变革，通过作业长制的实施，实现企业管理重心下移，强化基础管理，可以确保企业有一个稳定高效的运行基础。作业长较传统的车间主任而言，更接近生产现场，生产指挥更加准确、更加迅速、更加有力。所谓更加准确是指作业长接近生产现场，更加了解生产现场发生的问题和性质。所谓更加迅速是指作业长权责统一，发现问题可以马上处理。所谓更加有力是指作业长具有行政管理权，奖惩合一，指挥有力。在现代企业的基层组织设计里，实行作业长制是一个极有特色的问题，也是一个具有普遍意义的问题。
一、作业长在公司的作用
作业长是公司现场基础管理体系的核心，是生产现场的指挥者和经营管理者，作业长在作业区内，则根据企业目标，自主选择管理方法，调配生产要素，进行决策实施，指挥现场作业的正常运行。对本作业区内的产量、质量、安全、士气、成本、交货期等工作全面负责，以带好队伍贯彻标准化作业为工作重点，起着“半个车间主任”、“半个工程师”、和“半个支部书记”的作用。作业长是作业区内全权负责的核心人物，由于必须长期工作在第一线，作业长不仅应该熟悉作业范围内的生产技术条件、设备特点和操作技能，而且在与作业人员朝夕相处中，要及时主动的掌握作业人员的心态脉搏和业绩表现，这样才能具备卓有成效的作业管理能力和做好思想政治工作的条件。
二、公司在作业长制推进过程中遇到的问题
马钢公司自2005年推行作业长制以来，不仅夯实了基础管理工作，而且提高了人员素质，充分挖掘人力资源，进一步优化了人力资源配置，提高了马钢现代化生产线驾御能力。然而，在作业长推进过程中也遇到的一些问题，主要表现为以下四个方面：
1、管理人员缺乏劳动生产率和产品质量意识，光凭老经验、老观念办事。
2、改善经营管理的管理工作的目标措施不落实，特别是没有真正落实到基层。
3、平时不研究竞争对手的有关情况，自我封闭，自我满足。一旦发现自己同竞争对 差别很大，在竞争中吃了苦头，才大吃一惊，但为时已晚。
4、一些作业长的自身素质不高，能力不强，不能很好的完成由操作者向管理者的过渡，工作作风简单、粗暴，缺乏沟通协调以及对现场工作的掌控能力。
三、解决新问题的新方法
1、竞争要求企业从上到下向旧观念和潜在的对手挑战，作业长也必须树立经营观念、经营意识，承担起这方面的责任在正常条件下，劳动生产率的提高，并非都要进行大规模的变革，而通过每天不断地解决好现场所发生的各种琐碎的问题，做好现场作业人员的思想工作，也能提高工作效率。
2、公司的生产经营理念、生产工艺流程是在一直不断更新中。不能满足于旧知识、旧经验，要及时了解所在车间的生产工艺、主要设备技术性能以及相关工序的主要产品工艺和设备条件,掌握本作业区的生产工艺、设备和作业管理的特点;熟悉本作业区的技术标准、操作规程、设备的技术性能及以及事故处理对策.具有较丰富的生产作业和人员管理经验，熟悉公司基层管理中的作业长制、标准化作业、点检定修制、自主管理活动、计划值管理和现场基础管理工作的内容及其在本作业区实施的手段.熟悉掌握本作业区作业长管理的内容、流程、方式和工作标准.掌握生产第一线安全管理、人员管理、质量管理、成本管理、设备管理、交货期管理、工序能力提高等工作的内容和方式.能应用计算机进行生产实际统计分
析和作业区管理工作.3、要成为一名善于思考型的作业长，作业长是搞基础管理工作的，搞管理工作就需要思考。要学会在工作中抓大放小，尽快建立起威信，要抓关键，抓薄弱环节，要抓的有思路，有实效。要建立一支能对你工作形成支持的骨干队伍。一个好汉三个帮，只要你有思想，且思想又符合实际，能为大家接受，员工就自然而然地为让你转，你就会成为你所带团队的主心骨。
4、要成为一个善于沟通、协调的管理者。作业长要做到上情下达，要把领导的意图正确的传达到每一位员工；又要下情上达，使公司领导更全面的了解员工动态、状况。在行使管理职责完成生产任务的过程中，对遇到的问题不能简单、粗糙的方法压下去就算完成任务，要多沟通，会协调，把基层的问题解决在自己的手里。作业长不仅要做好八小时内的管理，还要加强八小时外和员工的沟通，提高掌控能力，及时处理解决出现的问题。
四、实际解决现场工作难题
马钢公司面对新的经济环境设定了新的战略目标，并因此对组织结构进行了优化，在不断提高作业长的管理水平及实践能力的同时，进一步促进以作业长制为中心得基层管理模式的不断完善与提升。通过各个作业长正确运用“工序服从、横向协作”的管理办法，充分发挥作业长作为基层管理者的作用。
1、工序服从是基础 “工序服从”是指按照工序的重要性来决定作业长之间的关系。上一道工序要为下一道工序服务，并服从于下一道工序；一般工序为主体工序服务，并服从于主体工序；辅助工序为主体生产工序服务，并服从于主体生产工序。具体在生产管理中，就是要求作业长树立系统地服务观念，在系统之中分清主次工序和工序的主次方面。
以我所在的质监中心原料三站合金取样组为例，我们组主要承担着整个公司所有外购合金的取样工作，是公司原材料进料系统中的重要工序。合金的检验工作主要分为两道工序：合金取样和合金制样，而这两道工序的工作分别有两个站来承担。以往，当我们组进行合金取样与下道工序的合金制样发生冲突时，总是通过下道工序的负责人将问题反映给我的直线领导，两方的上级领导在了解实际情况，进行沟通协商后再将处理意见下达给我们。这个过程不仅浪费了时间，还影响到了下道工序作业计划的实施，降低了生产效率。合金取样和合金制样两道工序的员工，曾经多次因为块度过大的和份样量不足而发生扯皮现象。如果取样时，份样量不足则容易导致制样结果发生偏差，不能如实反映该批物料的真实质量；而在制样时，颚式破碎机的进料口有尺寸要求，如果合金粒度超过要求就无法下料，也会影响到制样效果和效率，从而影响到整个工序的完成情况。采取作业长制管理模式后，当取样组于制样组发生冲突后，按照作业长制的“工序服从”原则，以下道工序需要为优先，当下道工序发现合金样品块度过大、成分样量不足时，我们不再推卸责任，而是及时地重新取样，以达到下道工序的要求，来确保检验流程的顺畅，大大降低了整个工序所耗费的时间，有效提高了生产效率。
2、横向协作是手段
作业长制运行过程中，为了缩短管理环节，提高管理效率，作业长与作业区之间的相关生产和事务进行横向联系，及时沟通信息，相互协作显得尤为重要。横向联系与协作是作业长制实施过程中，加强作业长之间的工作业务上的沟通，培养作业长之间情感，约束其行为规范的重要方面。
合金取样前，必须由仓储配送中心炉料二站合金组开出预检单，我们去现场核对确认无误后方可取样。在实际操作中，有时会发现现场的品名、车号与预检单不符。以往遇到类似
情况，我们都是逐级向上反映，通过上级领导共同协商解决，而在“作业长制”管理模式下，我们可以直接通过作业区间的横向协作，与仓配中心合金作业区的兄弟单位一起查找原因，直至现场合金的品名、车号与预检单相一致，把问题解决在作业层。横向协作既节省了上级领导部门的工作时间，也加强了相关协作部门的联系，使得各分子公司的每个作业长都具有全局观，为整个公司的降本增效共同努力。
众所周知，仓储配送中心合金库里的每一样材料都价格昂贵，很多都是稀有金属，这些都对钢厂的生产起着决定性的作用。其中所取得钙铁线供一钢厂、三钢厂和四钢厂的生产。按照技术要求，以往每批钙铁线的取样位置是去除头部10米，剪去不少于15米的包芯线，将这部分送去化验室检验，化验结果显示的数据也都是合格的。然而，不久前钢厂的技术人员找到我，向我反映钢厂在使用了钙铁线后，成分数据时常会有波动。我听到这些反映后，以我多年的工作经验判断：这是由于钙铁线的成分分布不均匀造成的。我们都知道，钢厂在生产低碳钢浇注过程中容易产生蓄流，加入钙铁线的目的就是提高钢材的可塑性。如果使用的钙铁线中钙和铁的成分含量不足，将会给钢厂增加生产成本，直接影响经济效益。于是，我当即决定带领检验人员去精炼炉炉台喂线机现场取样。炉台上的生产环境十分恶劣，粉尘、高温、噪音。为了查明原因，我还是坚持在炉台上取了样，然后再送去化验室化验。化验结果显示，炉台上钙铁线的成分含量和之前取头部的样品成分确实有所差别。拿着这两份不同的数据，我立即向领导汇报了这一情况，领导高度重视并且迅速向炉料公司反映，最后公司对这家提供钙铁线的供应商进行了通告。现在，这家供应商提供的钙铁线大大的保证了质量，也为钢厂的正常生产奠定了优良的基础。
作业长制有效贯彻和执行下去，是每一个作业长的责任和义务，而如何从作业长制的推行中找到问题和差距，不断对执行作业长制的结果进行跟踪、反馈和修正则是公司中高层管理者值得关注的问题。新经济环境呼唤我们要有创新的理念，采取新的管理制度，适时适当地对组织结构进行变革，以抓住新的机遇，面对未来的挑战！
