八个问题车间管理必须面对由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“注塑车间管理常见问题”。
八个问题：车间管理必须面对
柳州长虹机器制造公司
叶何文
竞争优势的获得是管理中的一个重要问题。车间作为企业的重要组成部分，其管理的好坏，直接影响企业在市场中的整体竞争力。因企业车间在传统管理上存在许多不足，面对愈趋激烈的市场竞争，企业要在市场中生存、发展和保持一种持续的竞争优势，粗放的车间管理已严重不适合企业生存的迫切需要，如下几个问题车间管理必须面对。
1、车间利益跟职工利益紧密捆绑
企业的利益建立在车间利益的基础之上，而车间利益又无一例外地建立在职工利益基础之上。也就是说，广大职工利益是车间利益之本，是企业利益之源泉。如职工利益得不到有力的保障，车间和企业的长远利益也将得不到应有的支持。车间作为企业产品技术物化的单位，直接创造价值的场所，有赖于职工辛勤和创造性的劳动，在企业给予车间一定利益的基础上，车间必须认真考虑职工的所得利益，以保持和发展车间的集体利益。两者利益如何紧密相连，确是一个老大难的问题了，然而也有一些做法可供思考。首先，企业为车间设计、实施合理的薪酬体系，激励职工获取成就感。考虑到企业车间的生产特点，分清哪些作业是创造价值的，哪些作业是不创造价值的，准确掌握企业车间的成本结构，据此并结合周边环境人力供需确定各个岗位的薪酬或计酬体现方法，符合供需关系的价值规律，完善不仅能激励职工努力工作，也能留住核心职工的工资分配。第二，制定与工作相关的可操作的职工奖惩条例，关键是一视同仁，公平合理。第三，车间管理层的收入应该与车间业绩直接挂钩，职工的收入与其业绩直接挂钩，体现现代市场经济的分配原则。第四，以车间制度的形式确保职工的利益如约兑现，行政一把手负责实施，同时请企业工会参与监督。第五，以带薪培训或免费旅游等形式奖励大家公认的、有特别贡献的职工，设法在车间利润许可下激励职工工作的积极性。
2、车间内、外工作环境营造
车间的健康发展，需要营造好两个环境：车间内部工作环境和车间外部生存环境。有关研究表明，车间效益的90%来自车间的组织环境。创造一个灵活、有责任心的组织来完成这项任务是非常迫切的。对内依靠职工设法创造一个顺畅的、好的工作环境（合理的分配制度、和谐的人际工作关系等，下文继续论述）和提供必要的工作条件，引导全体职工为目标奋斗，及时完成任务；车间外部生存环境主要指本企业上层主管领导、主管部门和周围友邻车间或企业外部协作单位等。车间负责人除了平时和协作单位就工作问题进行良好沟通外，还务必口头或以书面形式定期主动向主管领导和部门汇报车间工作情况，相互之间进行有效的沟通，就一些涉及车间工作关键的问题、信息进行坦诚地交换意见，接受上级指导，并且和上司、主管部门领导一道寻求克服所遇困难的良好方案，获得应有的支持和帮助，使本车间职工工作任务饱满，尽力改善车间生存环境，目的在于加快车间发展的同时促进了企业的成长。
3、车间核心能力的形成、发展
车间核心能力是营造车间内部工作环境方面的关键问题。车间在企业里都有各自的特点和长处，如何培育本车间的核心能力并发展这种核心能力，以配合本企业发展整体核心竞争力，在当今市场竞争中获取竞争优势，车间有责任且不得不考虑这个问题，这也是市场对车间管理提出的挑战。一般地理解，核心能力是指在原有专长基础上发扬长处和克服弱点，但这是不够的，因为竞争对手也很容易做到这点，我们必须从新的角度来考察和研究这个问题。核心能力是有形和无形资源的结合体，是一种制度化的相互依存、创新和实战的知识体系，它包含了一系列的经验和知识。
通常有形资源表现为车间的人力资源、生产设备、制造工艺和工作环境，无形资源表现为人员工作素质、车间文化、车间制度、经验知识、知识管理和车间信誉等，所以培育和发展车间的核心能力，主要从有形和无形两方面着手，抓住关键问题带动辅助问题的解决。第一，分析掌握本车间生产能力特点并从抓核心业务的发展开始，精心策划，以制度的形式保持各项相关工作能持续性地开展、深入。第二，加强车间工艺钻研、攻关和一线人员操作技能的训练提高等基础工作。有计划地安排有关进行核心业务工作经验交流、知识讲座和工艺探讨，使有用的隐性经验、知识为大家共享、继承和发展，并定期进行职业技能竞赛，选拔优秀人员。第三，以制度的形式确保经验或知识传授人的长远利益，解决现代市场经济之下的个人技术封锁、保守和不愿进行沟通，以此维护个人在车间或公司的经济利益和技术地位的问题。第四，培育车间人员的团队合作精神。下决心一点一滴地改善工作环境，关心职工生活，在职工中倡导一种积极向上的工作氛围，提高车间的凝聚力，逐步形成有本车间特色的核心能力，成为企业核心竞争力不可分割的重要组成部分。
4、车间管理的规范化
车间是否实行了规范化的制度管理，是衡量一个车间的管理是否有战斗力、能否有持续性和高效的条件之一。车间其它一系列活动、工作的进行和发展，都有赖于扎实的、可延续的基础管理工作来保障，不应由于更换车间负责人而又实行另一套带有个性化的做法。不管车间特色如何，其基本管理是不变的，需要用制度确定下来，形成大家的共识。没有做到这一点，从长远来看，车间的管理是不稳定的，基本在低水平上徘徊，难上新的台阶，其一般表现为车间制度不完善，任务时常难按时完成，出问题难找到原因，经常推委、扯皮。市场经济呼唤规范运作的车间管理，而不是只停留在纸面上的文件夹里的东西。
5、车间业绩、职工绩效评估
车间对自身半年或一年来的业绩如果不能进行科学的评估，就很难准确找到关键的问题在哪，下一步的工作重点就难掌握好，仅凭一些不完全的数据和经验或感觉处理工作，造成车间工作发展缓慢，过着依然如旧的日子。
车间职工绩效评估是一项非常重要的工作。根据有关报道，外企或合资企业都具备完善的职工绩效评估系统，定期（每季度、半年或一年按工作性质定）采取面对面和辅助其它形式对职工进行绩效评估，主要是肯定成绩发扬长处，帮助找出和改正存在的不足，并且定计划限期改正。从中既可以发现人才，培育企业后备力量，也可解决“会做的不如会说”的常见不合理现象。在职工业绩评估上，确实体现对企业和全体职工负责的态度，车间既不能手短也不能手软。宣传到位、公平合理，职工是支持的，事情总可以做好。
6、知人善任
应该要有“责任永远大于权力”的观念。很多人一开始就问“我有什么权力？我能得到什么？”接着才问“我该做什么？”这样的人，车间不应委任其有任何管理的职责。相反，具有“责任永远大于权力”的观念，并落实到工作态度上，正直与诚实，以主动的精神去承担工作责任和关心车间的发展，工作刻苦、努力，团结合作，乐意为大家服务，这样的职工，车间应加强培养、放手使用，可委以重任，尤其在车间计调室人员选聘方面显得更为突出、重要。
7、生产的敏捷性
迅速及时完成上级下达的生产任务是车间的基本职责，这方面每个车间都进行过不同层次的研究，实施效果多不尽人意，究其原因各种各样，但如果解决了上述的几个问题，基本上生产任务的及时完成就有了坚实的基础，加上车间计调室人员对任务的正确分解，运用一些有效算法进行合理的作业排序和调度，并组织落实到班组，勤于管理，生产任务的快速完成是不难的。另外，生产组织结构的扁平化，减少管理层次，赋予计调室人员足够的管理责权，释放职工能量，是提高车间生产敏捷性的不可忽视的因素。
8、知识管理与车间工作文化
车间文化是车间长期以来在工作中积淀下来的优良的传统和为大家共识的做法，是车间管理的一种提升。良好的工作文化也是知识管理的成果，知识管理的关键是组织学习，它是车间核心能力生成、发展和更新的活的源泉。在知识经济不断发展的当今，车间研究和进行知识管理方面的工作，跟踪本行业技术发展动态，承传车间优良技术、经验和业务知识，组织学习政治思想、先进文化、专业知识和特殊技能等，营造比别人学得更快的车间内部环境，开发引导青年人迅速成长，为企业车间不断造就、提供高素质的职工队伍和后备力量，是使企业永远立于不败之地的基本做法。
以上车间管理八个方面的问题是相互依存，相辅相成的，是企业最基本的管理，抛砖引玉和大家共同探讨，使管理向前迈步，以期满足让职工每天能吃好睡得香的想法。也就是企业、车间最终全心意地把职工放在心上，同时职工心里也会想着车间、企业，惦记着企业的前景，这样我们才能在市场竞争中获得优势，企业才能不断发展。
2001/9/20 3
