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关于建立长效的对标管理机制研究
摘要：煤矿属于资源采掘业，基于煤层赋存的差异性、生产的复杂性以及安全生产方面的要求，因此开展对标管理对煤矿企业具有其特殊意义。煤矿企业对标管理是以煤炭行业同类井型的最优矿井和本企业历史最优指标为标杆，通过吸纳先进单位的指标信息和管理标准，进行内部和外部、横向和纵向的比较分析，从而促进企业持续改进的管理方法。
关键字：煤矿 对标 指标 管理
一、对标管理的基本知识
（一）对标管理的含义
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法，逐渐被全球管理学界称为21世纪三大管理工具之首，是企业通过规范且连续地将发展和经营管理过程中的标志性指标及管理实践与标杆企业或与本企业历史最优值进行比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越标杆而进行的实践活动。
从字面上看，对标管理具有两层含义，一是指标，二是标准。确定对标指标是基础，改进和完善管理标准是手段，最终目的是提升管理水平，增加企业效益。对标管理，是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，也可将企业自身的最好水平作为标杆，从各个方面与标杆进行比较、分析、判断，指明了工作的总体方向，通过学习先进经验改善自身的不足，增强自信，不断超越自我，从而赶超标杆，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
对标管理，所谓“对标”就是对比找标杆找差距，是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，也可将企业自身的最好水平作为标杆，从各个方面与标杆进行比较、分析、判断，指明了工作的总体方向，通过学习先进经验改善自身的不足，增强自信，不断超越自我，从而赶超标杆，不断追求优秀业绩的良性循环过程。
（二）对标管理的作用、意义
对标管理也称标杆管理，是企业通过规范且连续地将发展和经营管理过程中的标志性指标及管理实践与标杆企业或与本企业历史最优值进行比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越标杆而进行的实践活动。企业建立对标管理体系，确立标杆，指标分解，强化责任落实，改进和完善企业生产管理标准，提高劳动生产率，从而增强企业的市场竞争力。对标管理能使企业获得持久的竞争力，是实现企业未来重大谋略和发展规划的推进器。
对企业而言，通过对标管理以把企业生产过程、管理流程、管理方法和基础建设等工作，从上而下的进行梳理和规范，使企业做到有完善的指标体系，科学的考核办法，平衡的分配模式，能够客观地评价工作，实施合理有效的办法进行管理控制，通过对标管理，企业可将管理精细化，持续改善企业生产经营模式，使企业具备核心竞争力。
（三）对标管理的现状应用
1、对标管理的现状
“对标”管理起源于上世纪70年代的美国，最初是人们利用“对标”寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准方法。“对标”管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法，现已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。对标管理被全球管理学界称为21世纪三大管理工具之首。国内经典案例：我国的海尔集团通过与GE、西门子等国际著名企业对标家电产品已进入欧、亚、美等国家用户市场；宝钢益昌薄板有限公司通过与国际著名的钢铁公司开展质量精度对标管理后，使薄型冷轧板质量有了明显的改进，该公司生产的搪瓷行业用的薄型冷轧板在国内市场已占据60~70%的市场份额。
国外经典案例：韩国LG公司，以世界500强中电子公司为标杆努力赶超，20世纪90年代初期制定了“十年发展战略目标”，重点跨国经营信息通信、电子电气、多媒体等产业，特别是家电行业采用差异化发展战略，在国际市场把产品价格定位中等收入用户，空调、冰箱、洗衣机等产品制造技术含量达到优质产品水准，使家电产品在国际市场销售超过同行企业；再看韩国的浦项公司：为争取国际钢铁行业顶级公司皇冠，以日本、澳大利亚等国的钢铁公司树立标杆，制定了五年钢铁高新技术战略发展规划，不断创新和改进冶炼技术，赢得国际钢铁冶炼技术输出的高额利润。
2、对标管理的应用
对标管理在企业中的应用范畴主要包括：企业战略管理对标、制造过程对标、职能管理对标3个方面，其中战略管理对标主要包括：市场谋略对标、长期发展规划对标；制造过程对标主要包括：技术标准对标、质量精度对标；职能管理对标主要包括：成本对标、设备对标、人力资源对标、营销对标。
结合辛置煤矿的实际，对标管理在企业运行过程中主要应用在人力资源、设备、技术、煤质、成本五个方面。在确立这几个方面的对标标准时，必须对本单位的现状进行了解分析，以确定企业在同行业中所处的位置，及相比本企业历史最优值分析其差距。
3、煤矿对标管理
在确立对标标准、施行对标管理之前，必须对本单位的现状进行了解分析，以确定企业在同行业中所处的位置，及相比本企业历史最优值分析其差距。大致需要了解以下几个个方面，首先是矿井的基本情况，如煤层厚度、地质构造、水文地质类型、采煤煤种、瓦斯等级、开采深度、矿井投产年限等；其次，企业的人力资源和基础设施配备情况如，职工总人数、机关人员结构、井下工作人员、原煤加工方式、工作机械化程度以及生产技术设备等；最后就是企业近几年的生产经营状况如，产量、成本、利润等。通过对这些方面的了解分析，正确确立企业正在人力资源、设备、技术、煤质、成本这五个方面的内部和外部、纵向和横向的对标标准，以便施行对标管理。
对机关单位、队组人员的人力资源方面的对标管理能提高工作效率；设备的对标管理可以提高管理和维修水平，其中主要包括井下采煤机械工具的操作以及采煤步骤流程的对标管理；技术方面的对标管理能提高劳动生产力，使生产技术标准化、规范化；煤质的对标管理主要是通过对原煤灰分含量和矸石含量的严格管理和控制，以提高企业的市场竞争力；最后是成本对标管理，成本的有效控制能降低企业能耗、提高企业利润。
二、结合本矿实际情况应如何建立长效的对标管理机制
（一）收集数据，认清企业现状
推行对标管理的首要任务是选择适宜的标杆作为自己学习的榜样，标杆的选择应以具有可比性为前提，不能脱离企业自身的现状，否则是不切合实际的。因此，在选择标杆前必须进行现状调查分析，以确定企业在行业中所处的位置。主要是收集本企业近年来各项经济技术指标的完成情况，采集全国同类矿井和项目经济技术指标进行对比，从而认清自己所处的地位。
需要了解的情况主要有：企业自然情况、生产经营状况以及行业发展水平等。首先，矿井基本情况，如：地质构造类型、主采煤层厚度、主采煤层煤种、煤层倾角、开采深度、核定生产能力、矿井投产年限、采煤洗选加工方式和能力等。其次，企业人力资源等配置情况：职工人数、人员结构等。再次，企业近年来生产经营情况：产量、成本、效率、利润水平、采掘运机械化程度等。
最后，通过行业交流、查阅资料、考察调研，了解煤炭行业的现实发展状况。在摸清企业现状的基础上进行综合分析准确定位，找准自身的行业坐标，为选择行业优秀企业中与本企业规模相当的企业作为对标管理的标杆做好准备。
（二）找准标杆，建立标准合理的工作规范
经过上一步骤对于现状的调查分析收集相关数据，预测企业的未来发展方向，围绕企业发展的长期战略目标，在行业中寻找适合自己的标杆企业。在确定标杆企业的过程中需要注意人力资源、设备、技术、煤质、成本五大方面的匹配程度，结合企业自身实际，目标不宜过高更不能过低。确定企业追赶和超越的目标是对标管理的核心工作，选择行业公认的先进矿井进行调查研究分析，取其精华去其糟粕，选取其好的经验来交流学习，结合本矿的实际加以灵活运用。
其中指标的选择确立有内部对标与外部对标、横向对标和纵向对标两种主要方法。内部对标，是在煤矿内部相同工种，不同班组之间、区队之间、部门之间进行，通过比较这些部门的异同之处，找出内部工作的运行标准，从而施行企业内部的对标管理；外部对标分为三个方面，一是指本企业与同处于煤炭行业但不在同一市场的先进煤矿的对标，此种方法使企业容易找到不同市场的相关先进信息和生产管理方法；二是与同一市场的先进行业对标，向同一市场内先进企业学习，剖析自己在此市场上的不足，找准症结，对症下药，制定措施，对标赶超，但由于彼此拥有相同的产品和市场，在信息交流、获取对方资源方面可能会有困难，企业可以通过内部渠道、行业商会等方式收集；三是与不同行业的企业就某一个工作程序进行对标，比如说在员工管理、薪酬管理、生产设备的维护等方面，可以在全国甚至全世界范围内寻找在这些方面运行优秀的企业，来进行某一个生产管理过程的对标。横向对标是在企业外部结合企业实际合理选定标杆单位、选择关键指标制定对标管理计划进行对比，此方式类似于外部对标，通过与外部优秀企业的比较，找出差距，认识自身不足，找准症结所在，制定科学合理的整改措施改善管理；纵向对标是从本企业的历史数据中，筛选出最优值与现在进行比较，通过观察分析企业以前和现在的生产过程、管理方式、成本利润控制等，找出差距，分析原因，进而采取措施，完善生产管理制度和方法。根据企业的实际情况和指标获取的难易程度，可以进行内部对标和外部对标或横向对比和纵向对标，或者混合对标，即多种方式一起运用。
对于标杆的确立，可以通过走访调研、媒体查询等方式收集标杆企业的主要经济技术指标、生产流程图表、管理手册等信息，分析数据信息，找准改进和提升的内容及目标，确立切实可行的标杆管理计划。需要了解的指标体系主要有矿井基本情况，包括地质构造类型、主采煤层厚度、主采煤层煤种、煤层倾角、开采深度、核定生产能力、矿井投产年限、采煤洗选加工方式和能力等。其次，企业人力资源等配置情况，包括职工人数、人员结构等。最后，企业近年来生产经营情况，如产量、成本、效率、利润水平、采掘运机械化程度等。
对标管理计划要与本矿的经营方针保持一致，并符合上级组织的全局发展战略。应针对企业的不同管理层面所关注的关键问题综合考虑，使制定的计划科学合理、具有较强的可操作性和较高的成功率。还有，针对煤矿企业不同于其他企业的特点，应将煤矿生产的安全和环境污染的治理以及保护作为重点和关键加以单独列出，以便单位人员特别重视和控制。
（三）对标指标分解，责任落实
通过对标标杆的确立以及对标管理计划的制定，对标管理需要进一步的落实完善。确定对标指标是基础，改进和完善管理标准是手段，其最终目的是提升管理水平，增加企业效益。开展对标管理活动，要强化责任落实，应将对标指标层层分解，向各管理部门、区队、班组、岗位落实责任，搞好不同层次的对标，抓好对标管理的实施过程和各个环节，并且跟踪对标管理实施的实时信息反馈，有助于对标管理在企业生产管理中的灵活运用。
将所有关键指标项目按照对标管理的计划进行组合排列，形成综合完善的对标指标体系，作为制定对标管理实施方案的依据。通过对标活动对企业管理进行科学的诊断，将确立的对标内容与标杆企业单位完成情况及自身历史水平，进行比较和差异分析，分析企业生产管理过程中影响指标的有利因素和制约因素。对好的生产管理方式进行分析总结，提炼成最佳方案加以推广和巩固，并在实践中不断改进更新，最终上升为企业管理标准；对于一些新方法、新工艺，要发掘其潜力、改善其不足，为企业效益的提高增加新的方式和途径；对于制约企业发展的生产管理方式，重点分析、找出管理差距，取其利而取其害。对标管理体系只有通过层层分解和落实，制定绩效指标考核细则，加强过程控制，才能在实际工作过程中发现不足，采取针对措施不断提高企业经营业绩和管理水平。
对标管理体系在确立之前，应先制定草案在员工之间传阅，征求员工的意见看法，这样做的目的主要是使员工也参与目标的设定，让员工认同目标，而不是被动地接受目标，从而提高员工工作的积极性，也有利于对标管理体系的层层落实。
（四）完善机制，量化考核
对标管理体系确立施行之后，并不是事情的完结，还需要在实施过程中不断的进行监督控制和完善。对于矿、职能科室、基层单位以及班组、岗位的对标项目完成情况，施行定期检查，如月度检查、月度考核，实现奖罚兑现，并将日常考核融入到对标管理之中，明确对标管理主要考核指标，抓住重点，如产量进尺、安全效益、劳动效率、材料消耗、机电故障、回收复用等方面进行考核。使对标工作与生产经营任务相结合、与落实各级岗位责任制相结合、与绩效考核相结合、与生产管理战略目标相结合，从上到下落实对标管理，做到管理规范化、效益最大化。
（五）持续进行对标管理，适时应变
通过标杆管理找到自身与标杆的差距，要缩小这些差距, 光靠一两次培训、一两次动员大会,靠运动式的冲刺是难以实现的，对标管理用成功企业的先进管理理念和方法引导我们不断改进、追寻卓越，但真要成为行业中的佼佼者,需要我们在实践中融会贯通、不断创新、持续改进。对标工作在企业运行时，各专业和基层单位在按实施方案和考核细则进行日常考核的同时，需要注意积累对标数据，建立对标数据库，通过对对标数据的分析，不断调整改进对标管理体系。
持续进行对标管理，企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性，另外，由于表现最佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
三、对标管理注意的问题
（1）对标管理并不是单纯的复制和模仿。企业在汲取经验、学习优秀生产管理方式的同时，应该结合自身实际来进行调整和改善，而不能一味的照搬照抄。每个企业都有每个企业的文化内涵和生长环境，各个企业的生产管理方式也是在其特有的内外部环境的影响下形成的，世界上没有完全相同的两片树叶，同时，世界上也没有完全相同的两个企业，因此在施行对标管理时，不能单纯的依样画葫芦，而需要结合企业本身的实际来调整和改善。
（2）对标管理方法的确立不是一尘不变的。再优秀的管理方法在实践中也是不断改进和发展的，企业需要继续发展，企业管理的方式更需要不断的适时发展。企业应随时监测对标管理实施的有效性，及时反馈对标管理的信息，与时俱进，纵观国内外实时状况，结合企业发展现状，不断改进对标管理方式和程序，对标管理是一个只要开始就没有结束的持续改进的过程，需要不断的学习创新。
（3）寻找标杆企业并不是最终目的，重要的通过比较针对企业存在的问题实施改进革新方案，完善和改进企业管理各个流程，应用于企业的生产管理过程，从井下生产到煤炭的洗选加工，缩小企业与标杆的差距，提高企业生产经营利润，实现企业的效益最大化。
（4）对标管理并不是一蹴而就的，对标管理应关注更好的方法、更优的流程、更优的模式，在实行过程中需要注意新方法、新技术、新经验的收集运用。通过新旧结合，灵活运用，追求目标、流程、成本、计划、技术等方面的精细化和标准化，使企业获得在质量和价值方面所期望的业绩标准，以帮助企业适应迅速变化的环境，建立全新的竞争优势。
（5）在设置对标指标体系时需要注意指标的特性，指标的选择应该具有先进性、可操作性、完整性和时效性。先进性是指所选的指标应该是处于行业、国内、甚至国际先进水平；可操作性是指根据自身出发，运用适合自己的好做法，企业在运行时具体可行；完整性是说指标体系的确立应该面面俱到，做好完整具体的规划；时效性要求与时俱进，企业在不断改进，标准也要不断的改进完善。
