什么样的企业不适宜推行绩效考核由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业不同人员绩效考核”。
什么样的企业不适宜推行绩效考核？
www.daodoc.com 2010-1-6
一、企业文化是消极的而不是积极的。
怎么样判断一个企业的企业文化是消极还是积极的，方法很简单：找10个员工，让他的下属给他下达一项新的任务。如果有4个以上都在抱怨说：“怎么又多了一项工作？”“怎么这项工作是我来做呢？”很肯定这家企业的文化是消极。
推行绩效考核，如果企业文化是消极的，那么她的员工就会认为这是闲人在没事找事，找一套东西来处罚他们。抵触多了，员工的反抗情绪增加，那么你再想推动考核就难上加难了。
二、公司的管理职中有50%的人都在问我们公司的年度目标是什么？推行考核能给我们带来什么好处呢？这个考核指标是怎么出来的？……
很抱歉，这个时候也不能推动绩效考核。原因在于公司的管理水平不够。
我曾在的一个公司也推行过BSC的考核方法，在推行初期，老总提出了一个战略目标：“建立标杆企业”。这个“标杆”就很大问题了，到底是管理的标杆，还是利润的标杆？是生产的标杆，还是品质的标杆？或者是全面的标杆？对此，我也专门找老总聊过这个话题。给到的答复，连他都不知道要建什么样的标杆，他对此目标都很迷惘。如果一个带头人都对公司的目标迷惘的话，那下面的人就更看不到目标在哪了！
再者，到了年终考核的时候。相信很多公司都遇到这种情况：一是制造型企业，肯定是以生产和技术为主咯，不把他们评第一，好象说不过去。二是制造部一年来肩负公司的重任，没有功劳也有苦劳，不评第一怎么行呢？所以，评来评去，制造永远第一！这种情况下，考核就成了形式，而且严重打击了其他部门的积极性。这时候，为了你的人际着想，还是不要推动考核了。
三、公司在现实工作中，没有养成一些很好的工作方法和习惯的，也不适宜推行绩效考核。
我们在平时的工作中，经常有人抱怨：“怎么又增加了我的工作量？”“这不是我的工作，干吗要我来做？”……有这种抱怨，企业文化也要承担一定的责任，但毫无疑问的，公司的很多工作没有开展起来，员工的职责也不清晰。这也是导致出现抱怨的原因。公司要推行考核，特别是量化的考核，需要有很大的数据体系支持。比如说：利润指标，没有财务报表，就看不出利润指标；质量指标，需要制造或者品质部去统计出来，作成品质报表，才能看出不良率、报废率等等。如果公司前期没有建立这些报表，猛然推量化考核，只会得到两种结果：一是工作人员的抵触；二是考核数据的不准确。最终会导致量化的指标仍然是定性考核，考核早晚会流产。
从以上的三点，可以看出，绩效考核并不是所有公司都能推动的，盲目上考核，只是找死的行为。但不上考核，似乎又是等死的行为。为了寻找活路，建议各位先做一些基础性的工作先。先衡量一下自己所在的企业是否能上，把基础建设作为考核规划的一部分吧！（作者：中文几）
如何让员工积极参与绩效管理
www.daodoc.com 2010-1-5
企业在推行绩效管理的过程中，总会遇到来自各方的阻力。因为绩效管理不但是对员工行为的一种改变，同时也将员工利益和企业目标紧密捆绑在一起，因此多数员工认为绩效管理是企业为约束员工而给他们带的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消极抵制。如果这个问题不能从源头上得到解决，绩效管理最终要么成为一种纯粹的形式，要么可能直接“流产”。那么，企业的各级管理者该如何解决这一事关绩效管理成败的问题呢？本文结合多次为企业辅导绩效体系运行的经验，提出了一些解决思路，希望能给企业的各级管理者有所启发。
观念转变：让员工接受新理念
绩效计划制定
？ 帮助员工明确工作目标；
？ 帮助员工制定行动计划；
？ 激发员工岗位责任感。
绩效面谈与绩效改进
？ 肯定下属的成绩，激励下属；
？ 帮助下属分析绩优绩差原因；
？ 与下属制定绩效改进计划；
？ 倾听下属对部门的意见或建议。
绩效评估
？ 评估员工绩效结果；
？ 让员工认识到与同事之间的差距。
绩效辅导
？ 指出员工工作中失误，给予技能、知识的传授；
？ 采取合适方式的开展绩效辅导；
？ 根据环境变化及时修订下属目标；
？ 反馈员工的绩优表现，激励员工。
组织目标分解 工作单元职责
绩效
管理循环
在激烈的竞争压力下，员工大都希望通过自我管理，对自己的工作能有更多的发言权；同时，每一位优秀的员工也渴望自己的工作结果能得到一个公正的评价和反馈，渴望一个科学的赛马机制让自己脱颖而出。他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对情绪，很大程度上是由于没有明白企业导入绩效管理的真正意义。因此，绩效管理理念的成功导入是企业顺利推行绩效管理的前提。绩效管理的目的是为了将公司战略逐级分解，以期望的目标值来规划每个员工的“行为跑道”，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，完成工作目标，从而保证组织目标的达成，实现企业与员工的双赢；其次，通过对员工业绩、素质能力的考核评估，发现员工现有知识、技能与现任岗位要求和未来职业发展的差距，指出改进的方向，为员工提供必要的在职辅导，提高员工的胜任能力，使员工未来能有更多的发展机会。西门子公司 “自己培养自己”的理念，就是通过管理者的引导和帮助，实现员工的自我管理，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
让员工参与目标制定：改变任务分配方式
员工实质性介入绩效管理始于参与个人绩效目标的制定。这一过程中，直线主管需要改变以往的命令式任务分配方式与员工就当期目标进行交流，让员工明白：各自目标的完成在部门目标或公司目标中的重要性以及两者目标之间的逻辑关系；为了达成目标，公司和部门期望员工做什么？怎样做才是正确的？有什么衡量的标准和纠正措施？最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等。与此同时，主管还要与员工交流完成目标所采用的方法、可能遇到的问题、所需的资源支持及其他所有的顾虑等。譬如HR部门的招聘专员为了完成某一岗位的招聘目标是采取外部招聘还是内部竞聘措施呢？利用现场招聘好还是网络招聘好呢？HR经理在与招聘专员共同制定这一目标时，要与下属进行充分沟通，帮助他明确实现目标所需要采取的正确方法和措施，避免因采取不当的招聘方式而浪费资源或影响招聘目标的达成。通过这种方式为员工定目标，员工不但有一种被关注受重视的感觉，而且也能提高分析问题、解决问题的能力，同时对绩效管理的抵触心理会大大消除。
通过与员工共同制定目标，使员工在工作中有了明确的方向和正确的思路，从而使员工愿意接受工作目标的约束和引导，并产生巨大的工作动力，为高效完成自身目标打下良好的基础，从而使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时，主管与员工一起自上而下选择自己的目标能激发个人的责任意识，引导员工主动地自我设定挑战性的目标，这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。
在许多企业的绩效管理中，员工完全是被动的任务接收者和绩效被评估者，直线主管只是将自行设计好的绩效标准和工作任务强加给员工，在员工对这些强加的绩效标准和目标充满抵触的情况下，其员工及部门的绩效结果也就可想而知了。
过程辅导：帮助员工达成绩效
在绩效管理实施过程中，直接主管并不是制定完下属的目标就可坐等收获了，抱此种幻想的主管由于忽视了对员工的过程辅导，一般只能得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出：辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后，上级主管便成了下属员工的教练员，对员工的过程辅导成为上级主管一项非常重要的任务。
上级主管对员工的绩效辅导方式应因人而异，对绩优员工重点在任务完成的策略上给予指导就足够了。当然由于绩优员工较其他员工相比具有一定的能力优势，因此部门或公司的一些急难险重的任务不可避免的会交他们完成，而且这些任务一般对部门或公司当期目标的实现都起着举足轻重的作用，这时的主管不但要认真地与绩优员工沟通确认目标，制定详细可行的计划，而且要将任务或目标分解为一系列小的时间节点，共同讨论任务执行中可能发生的问题及预防措施，并根据工作计划定期检查任务执行情况，根据实际情况帮助其修订计划，及时解决员工反馈的问题，确保特殊任务的完成。
对因技能原因导致绩效不良的员工，不但要检查、指导绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效。
对于因态度原因造成绩效不良的员工，主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导的同时，更要体现对这类员工个人生活、学习等方面的关心和爱护，培养这类员工对岗位的认可度及对组织忠诚度，以激发他对工作的热情。
主管在绩效辅导过程中对下属员工日常工作中的绩优及绩差表现不但要及时反馈，并且要做出详细记录，为绩效面谈提供充分的客观依据。在实施绩效辅导过程中，如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成，主管应及时与下属沟通目标执行中存在的问题，共同对目标进行修正，使下属目标的设置仍具有挑战性和激励性，积极完成新目标。
绩效面谈与绩效改进：为员工制定改进计划
绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果进行的交流与沟通，旨在对考核结果达成一致意见，保证各项考核的公正公平，并在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划。
面谈是一种双向沟通的过程，上级主管应给下属充分表达的机会，才能有效地了解下属的问题和想法。首先要感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法分析等，对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。
主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论是批评还是表扬，都应有具体客观的结果或事实来支持，用与员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述；另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标，使下属又开始了一个新起点。
通过上述一系列绩效管理措施，员工会感觉到工作目标比以前更加明确，工作过程中主管的支持力度更大了，同时主管的及时反馈也使员工能够时刻了解到自己的长处和不足，从而使员工逐步实现从“怕考核”、“被考核”到“要考核”心态的转变。（作者：李灵）
1、持续不断的绩效沟通
只关注绩效体系构建的企业通常对绩效考核表非常关注，把几乎所有的精力都放在指标制定和表格编制上，殊不知，所以绩效考核表，仅仅是绩效沟通的工具，没有考核表可不可以做绩效管理？当然可以，双方在纸上写5-8个指标，明确考核周期和衡量标准，不也一样可以达到考核的效果吗？
所以，重点不在于考核指标是什么，不在于表格格式怎么样，而在于双方对目标的理解。而要达到这一点，就倡导持续不断的沟通。
所以，当主管关注下级绩效考核的时候，最经常问的问题就是“你们沟通了吗？”“沟通了哪些问题？”“进度怎么样？”当主管经常关注这些问题的时候，管理者和员工的行为就会发生改变，就不会再是人力资源部写了指标就执行了，也不是上级定了就算了，必须得到双方的同意，在双方理解一致的情况下做事情，当在这种状态下工作的时候，一切都变得可预期，可控制了。就不会再有意外的结果出现，这样考核才是受欢迎的考核，这样的考核才是有帮助的考核。
工作任务应该符合C-SMART原则，C：顾客导向，即围绕内外部顾客的需求制定工作任务；S：任务是具体的；M：任务是可以衡量的；A：任务是经过努力可以达到的；R；任务是与职责相关的；T：任务是有完成时限的。
