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风险推送强责任 模式转变聚合力
——中方县地税局房地产行业税源专业化管理汇报材料
2012年，按照国家税务总局“深化纳税服务，强化税源专业化管理”的工作要求，中方县地税局在房地产行业管理分局第三税务分局积极推行了征管改革，实行税源专业化管理新模式。该模式变税源管理的单个零散管理为专业团队管理，由管户为主转向管事的为主，有效缓解了人力不足、责任不强、管理粗放等税收征管问题。近日，怀化市地税局姚南局长对该局试行的新征管模式给予了高度评价。
一、任务压人，人少事杂，税收征管陷入疲于应付的窘境
近年来，地税收入任务增长压力大，而大部分压力转到了从事房地产征管的部门和税管员身上，中方地税局三分局作为房地产管理的专门分局，自然成为了税收任务增长的主力军，成为了税收任务能否顺利完成的关键。过来，三分局虽然是房地产行业的专业管理分局，但在税源管理上并没有做到专业化和精细化，采取的是通行的管户模式，每个月税管员把税收任务下达给纳税人，催促纳税人缴纳税款就成为日常最多的工作，企业在税管员的多次催促下缴纳税款。而企业应该承担的纳税申报等义务在税企双方都没有充分认识和重视，申报不及时，申报质量不高成为一种普遍现象，企业按期申报意识淡薄，使组织收入陷入被动的局面；税管员工作繁杂，工作链条很长，既有户籍管理、发票管理、税务巡查、申报催缴管理等日常管理事务，又有税收年度检查、办证结算、纳税评估等专业要求较高的税务事项，要做好税源管理工作，要求税管员都是全能型的人才，而这是不可能达到的。三分局干部普遍感到压力巨大、任务庞杂、身心疲惫。
二、形势迫人，穷则思变，大胆探索税源专业化管理新模式
为了改变税收征管的被动局面，让税源管理工作回到应有的轨道上来，提高税法遵从度和纳税人满意度、降低税收流失率和征纳成本。中方县局经过多次调研论证，决定走专业化税源管理的道路，这不仅能有效对接总局、省局及市局推行税源专业化管理决策，也能为全市系统探索出一条税收征管改革和税源专业化管理的新路子，为征管改革积累第一手经验。
（一）以“四位一体”的风险推送机制作为专业化管理的前提。大厅在受理纳税申报等工作过程中发现疑点需要进一步核查的将该风险推送给分局核查；分局在日常管理及年度结算时发现问题较大，或有逃税嫌疑等重大问题时将该风险推送给稽查局进行进一步调查或立案查处；业务科室根据大集中软件的数据及税务机关掌握的涉税信息与外部第三
方信息进行定期比对分析，查找疑点，存在税务风险的，对该风险进行初步研判，对风险较低的推送给大厅提醒或辅导纳税人及时处理该风险，对风险程度中等的推送给分局进行核查，对风险程度较高的事项推送给稽查局立案调查。
（二）以管户向管事的转变作为专业化管理的核心。试行税源专业化管理模式，改变目前的管户模式，实行管事模式，根据税收风险管理环节、不同涉税事项的管理环节，设计和优化专业化管理流程，将税源管理业务和风险管理业务按流程进行推送，税收管理员按照征管流程节点设立岗位，根据岗位职责实施规范化管理。将原有征管流程中管理核查、纳税评估及日常检查权限由某一管理员分送到某一类税务人员，在信息流程推送上由“一户所有事”改为“一事所有户”，在工作方式上从传统的“单兵保姆式”向现代“团队流程化”转变，在管理模式上从“粗放式管理”向“精细化管理”转变。做到人尽其才，各尽所能，相互协作和监督。分局设三大岗位：日常管理岗，检查评估岗，综合管理岗。对每个岗位的分工进行明确，依照岗位分设三个组，即日常管理组（3人）、检查评估组（3人）和综合管理组（2人）。通过业务分离、分工合作、相互制约，最大限度地发挥每个税收管理员的作用，同时每个组就是一个专业团队，实行团队式管理，由副分局长兼组长，负责该组的各项工作，对一些难度较大的涉税事项，调配组内人力资源开展工作。发挥团队的优势，有效提升管理效率。
日常管理组主要负责户籍管理、信息采集、发票管理、申报管理、涉税审批、日常巡查（调查）、纳税辅导、各类资格认定、当年度税款催缴等。
检查评估组主要负责年度检查、办证结算、项目清算、纳税评估、典型调查、风险应对、风险推送以及以前年度欠税催缴等工作。
综合管理组主要负责宣传辅导、报表报送、内务管理、档案管理等工作。按照“一户式”管理模式汇总纳税资料，并按月整理存档。
在实行团队式管理的前提下，为了明确责任，每个企业的涉税事项都由两个税管员分别管理，即“双税管员管理”模式，日常管理组有一个税管员负责管理日常管理事务，结算评估组有一个税管员负责管理各种税务结算事务，这种模式与以前的税管员管理模式有本质的区别。进一步从制度设计上加强税管员的廉政建设，做到在业务上相互协作配合，在行政管理上相互监督制约。
（三）以锻造高素质的干部队伍作为专业化管理的基础。为了适应税源专业化管理的要求，分局对干部进行了各种形式的教育培训，从转变干部思想到具体的岗位技能培训，重点突出岗位培训，提升专业技能，注重专业岗位技能的培养和提高，近半年多来，分局先后开展了纳税申报真实性核查、税务巡查方法、税务查账方法、办证结算流程、档
案管理、税收政策等业务的培训。着力打造一支“品行正、素质好、业务精、政策熟、技能强”的税收管理员队伍。在方案推行之前，充分与干部交流，听取大家的意见，多次召开座谈会，解答大家的疑惑和担心，从思想上做好改革的充分准备。在实施过程中，通过分局每周周会等各种机会进一步细化和明确几个组之间的职能和相互协调的要求。
（四）以配套的管理考核作为专业化管理的保障。按照“兼顾整体、突出重点”的思路，分局制定了与税源专业化管理工作相适应的《征管考核实施办法》，将税源管理工作考核划分为综合项目考核与专业化项目考核两个部分。综合项目考核指标主要包括组织收入、征管质量、政策执行、纳税服务等内容；专业化项目考核则按不同专业化组或岗的工作职责，评价指标有所侧重，不搞“一刀切”，如日常管理组主要考核户籍管理、信息采集的完整率和准确率，发票管理的安全性、缴销的准确性和及时性，纳税申报的质量等内容，检查评估组主要考核检查评估的户数、质量和办证结算的及时性和准确性。实现“分工不同、考核不同、奖惩不同”。
三、来势喜人，全面提升，税源专业化管理模式初见成效
（一）提升了组织收入的能力。工作重心从以前的侧重于日常组织征收向全面加强税源管理转变。通过专业化管理，从结构上准确把握不同的税源变化格局，由于申报税款
和检查税款分开管理，增强了组织收入工作的主动权。2012年三分局组织收入1.02亿元，比上一年增长48.8%。
（二）提升了征管质效，降低了干部的工作压力。税务资源配置方式由粗放型向集约型转变。税源管理更加科学化、专业化和精细化，由于根据每个人的特点合理分配工作岗位，充分发挥每个人的优势，工作积极性得到提高，管理事务由“杂”变“专”，工作效率成倍提高。检验这次改革的成功与否的重要标志就是纳税申报的质量是否有质的提高，这也是检验税源管理工作是否有力的重要指标。目前三分局纳税人的遵期申报率为100%，申报准确率达90%以上。同时征管资料按月整理，保障了资料的完整和有序，资料完整率达98%以上。
（三）提升了风险管理水平。通过税源专业化管理，加强了风险分析识别，更加容易识别管理中的风险，并通过“四位一体”的推送机制推送风险。彻底消除了“保姆式”管理的影子，合理分解和配置了管理职责，对纳税人未尽的责任和义务，及时通过规范的税务执法文书，还责于纳税人，减低了税务机关及税管员的执法风险。分局在今年一季度下达的相关税务文书达到60多份，超过以前几年的总和。日常管理组在三月份针对一企业申报不真实的行为下达了责令限期改正通知书，该企业在限期内没有改正，四月份分局将情况向县局汇报，经县局局长批准后对该企业采取了强制措
施，收回税款及滞纳金60多万元。
（四）提升了干部队伍素质。税管员由传统的全能型向现代专业型转变，更加符合干部队伍的现状和人才成长的普遍规律，形成了“两头小，中间大”的橄榄型人才结构，即全能型的管理人员和极个别能力稍弱的人在两头，中间是各岗位的专业型人员。通过管理模式向团队化、专业化管理的转变，分局长与干部之间、干部与干部之间在工作中有了更好的良性互动，组与组之间、组内干部之间在工作上相互学习、相互帮助的氛围日显浓厚，营造了一种创先争优的工作氛围，创造出新的组织活力。
