《企业家削减成本的12把财务砍刀》精简版由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业家的12把财务砍刀”。
《企业家削减成本的12把财务砍刀》精简版
企业家的12把财务砍刀，是降低成本、提升利润来出发的，根据我的实践当中总结出来的，比较简单直接。
第一把财务砍刀是砍价专家。成立一个专门整合审计公司所有财务支出的审计工作，这个审计工作是专人专职，负责公司的支出，我们当成一种投资，作为投资回报。我们有一个严格的制度，有一套流程去管理，比如说所有的经手人不经手钱，经手工作的不经手钱，形成一个监督机制，每个审计专家我们有一个一票否决权，有一个特别的职责，可以对任何人说的价格都可以有一票否决了，没有通过他的话，那公司所有的钱无法直出。企业有长板和短板，水的承载量是决定短板，那真正能够载多少水取决于木桶的缝隙和漏洞，如果木桶下面有洞，那什么水都装不进去，所以审计专家的目的就是为了解决这个问题。
第二把砍刀是要砍人手。人力资源是最宝贵的财富，也是企业里面最昂贵的成本。员工拿一千块钱，这里在成本上反映出来的，成本不是一千块，而是五千块、八千块。这里公司承担的成本远远不止员工的工资，员工有很多的办公条件，有办公桌，有椅子，要有房间，要有地面，还要有洗手间。要有很多的办公耗材，员工进来以后有很多的损耗，他要打电话，他要纸，这里还要有很多的管理成本，还要福利待遇，保险、医疗，还有很多的风险成本，所以一个企业我们表面上看的员工工资是一千，按照国外公司成功经验是当成八千看待的。那意味着什么呢？人力资源成本是很高昂的，所以说我们对员工有两点，一点是有价值的员工我们叫做资产，一种叫做没有价值的员工，我们把它叫做负债。假定价值没价值，主要是取决于员工对公司创造的价值，或者是财富。怎么解决这个问题，员工有没有财富，有一套办法，就是绩效管理。我们绩效管理是什么呢，我怎么知道这个员工有价值还是有负价值的？我们叫千斤重担万人挑，人人都要有指标，全部都是绩效管理，全部都是数字量化，每个人工作必须要有指标，量化指标。注意薪酬，付款的人把它作为成本，用成本进行管理，这里利润导向，数字说话。
第三把砍刀是砍机构。所谓砍机构，我们在真正的一个成功型的团队一定要一专多能的，很多的企业当它做大以后出现了很多的官僚机构，层次越多效率越慢，成本越高，人力成本也越复杂。提出来的一个方案怎么做呢，我们认为最好的方式是游击队模式。游击队是永远保持每个员工独立自主，自我负责，人与人之间能够相互配合，同时又要能够单兵作战。团队非常讲究配合，游击队模式就我们说的特种兵模式。我们人的追求，要一专多能，同时我们建议总监、部门经理，在小的公司，特别是像两千万以内的公司，我们都把这三个职能改成一个，部门经理兼总监，副总经理兼总监，这里兼掉了，目的是为了什么？高效，直接回馈市场信息和反馈，高效务实地处理问题，这样每个员工的效益高，这样对公司贡献大。
第四把砍刀是砍固定资产。凡是五千元以上的资产，就叫做固定资产了。固定资产占用了现金流，固定资产增加了我们的成本。我们说如果都能够套现，不能够兑现的投资我们都要慎重，五千块以上的都要砍。
不是所有的固定资产都要砍，这要注意，我们要砍有些固定资产，固定资产是我们的负债，那它有一些不属于负债。电脑能够创造价值，超越我们的购买，当然不属于负债了，而且是必备工具，提高我们效率。像这种吃饭的工具，这肯定不能砍，这是很盲目的，你不能偏激。占用资金可能公司现金流短缺了，现金流短缺就要贷款，贷款增加成本，你把现金变成了死钱，这就是固定资产。还有机械设备厂房，我说的有些企业就是靠机械赚钱的，那就不一样了，因为机器本身要赚钱，就是我说的要变现，除了变现的固定资产，那就不能用这个话来
说了，因为这是赚钱的机器，赚钱的资本，那就不一样了，本身就是靠变现，我说一切不能变现的资产。太多了，刚才说了房子，一个企业去买房子，有人说那可以买了卖，但是你买了以后卖，那就要增加税收、增加费用，这就浪费时间精力，那么还有一些时候，我们认为固定资产怎么解决，能不能借船出海，能不能外包给人家，借梯上楼、下楼，很多国外公司把我们当成加工工厂，就是认为我们劳动力便宜，把固定资产加在我们头上，全部把资金当成最有价值的地方，把钱花在市场上，我们中国把钱花在工厂上。
第五把砍刀是砍采购成本，比如说招标竞价、借刀杀人，开发供应商通过竞标获取最低价格或者是最好的性价比，第四个感恩图报、动之以情，第五个是原始单据、釜底抽薪，要求供应商提供原始单据、原始成本能够查得到，这里采购成本，因为每个企业都需要有采购。
第六把砍刀是砍预算。这针对一些成熟的公司，它每年都把销售收入成本利润做出计划来了，那预算就是说是你在到来之前设定出来的预计收入、预计的成本、预计的利润。那么砍预算是什么呢？就是针对你预计成本，开始首先砍20%，让员工知道追求每份利润的价值最大化。
第七把砍刀是砍库存。库存是利润的杀手，今天的市场是先客户、后产品，先要有客户、才有产品，先市场、再工厂，先感应、后回应，千万不要先生产再找市场。把奖金和金额挂钩，如果库存金额超标了，那么奖金按照超标的比例下降，如果库存的总金额控制在一个最少的数字以下，那不影响生产，也不影响我们市场营销的要求，这个奖金就会上涨，把库存的量结合起来了。控制库存是建立在当事人、领导人的利益机制上。
第八把砍刀是砍劣质客户。如亏损的客户、小客户、欠款的客户、不诚信的客户，像这类客户浪费我们的人力物力。
第九把砍刀是砍日常开支。比如说是电话、汽车、应酬，所有后勤的费用，都要高度重视，都是全部承包到个人，有一个指标，超额了自己承担。足够部分节约归公司。成本算到每个人身上，不要增加资产公司的应酬也是有相关各项严格的控制制度。比如说什么样级别的客户什么样的领导人出面，这样便于员工不会大手大脚、不会节约，控制自己的能力范围。同时像办公设备，我们的执掌、笔，油墨，全部都是按照一定的比例进行一个包干。还有一个差旅也是按照标准和级别进行的界定。
第十把砍刀是砍会议和聚会。首先是砍公司的会议，要尽量减少，因为会议最重要的一个是时间成本，一个是人员的精力成本。在会议上要务实高效，我们有一套会议管理的流程，所以尽量砍掉会议，特别是一些不该开的会绝对不能开。所以我们说要开会，就像我们所说的会议的目的是什么。第二个要做充分的准备，会议的时间要多长，会议讨论的主题内容，会议当中谁参加这些会议，参加的人要做什么，要做哪些准备，而且发言时间要有限制，每个人发言两分钟，最后谁来做总结，这里落实检查监督。
第十一把砍刀是砍面子。砍排场，领导的虚荣，高档汽车、高档服饰，高档的一些追求，要戴高档的名表，要显现自己是有钱的身份，虚荣吗？感觉企业家的面子很重要，象征着我们的实力，实际上我认为你没有票子就没有面子，金杯、银杯不如口碑，金牌、银牌不如品牌，你真正的实力来自于票子，企业家的面子是票子支撑起来的，不是面子，面子一点价值都没有。包括世界五百强的企业来中国不来买房子，认为是固定资产，还有办公室是租来的，方便，还有他们不买汽车，他们的收入绝对不会低的，不用面子。人们很多时候多是讲排场，虚荣，虚荣是要付出代价的，这个是肯定的。作为一个企业家，所有的一切都是靠票子、靠
利润来支撑的，检验一个企业家合格不合格，成功还是失败，是取决于企业的利润，一切都是利润说话，利润才是真功夫，利润才是检验企业的唯一标准。
第十二把砍刀是封刀。就是付款，每年有317天封刀，成熟的企业是收款快、付款慢。付款为什么集中管理呢？因为是控制现金流；第二是节省时间成本，免得天天跑银行，排队、沟通；第三个集中控制以后容易削减成本，可以对照、参考，有一个轻重缓急的资金安排，这一切最后一点就是封刀了。
利润是来自于两大块，第一块开源，第二块节流，今天我讲的主题是节流的问题，当然开源也是非常重要的，节省一分钱就是节省一分利润，这是肯定的。
内功就是针对内部的，就是管理，针对制度、针对系统加强、完善，使制度更加的高效务实。
财务有三张报表，掌握企业实际经营情况。第一张报表是审计报表，反映当月一个企业的收入、利润以及使用情况。还有资产负债表，还有利润情况，这里看一个公司的健康，就像一个人的体检表一样，这张表是反映公司里面多少资产，在资产里面有多少固定资产，有多少现金，有多少的流动资产，同时有多少的负债，有多少的利润。这三张表，一看就是公司从创业到现在到底赚多少钱。另外从创业到现在赚多少钱，另外这个公司的资产状况，是固定资产多还是现金流多呢，这里可以看出他的身体素质，心脏好吗，肾脏好吗，倒水功能怎么样。第三张报表是现金流量表，就是说这个企业的现金流，是有多少现金呢，这个企业现金流就像血液，如果一个企业没有血液就要死了，哪怕所有机能都是很健康的，但是血液干枯了，血液停止流了，那人肯定要死的，就是这个意思。
财务有两个百分比，一个是毛利率，一个是利润率，毛利率是表明公司成本到底多少，公司的盈利能力多少；利润率是公司的生命力，这个公司创造多少价值和财富，这两个百分比是可以判断得出生命力的。
第一我们要求员工节省成本，每个人都是要有一个工作制度，就是每个人应尽的责任，你不要浪费，节约成本人人有责，对于员工的关爱和尊重，这是另外一个问题。首先说成本的话，我现在自己觉得小公司如何跟大公司竞争，首先第一条就是要拼成本，因为我相反认为大公司的成本一定是比小公司成本高，现在说的小公司跟大公司利润一样高，这是不合理的，我为什么这样说，第一个大公司的成本绝对高，为什么高，第一因为独立成本高，大公司里面的一个高级经理年薪，那可能一个小公司老板都拿不到的，这里还有很多的机构保障运营系统，另外专业人士多，收入高，大公司有一些费用高的，大公司的成本不应该比小公司高，大公司是用游击队的模式 开销没有大公司大，大公司强调研发，大公司强调这个市场叫员工分析。大公司船大，消耗力大，消耗的油也大，那我们大公司很多方面灵活、方便还有我们这的种高效率的一专多能。小公司首先是应该比大公司成本有优势。我认为它应该有优势，金坛讲课的课程更适合小公司，每一分每一粒的钱都是斤斤计较。小公司坐上去可能不稳，但非常的灵活。
因为我们不是判断一个人的数量底就说他浪费，我们其实最重要的是价值，我们满足他的电脑，是不是给我们节省成本，效率提高也要拉高收入，我们做一件事情，但是做完以后利润是亏的，那有是浪费了。
新工厂开张如何控制节省人力成本？第一点需要找对人，找对人比培训人更重要，你首先要有一个非常好的人力资源经理，这个人力资源是对员工的筛选，是什么工作，我需要
什么样的工人，或者是需要什么样的领导干部，需要什么样的一个职责，首先人要找准，找对人是核心。人如果找错了，人不是在于多和少的问题，而是在于找对人，找对就能发挥价值，如果你找错了，那人错了，整个做的是不是错了，这是第一个最大的关键。作为一个新公司，每一个工作岗位，你要保证这个人的工作岗位是不是有明确的职责。另外是量化指标，这个工作是不是量化出来，他做销售的，有销售收入就有量化指标了，他是做财务的，就要求他控制成本，比如说是开的多，但是油要少，所有的岗位都是指标量化出来，所以这是一个最主要的经验，凡是指标都不能量化出来的，那就不要招聘，删掉这个工作岗位，第二条是在于你的职责和工作量化，你这个问题要清晰地表达出来，我们根据职责、工作量化的需求来设定招聘的人数。第三个最主要的是来自于员工需要一定的培训，定期培训的费用，招聘员工之后就要培训，在岗前得到充分的培训，得到充分的包括培训当中分为文化、价值、公司的专业和知识，还有客户的服务，还有心态、素质方面的调整，这个方面是要加大力度的，要有很多的测评。第四个就是按绩效考核，全员绩效考核，多劳多得，我建议大家是低工资、高绩效。所谓的低工资就是工资只占总收入的50%，另外的50% 是靠绩效奖励，多劳的人多得，少劳的人少得，这个是最公平的制度。最后一点就是要设立一个电网，就是对员工进行明确的告诉他达不到目标就自动离职。有一个电网，很小的事情就反弹出来，有电网这样的机制，便于员工能有培训，来这里价值是什么，好处是什么。
员工的工资按照什么样的发放水平发放？首先是要了解同行业的薪酬标准，第二要了解公司的战略定位，你公司的战略定位，假如说我认为我这个公司是这个行业最高薪的，最有发展快速的，那我找来的人是最优秀的，那当然标准可能同行、同业当中要高一点。每一分钱成本当成魔鬼炸了，不行的话就要当成投资作为回报。
弹性空间在于人的掌握，就像一个人的刀法，我教你刀法，你怎么销售刀，怎么操练这把刀，这个刀的力度多大，这里在于人，所以没有说是固定的，用力怎么用，在于你的功力，在于知识、经验、方法、阅历，在于你的业绩和公司文化，这里所谓的弹性，取决于公司的文化，取决于使用刀的人他是怎么把这个刀产生价值力量的。这把刀首先是从总经理开始的，然后是部门经理，然后到员工了。我们刚才说了12把砍刀是分成不同的层面，有总经理的，有审计经理的，有部门经理的，有员工，人人都要有把刀，人人都要节省成本，刀都要落到员工手上，人人手上都要有把刀就是这个意思。说到财务砍刀的话，到底哪把刀最锋利，人人头上有把刀，谁的刀最锋利的，这里我认为首先是总经理，总经理那把刀是最为核心的，因为所有的支出都是通过总经理的，所以说既然是一支笔的话，那就是一个人，最后要把关的，是公司的，是作为把关的，这里取决于总经理的决心、知识、经验，以及他的力度。每个人都有刀，总关键、最要效果的刀是总经理的刀，总经理这个角色最为关键的。
我觉得自己本身就是广告公司，首先把自己的广告做好，这里有几个办法：第一看竞争对手，成功的公司他们是怎么做广告的，他们之所以做成功，就是有成功的广告部和模式方法。第二个你可以通过成功的广告模式复制以后，成功的公司可能做的事，比如说是中央电视台，你也要做中央电视台吗？你没有能力，你可以做地方电视台，你可以选择时间和栏目、节目，比如说是儿童节目，那产品要适合儿童。我想表达第二点是量力而行地进行调整，就是根据你资金的能量，来按照它的好的模式来复制一个成功的模式。第三点需要做的是小公司的资金一定要聚焦，你可以看到一个成功的大企业，可能选择了三个媒体去做，但是你一定要在三个媒体当中判断哪个媒体最有效的，你不可能做三个，你要在三个当中选择一个最有效的媒体，把你的资金聚焦在一个最有效的媒体上，聚焦集中投资，那么这样的话我举个例子，我把一把盐丢到海里面去，一点效果都没有，如果把一把盐丢到碗里面会怎么样，那够很咸了，效果就大了，那你把盐放在游泳池也是没有效果。
员工合理节约利润，砍掉成本，建立一个度员工节约成本的奖励机制，把这个道理说清楚以后，老总是听道理的，有这个机制可以这样讲，凡是节省公司成本的奖励，按照每个月度的奖励金额，以30-50%奖励给个人，公司得到50-70%，每个人冲你这个计划做了，公司会怎么样。
公司里面拉帮结派，一个企业家最主要的工作职责是创造利润，就是利润最大化，一切都是以这个结果为目标的。你先不要想到把拉不拉帮结派，而是应该评估这些员工他们对公司创造的价值，如果他们拉帮结派，即使拉帮结派，我们简单说拉帮结派，但是为公司创造了价值，他们干起活来效率很高，有团队协作精神，我们为什么认为不好呢？你要的结果到底是什么？拉帮结派是一个贬义词，正向评估就是一个精准的团队，那团队就是拉帮结派，一个高效的团队或者是一个大雁的团队，那我认为我们的总经理要凝聚大家团结一切可以团结的力量，达成我们的最高目标，而我们不是去看他们是不是一个团伙，如果他们这个团伙为公司创造的价值，提供的利润，我认为他只要没有违反到公司的制度，或者是没有因为他们的行为给公司带来其它的，比如说损害公司或者是给其他人带来什么破坏，那只要没有什么负面的，或者是负面影响不够大的，我觉得都要有宽容之心。相反我不是说你听我的话，你和我一派，你业绩不好我包容你？不行的，我不会说你是什么帮派就干掉你，你在这里搞政治还是搞经济，经济是数字导向、利润导向，数字说话，我们不要把政治思维放到经济思维方面去，他为公司创造的利润，只要我们在这个利润面前，我觉得是平等的，不管谁，哪怕和我意见不同，可能我们之间走的不是很亲、很近，我觉得都可以容忍的，只要他的行为没有损害公司，没有给别人带来负面的干扰，那我认为都是应该支持的。怎么鉴定拉帮结派，每个公司本身下面很多都是团队形式，那你认为它是派别吗，对吗，首先我觉得一个总经理结果导向，是利润为导向，我认为是要包容的，而且是要以结果导向来追求，如果你是把焦点聚焦在是不是很听你的话，我认为所谓的拉帮结派，有没有对公司损害，有没有造成制度的破坏，有没有造成对你的威信严重损害，是听你的还是听他的，我们认为有一定的危害性，这里有另外的解决方案，我也听不到他具体的细节，我首先认为一个总经理，必须要抓重点，要以利润为导向。比如说错是怎么错，我讲一个例子，我就以这个利润的导向，我首先制定一个制度，员工在完不成多少以下，几个月以内完成不了最低指标，假设我做了这么一个指标，比如说我们员工三个月完不成五万，那是最低指标，那么就应该离职。如果大家通过的，这个制度要大家认同，这个团队里面有人没有做到，我要清除这个员工，他们都要离开的话，那我觉得这个情况就要问了，为什么在听制度的时候同意，我们就要找出原因，为什么，是不是对制度不同意呢，是不是对制度不满意？不满意有要修改制度，我们还是可以尊重大家的意见，如果说他们不是制度原因，他们故意里为难我，他的目标是来为难我，是让我无法解决问题，那说不定我不能原谅了，那你就走吧，我的手下连一点基本的要求都不能执行，甚至为难我，他们结伙威胁我，甚至让我妥协屈服，那我肯定就宁愿不要业绩了，因为首先连家都保不住了，那业绩要了什么？
今天我们的主题是针对一个企业如何去控制成本，降低开支，然后赢取利润的最大化。在这个过程当中，就像我刚才解释的一样，我认为一个企业家，如果从企业的角度说，他的最重要工作职责以及他的目标就是让公司的利润最大化。
今天我们重点介绍了12把财务砍刀，它们是砍价专家，砍人手，砍机构，砍采购成本，砍预算，看库存，砍固定资产，砍劣质客户，砍日常开支，砍面子、砍会议，封刀。我们鼓励节约型的社会和节约型的企业，企业应该是以最小化的成本获取最高的价值，同时节约也是对社会剩余价值的最佳利用，同时对社会来说也是一个贡献，今天我想这个时间，我想重点表达的是这些，也尊重我们网友的观点。
