国美电器 苏宁电器 宏图三胞 迪信通 中复电讯 盈利模式 发展战略 成功要素由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“国美电器发展战略研究”。
国美电器
业务规模（厅店数量、销售额等）
国美电器在北京、天津、上海、广州、深圳、太原、青岛、长沙、香港等42个城市设立了分公司，拥有直营门店1400多家，年销售能力1500亿元以上。
作为中国最大的家电连锁零售企业，国美电器直接为社会创造就业30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。国美电器是中国企业500强之一，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”；睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为553亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌；中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。
盈利模式
1．差异化经营
从2008年起，国美就实行了差异化经营的经营策略，为企业形成了核心价值。在品牌差异化方面，加大以Dell、樱花、能率等排他性品牌的推广工作，逐步扩大品牌包销的范围种类，在产品差异化方面，最大限度实现全线新品首销，并将包销、定制产品集中在主力畅销型号，加大主推力度，将主推产品作为品类提升的突破点 2.延保服务
延保服务是国美的另一项重要收入。在原本厂家提供的三包服务的基础上，只需交一定的费用，就可以在三包服务结束后，电器出现问题，国美进行维修。延保服务已成为国美的新的利润增长点。延保服务毛利高达52%，商品参保率全国平均近5.13%。2009年延保收入占整个集团利得的0.24%，并将有更大的市场空间和利润增长空间 3.赚取销售差价
国美电器作为家电零售的行业龙头，拥有国内最大，覆盖面最广的销售网络，销售规模也是国内最大。国美就是通过其网点规模与销售规模，与供应商谈判降低采购价格，通过压缩成本和费用，获取采购价与零售价差价以达到盈利目的。2009年国美实现经营利润人民币1704百万元。4．短期风险投资
经财务数据显示，国美在经营过程中没有进行银行短期借贷，并采用先进货后洁供应商费用的方式进货，可以得出国美在短期内占用了供应商的资金而得到的无息融资。根据家电连锁商一般延期3-4月支付货款的经验推测，国美电器账面浮存现金均达30-40亿元之间，扣除一个月左右的存货10亿元，仍有20-30亿元左右的浮存现金可使用。
正式这样的支付模式，给国美巨大的流动资金，得意在短期内大规模的开设直营店，并购永乐等家电零售企业，放入银行或是进行短期的低风险投资，从而可以获得高额的利息，这形成了国美公司的主要利润来源。5．营业外收入
国美除主营收入外其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费用、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成。这些收入归根结底均来源于供应商返还及交纳的通道费。根据网上数据，国美向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0.3%至0.5%不等。
国美通过从供应商获得返利和通道费获得了丰厚的隐蔽利润，并且在很大程度上抵消了低价销售带来的损失。
发展战略
一、网络扩张
未来五年，国美电器强调有效扩张，而不是简单追求门店数量，聚焦重点市场的集群，着重于地区规模优势，关注规模的系统效益。在一级市场将持续进行网络优化，并依据区域消费特色及商圈的差异，形成不同的门店模式；在二级市场，将实施新的供应链整合系统，并着力有效对二级市场进行渗透。到2014年，国美电器的有效门店数将达到2000家。
二、销售规模
中国家电市场年增长率约为10%，国美电器销售增长率目标为15%。陈晓认为15%的销售增长率符合一个可持续、健康发展企业的最佳路径，激进式过高的销售增长率对企业稳定增长会带来风险。到2014年，国美的销售规模将实现1800亿元。
三、单店效益
在持续有效的门店扩张同时，国美更加强调提升门店产能。首先是正在全国实施的新活馆和新模式门店的改革工程；其次，加强以世博会特许商品为核心的差异化定制商品的推进，通过定制产品充分体现国美强大的采购和议价能力，让消费者享受更低的价格，未来这类商品将占到国美销售总额的25%；最后，加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，这些举措能有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。
四、经营商品品类结构的优化
彩电、冰箱、洗衣机、空调等家用电器目前在国美的销售占比约为60%，国美电器未来将在巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售，未来五年国美电器卖场3C和生活电器的销售占比将提升到50%以上，从而使国美电器卖场从目前传统电器指向性卖场转变成为综合消费电器商品的指向性卖场。
五、电子商务
网购市场目前处于初步的发展阶段，据统计，2010年网购的市场规模约为150亿元，占市场容量的2%左右，但网购发展趋势迅速，年增长率约为80%，预计到2014年将达到1000亿元的市场规模。为此，国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二三级市场的渗透，3C产品将成为国美电子商务的核心商品。国美五年规划中，电子商务将实现150亿元的规模，占网购市场规模的15%。
“坚持零售，薄利多销”
在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。
营销策划 “国美三招”
第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑” 对手。
第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开
关键成功要素
一、品牌认知
品牌是消费者对企业产品和服务的各种感性印象与理性认识的总和。对家电零售业来说,企业品牌形象远比产品的价格更有影响, 强势品牌可以帮助顾客对无形的服务产品做出有形化理解, 增进顾客对无形产品购买的信任感,削减顾客购前难以估测的金钱、社会和安全的感知风险, 甚至顾客感知的价值就是企业品牌本身。国美电器在国内市场上经营时间较长，从1987 年到现在经营了近二十三年, 已经成为中国驰名商标, 在中国老百姓心目中也已形成良好的品牌形象和企业形象。顾客到国美购买家用电器已经成为习惯性消费, 这无疑会在竞争中给其带来不少的好处。
二、店面资源
目前国美电器在全国一、二级城市的布局已经基本完成，国美系（含已并入的永乐、大中等）在全国一共开设近1300 多家门店,远远超过国内最大的竞争对手苏宁电器的门店数量，这些门店不仅仅在销售方面给家电零售商们带来巨额的利润, 在宣传方面也起到很好的效果。大量的直营门店与完善的销售渠道也是国美应对国内、国际大型家电零售企业“入侵”的最有力武器之一。
三、消费者认可程度
国美多年的经营也给企业形成一大批忠实的顾客,这些顾客由于曾在家电连锁企业享受到优质的服务, 所以在以后购买家电的时候, 出于忠诚品牌的角度考虑，他们还是会首选国美，所以拥有大量高忠诚度的顾客群是国美的优势所在。国美目前在册会员数量达五千多万，如何继续维护和提高目标顾客的忠诚度乃是以后工作的重中之重。
四、规模经济，成本优势
家电零售连锁业高速发展扩张实质上是零售业作为一种经营业态的胜利。大量的零售终端极大的提高了其销售额, 随着销售额的不断提高, 能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低, 从而直接带来同消费者的利益息息相关的零售价格的降低, 吸引大量的顾客。特别是今天, “价格”是消费者购买家电产品所考虑的首要因素, 所以谁能够提供最低的销售价格, 谁就可以抢占大量的市场份额。传统的销售业态在与零售连锁的竞争中逐渐失利, 慢慢地退出竞争, 这也有利于国美的发展, 规模经济效应也越来越显得明显。
五、便利性
国美在大城市密集布点的好处是消费者可以就近购物，基本在社区附近就可找到连锁店。同时消费者在家电零售连锁店中可以迅速找到自己想要的商品, 而且还可以受到优质专业的服务, 如有关产品的知识以及使用的注意事项等等, 在专业零售企业这些问题你都可以获得满意的答案。慢慢地消费者购买的主观意向朝家电专业零售企业倾斜。
苏宁电器
业务规模（厅店数量、销售额等）
中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
盈利模式
与国美无明显差异 网上商城
苏宁网上商城是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。主要业务模式：
销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。
支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。
提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。
配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。
售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。
销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。
关键成功因素
1.成功转型消费类电子零售商
（1）从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子代表了家电的发展方向。
作为美国最大的消费类电子零售商，Best Buy2006年实现了360亿美元的销售收入，产品结构中消费类电子的比例达到80％以上，净利润13.8亿美元，净利润率3.8%空调显示版排线，目前市值在230亿美元左右。在居民消费升级和家电产业更新换代的背景下，我国消费类电子正呈现出一种爆发性增长的态势。2006年中国家电市场容量大约在6500亿元美的空调，其中手机占比24.1%，IT产品占比15.1%，合计消费类电子产品的年市场容量大约在2600亿元左右，并且每年需求增速不低于20%。从2007年到2010年，中国将成为仅次于美国的全球第二大电脑市场，数码产品的普及度也将进一步提高，中国将成为全球数码DV和数码DC销售的主要增长点。这些背景无疑为苏从传统家电转型3C消费类电子零售商提供了最佳的发展时机。（2）经营模式拓展－3C＋旗舰店和数字苏宁的启航。
新的消费结构和与之相适应的技术是一个行业发生变革的两大力量，而决定变革速度的则是新的渠道模式。与3C产品技术日益成熟不协调的是，中国消费类电子产品的分销渠道尚在初级阶段。顺应商品结构向3C消费类电子的转型，苏宁在店态上又进行了创新性的调整。
（3）品牌优势增强－借助明星效应提升。
苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌形象，苏宁和两大明星潘玮柏和孙俪在南京正式签署代言协议，成为首家使用明星代言的全国零售企业，这标志着家电零售行业全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局家电连锁行业。目前的竞争态势已经趋于明朗，在连锁网络、产品和价格等方面竞争逐步趋向同质化，因此品牌的差异化竞争必将成为行业下一个突破口。苏宁在注重规模发展的同时，始终关注自身独特品牌的培育，除了一直坚持的“阳光服务”品牌核心外，逐渐在品牌中注入了更多“专业、时尚、责任”等全新的元素，目标是打造成为“中国3C时尚电器消费文化的领导者”。
2.打造持续竞争优势（1）集约化管理的深入
公司继华北地区管理总部、华东二区管理总部之后成立了第三个地区管理总部--华南总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营的最佳状态。公司还计划陆续成立华东一区、华南、西北、西南、华中和东北等六个地区管理总部。在已经建立总部的地区如上海和北京，管理职能平移带来地区运营效率的显著提高、市场响应速度加快、规模效应和品牌效应日益凸显。为了实现苏宁在大华南地区的新发展，地区总部将在资源整合、协同作战的基础上，从品牌、服务、连锁发展和供应链关系四个方面进行突破。
（2）提升与供应商的关系-深层次的战略合作陆续展开。
上半年，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以更准确的把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔电脑和英特尔提供的最具价格优势的采购大单，在价值链重塑中三方均找到了自身的盈利点。
（3）低成本运营－信息化铺路长期发展
苏宁协同办公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系统紧密集成，含5个通用模块和40多个业务模块。该系统涵盖了各体系业务流程审批，实现了业务流程的表单化、报表化、审批流程标准化和额度控制，有利于各大区、子公司通过平台和业务管理模块实现自我管理的功能。苏宁电器还与IBM公司联合宣布建立战略合作伙伴关系，未来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作，以协助苏宁全面提高企业管理和IT应用水平，加速业务成长和服务价值提升，从而实现核心竞争能力的提升与长期的可持续发展。
3.黄金周带动中期业绩高速增长（1）五一加强旗舰店的外延扩张苏宁在连锁发展中一直追求速度、规模和效益的有效统一，今年继续发展第四代3C＋旗舰店、加强自建店、探索“Digital suning”等全新模式的连锁发展战略。五一期间苏宁还在店面类别上进行了调整，逐渐形成以旗舰店和中心店为主的连锁网络格局，同时将一部分中心店改造成旗舰店，全力打造3C＋旗舰店。
（2）黄金周、旗舰店构成中期业绩的主要驱动要素五一黄金周，苏宁全国各门店的客流达到了近2000万人次，根据媒体报道和我们的估计，销售规模整体增长在100%左右，这充分显示出公司在开店节奏、门店效益提升和营销策略上的较大成功。旗舰店转型的全面告捷、明星代言人品牌效应的初显、消费类电子产品的激增都成为苏宁五一黄金周的最大亮点。苏宁一直坚持店面数量和质量的“两条腿走路”，保持规模化和效益的同步发展。
宏图三胞
业务规模（厅店数量、销售额等）
2000年10月成立于南京，如今已经发展成为中国IT行业的领军企业，自2000年成立至今，宏图三胞年销售总额连续多年蝉联国内同行榜首，入围中国连锁20强。2004年7月，创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹。截至2010年，公司已全面覆盖苏、沪、皖、浙、京、鲁、赣、闽全国8大省（市）级市场，自营连锁店面数量近200家，各类型员工人数近万人。旗下第三方专业服务机构“红快服务”以店面为基础，在全国范围内成功设立了近200个综合服务网点。建立了从采购、零售、SMB、行业销售、仓储、配送、安装、维修、保养、生产、服务、信息化于一体的高效价值链管理体系。
盈利模式
宏图三胞总部统采+区域自采+门店引入的模式与一般连锁超市本质上并无区别，同样属于赚取购销差价的简单模式；由于连锁模式下，收入、成本和利润分别体现在公司不同层级，因而存在难以单独核算每个门店的净利润的情况，但并不意味着公司模式与连锁超市有何性质差别。
发展战略
大胆创新——宏图三胞PC MALL消费模式 2006年7月，宏图三胞勇超自我，大胆创新，在国内IT同行中率先推出以“自主消费、个性体验、顾问服务”为主旨的全新“宏图三胞PC MALL”消费模式，把消费者从繁琐固有的消费模式中解放出来，实现轻松购物、自主消费的真正乐趣。这是宏图三胞在对欧美、日本等发达国家或地区调研后，首次推出的全新的“体验消费”模式。在此之前，宏图三胞已经对后台运营环节进行梳理，更新信息、数据、管理、物流、库存系统。这种销售模式和传统的IT销售模式有很大的区别：超市化的运作模式，强调的是顾客自主消费、商品充分展示以及现场顾问式服务!
关键成功要素
核心竞争力——WDM模式（供应链与管理）
宏图三胞在第一家店面开设的时候，经历了三次停业整顿。其原因，主要是当时的信息系统不够完善、库存数据不准确所致。因此，宏图三胞下决心在内部建立了一套完整的业务流、资金流和物流的信息管理系统———XP系统。
这一系统贯穿了宏图三胞整个供需链流程，包括产品的采购、销售、调拨、组装生产、出入库等，使得宏图三胞的“信息神经”陡然倍增。综合来看，宏图三胞之所以能够取得IT零售企业今天的辉煌，其中一个重要原因就是建立了一套科学、完整而又先进的信息管理系统。其7天周转使宏图三胞可以保持货品的“新鲜”，而货品的“新鲜”也预示着宏图三胞能够取得更好的效益。正如宏图三胞所信奉的“转=赚”那样，只有“转”得快，才能“赚”得多。而宏图三胞有如此“赚的快”的速度，和其自身的核心竞争力（WDM模式），密不可分!
WDM模式是宏图三胞率先将沃尔玛（Wal-mart）的仓储式、低成本管理模式，戴尔（Dell）的个性化定制、工业化生产的直销模式与麦当劳（McDonald's）的标准化服务管理模式集于一体，结合中国消费国情推出的“WDM大规模、标准化的连锁直销模式”（简称即为“WDM模式”）——即以总部、物流配送中心、连锁店面的方式形成跨地域的区域化统一经营网络，通过自主开发的WDM管理信息系统在供应商和客户网络之间形成统一的采购、物流、和销售管理。其基本特征表现在规模化的经营方式、网络化的组织形式和规范化的管理方式三个方面。
规模化的经营方式是WDM模式的核心内容。它所带来的主要优势表现在集中采购的规模优势；仓储、配送的规模优势；整体促销的规模优势；拓展、培训的规模优势；规模成长的经验学习优势等。
网络化的组织形式是WDM模式的前提条件。宏图三胞把传统的流通体系中相互独立的各种商业职能有机地组合在一个统一的经营体系中，实现了采购、配送、零售的一体化，从而形成了扁平化的流通格局，减少了中间环节，提高了流通领域的组织化程度。
规范化的管理方式是获得WDM模式规模效益的基本保证。所有的连锁店面统一进货、统一经营、统一管理，实行规范化的管理方式，主要体现为简单化的作业流程、专业化的岗位职责和标准化的销售、服务和企业形象。
宏图三胞即是采用WDM大规模标准化连锁直销模式，以IT及消费类电子产品为手段，使自身以及旗下各连锁店面获取并持续增加合理利润，最终发展至今天的规模。详细介绍 方法之一： 规模效应
众所周知，传统电脑城遍布天下。它们都是宏图三胞最大的竞争对手。但是电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，而产品和物流由租赁的经销商自行解决。在这种模式下，单打独斗的各个经销商很难形成规模效应，其在物流方面也缺乏话语权。散乱的经营最终使厂商、电脑城、经销商、消费者四方的利益，都难以得到真正满足。
而宏图三胞却不一样，它将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营。宏图三胞选择这样的定位，是因为多年以来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为一种质量和信誉的品牌象征，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。
战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是：
1．厂家供货量大价低。这是宏图三胞以比竞争对手更低的价格加速周转最重要的条件；
2．更加优惠的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性；
3.产品买断。巨大的销售量让厂家愿意让宏图三胞独家销售其新产品；
4.产品特供。由宏图三胞向厂家定制的特有产品
这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。仅仅是因为决策者战略定位不同，两种业态就有了完全不同的命运。方法之二：
扁平直供模式
IT厂商们最近两三年突然发现，渠道扁平化已大势所趋。传统的代理商和卖场模式突然显得如此不合时宜，传统模式不仅让厂商成本升高，而且还令产品周转变得异常缓慢，并最终导致产品生命周期的缩短。
于是宏图三胞采取了直供模式。“上游厂商→宏图三胞连锁店→消费者”这样的扁平直供结构，最直接的好处就是成本降低，使流转速度与效率大幅提升。同时还意味着，卖场的货物“新鲜度”良好。面对每天都可能折价的商品而言，卖新货是做利润最好的方法。宏图三胞营销副总裁花贵侃就曾表示：“转得快就意味着赚得快，这个公式就是‘转=赚’。”
过去从产品制造到市场销售会经历这样一个过程：“厂家→办事处→分销商→经销商→用户”，至少5个步骤。厂家从设计产品、市场调查及筹集生产制造，整个周期大概是50到120天，过于漫长，厂家还需要承担共计12%～22%的市场推广费用。而这些费用全部要加在零售价格上最终由消费者承担。
宏图三胞的直供方案很简单，基于它对用户需求的了解，直接告诉厂家采购需求，这样厂家装配生产周期只需要十几天，可迅速适应换代极快的IT市场。而且厂家省了广告费、周转资金、可能的积压损失以及给分销商与经销商的费用，砍掉中间环节后的市场推广费用仅为6%～12%，仅为电脑城的一半。成本降低、速度提高，终端低价格竞争力立马显现。周转当然就快了起来。
方法之三：
库存信息化管理
宏图三胞成功地实施了一套完整整合业务流、资金流和物流的信息管理“XP系统”。这套系统作为企业“信息神经”，贯穿了产品采购、销售、调拨、组装生产、出入库等整个供需链流程。比如：
① 部十几名操盘手专职监控以分公司为单位的实时数据，可在一瞬间查看到各地卖场的实际库存、销售价格，对其动态变化进行实时统计、分析与管理，从而操纵所有卖场产品的实际库存量和最低销售价格。
② 当库存降到最低线时就往里调库存，及时保证安全库存量，并在入库时为它贴上识别条码。这样，任何的出入库动作都可以只认条码不认包装。这个条码甚至包含了货架信息：在几区几号货架的第几层，配送员从此不用再乱找，库存与销售变得井井有条；
③ 出货的时候，有一道工序，是用条码机刷一下，即通知信息系统：此商品库存数减一。随即财务、物流、采购、配送等环节立即产生相应的信息处理动作，而且系统总能显示库房里准确的实际存货数。系统实施后，库存准确率达到99.8%，产品库存比实施前下降30%左右，实现了7天一次的超速库存周转，最快捷的资金周转使其大赚钞票。库存超过7天，产品立即处理掉。
迪信通
业务规模（厅店数量、销售额等）
迪信通是中国最大手机专业连锁企业。公司成立于1993年，经过十几年的创业与发展，目前已经发展成为覆盖华北、华东、华中、华南和西北、东北、西南等地区，拥有2000多个连锁直营店。盈利模式 发展战略
成本领先与差异化战略
“成本领先”战略就是“低成本战略”，通过让生产商直供销手机，消除进货的中间环节，再加上够一定进货规模后生产商有返和优惠，迪信通就能以比同行更低的价格进货；通过自营直销终端，减少批发环节，零售价就有降价的空间；通过自己培养导购、店长和管理人员，在人力成本方面也比“空降兵”有优势。另外，迪信通的管理比较扁平化，利于沟通和管理。使得沟通和管理成本相对较低。也就是说，迪信通通过全面成本控制，赢得成本优势再将成本优势换为售价优势。这种成本或零售优势不是一时的权宜之计，而且长期坚持的一种管理战略，它必然会增强企业的竞争力。
“差异化”也可说成优异化，可理解为“扬长避短”。迪信通的成本固然控制得不错，但同行也容易模仿。这也是手机零售市场发生价格战的根源。但是，迪信通除了严格控制成本和价格外，更加注重转变观念，将传统的以商家为核心的“卖货模式”转变为以消费为核心的“买货模式”，创造性地将“卖场”变为“买场”。“卖场”强调推销，“买场”强调营销，强调消费者的购物体验。“卖场”是产品导向的结果，“买场”顾客导向的必然。也可以说，“卖场”与短缺经济年代的“卖方市场”相匹配；“买场”与商品过剩的“买方市场”相适应。
在“差异化”方面，迪信通还率先建立全国“连锁联保”服务网。消费者在任一迪信通卖场中购买的手机，凭销售发票或小票和客户保修卡，可以在异地迪信通卖场中享受免费手机维修服务。这种“连锁联保”，我们称之为“服务漫游”。
关键成功要素
2004年，为适应市场的快带变化与顾客需要的不断提高的诉求，迪信通率先建立了基于ORACLE+e商连锁管理软件架构的ERP物流配送体系，不仅提高了企业响应市场需求的速度，降低了企业的运营成本，有效地提高了资金的使用效率，而且从根本上打造了企业新的核心竞争力。
迪信通e商+Oracle这两套完全基于B/S架构的联合解决方案，历时半年时间使全国所有的卖场和分公司全部上线。这两套系统协同工作是通过双向同步数据接口来实现的，这个接口充分发挥了各自系统的优势特点，成功实现了一体化的数据大集中管理和实时处理。e商完成了分公司和专卖店的日常业务处理工作，基于数据集群技术的应用服务器系统支持了峰值并发用户人数达到3000人同时在线。Oracle则保证了企业财务集中核算和大规模数据的实时处理。信息系统的成功实施为迪信通做大做强连锁业务打下了坚实的基础。
中复电讯
业务规模（厅店数量、销售额等）
北京中复电讯设备有限责任公司成立于1991年，是一家专门从事通讯产品销售与电信业务服务的商业性企业。近二十年，中复电讯目前在全国已拥有180余个销售网点，在北京拥有140余家门店，与此同时，在上海、沈阳、青岛、哈尔滨也开设了分支。
公司的年均销售额达到26亿元，在京城的通讯产品零售市场占据着近1/4的销售份额。盈利模式 发展战略 明码实价
继国美、大中和苏宁等卖场在全国实行“明码实价”，不再接受议价之后，2011年4月28日，中复电讯也宣布，将在全国通讯器材卖场中率先推出明码实价活动。中复电讯也成为了全国通讯卖场中首家承诺做到全部商品明码实价的商家。全部商品都是以全国最低的价格进行销售，如果再有打折或送礼等促销活动，也是在“真不二价”的基础上再进行优惠，坚决抵制“虚标高价”或“先涨再降”等不规范的促销手段。中复电讯作为全国通讯市场上的领先者，敢于“明码实价”增强了消费者的忠诚度。“3G”管理理念
在新的市场环境下，中复电讯管理层适时提出的“3G”管理理念，即Global View(全球化视野)、Gaming Sense(无时无刻的竞争意识)和Golden Service(金牌服务提供)，无疑将对业内连锁经营的思路产生积极而深远的影响。
作为一家由区域性连锁企业向全国发展的成长型公司，中复电讯一直奉行稳扎稳打的战略方针。务实稳健的工作作风使得中复电讯的每一个店面都保持着良好的发展态势。即便如此，中复人仍然认为企业管理应该具有Global View，即站在全球角度看企业--企业的竞争是在国际市场背景下的竞争，洞察全球手机流行趋势、特别是创新技术的应用，会为企业赢得不少先机。据了解，目前，中复电讯已经利用诺基亚在世博会中使用的新技术进行大规模的数字化终端改造工程，这一举动便是看到了“互动”对世界商业产生的革命性影响。
然而，市场的瞬息万变，消费者的挑剔，网络消费的冲击和竞争的加剧，都促使中复电讯必须保持高度的竞争意识，即Gaming Sense。从不断完善的EPR企业资源系统和CRM客户资源系统、不断加大投入的市场营销力度到公司管理团队的不间断培训，都在时刻提醒着中复人不要麻痹大意，放松警惕。面对年轻一代网购的趋势，中复电讯也将试水电子商务，建立电子商务与实体店面相互支持的新模式。与此同时，把实体店面高品质的服务附加值创新应用于网络中，让热衷于网购的消费者也体验到售后无忧的高品质保障。
而“3G”管理理念的最后一点Golden Service(金牌服务提供)，则是中复电讯所秉承的“为商必诚，服务至上”企业精神的进一步升华。不同于一般企业“喊口号”现象，中复电讯切实把服务二字深深扎根在每一位中复人的心中。在中复内部的服务评价体系中，第三方监察机构的调研与企业内部的员工互评与自评等多种实现手段，确保中复电讯提供给消费者的服务是最为专业化的。
与时俱进，创新发展。在移动互联时代，中复电讯的“3G”管理理念体现着民营企业的独特智慧，其开创先河的运营理念也必将在手机连锁业内起到举足轻重的作用。关键成功要素——稳健拓展市场 与时俱进 全力抢占市场空白
中复电讯成立于90年代初，仅用10年多时间，就发展成为北京电讯销售业的龙头企业。在这个发展蜕变的过程中，中复电讯稳健的开店经营之道发挥了举足轻重的作用。在北京平均一年开10家店，且每年都保持这个速度在开店，彰显了非同一般的实力。
从中复电讯的发展来看，中复电讯对于市场空白的敏锐嗅觉和快速抢占能力的确拥有行业领头羊的风范。2003年，当北京市中心的手机销售还处于风生水起的火热阶段时，中复电讯便已将店面开设到了望京、昌平、顺义等所谓“郊区”的新起经济圈，而在拥有“北京最大经济适用房片区”之称的回龙观一、二期完工后，中复电讯又是第一家率先入主该市场的电讯类产品销售和电信业务服务企业„„当前，中复电讯更是紧跟市政府的规划战略，全力抢占城乡结合部、郊区的市场空白。轨道交通房山线将于今年年底通车试运营，届时房山地区将迎来一个新的发展，对于这个新的经济发展契机，中复电讯显然是有备而来，且势在必得，赢得市场的主动权。
多元开拓 全面推进市场布局
中复电讯历经19年的发展壮大，当前已拥有200多个销售网点，其中在北京有150余家店面，同时在沈阳、哈尔滨、青岛、上海等外省市也开设了分支销售网络。对于整个销售市场的搭建和布局，邰武淳表示，中复电讯将采取多条腿走路，多元化开拓的方式，以期更有效地赢战市场。
就北京市场而言，中复电讯拥有150多家店面遍布北京各大区域和商圈，毋庸置疑已成为北京最大的手机零售连锁商。在北京市场的布局中，装修高雅、风格统一、环境优美的专卖店分布在京城各主要繁华地段，而且中复电讯根据各个销售地区的不同消费习惯和特点设置了多档不同级别的店面营运模式，以最契合市场的产品配备和供应最大化地抢占市场份额。与此同时，为迎合部分大众手机消费习惯的变化，中复电讯以强强联合的方式，在北京的家乐福、物美等大型连锁大卖场中设立了连锁专柜，通过这种灵活的渠道模式更全面的赢取市场。
