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降本增效——老话题的新学问
降低成本是企业管理永恒的话题，但是，对于管理水平不同的企业，成本管理的理念和方法有很大区别。目前，国内多数企业的成本管理还是着眼于省钱，做的比较多的工作是向职工灌输节约的理念，把降低成本的工作形成制度，把降低成本的责任落实到部门、落实到人，发动企业的每一个人开动脑筋寻找降低成本的途径。
但是，今天成本管理理论和实践的发展已远远不限于此。例如，宝山钢铁股份有限公司凭借其寻求最优成本链、追求成本耗费的价值产出最大化、追求系统成本降低和构建以价值创造为导向的企业文化等先进理念，借助其高度标准化的生产工艺流程和先进的计算机管理系统，随时掌握本企业的30余万种产品的明细成本，并通过收集当期明细产品的销售价格、变动成本，结合生产过程中各产品的小时产量，整合形成产品小时边际贡献决策系统。该系统使公司避免了单纯追求产品成本最低的做法，不局限于苛求某一工序的产量、品种及成本水平，而是追求成本耗费的价值产出最大化；同时，优化公司生产资源的配置，通过对不同产品、不同时期的成本、毛利、边际贡献分析，对生产、销售资源进行综合平衡，制定产品在不同生命周期的资源配置策略。宝钢股份的做法让我们看到这样几个理念：1.成本是设计出来的、组织出来的、生产出来的。2.要用投入产出效率的眼光去看待降低成本的效果，没有最低成本,只有最优成本。3.准确、及时的成本信息是降低成本的基础。4.成本管理的目标不是局部的、单个的、短期的，要从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变。5.降低成本是企业每一个成员的事。
其实，我们早就认识到，降低成本不只是为了省钱，企业每一分钱的投入，为的是更多的产出;节省每一分钱，也是企业效益的体现。但是，要达到降本增效的目的，我们还有没有更多的思路呢？比如，我们在成本管理中非常看中的一个环节就是采购工作，很多企业在这个工作中，只是搞搞招标，进行比价采购。然而，通用电气公司前C E O杰克·韦尔奇说：采购和销售都是公司能“挣钱”的部门。美国一家大公司的采购副总经理说:“我们公司是把采购部当成‘挣钱’的部门经营,而不是管理。这是我们的企业和别人竞争的秘密。”采购如何挣钱？那家公司的秘密是什么？现在我们还不得而知，但是，让我们眼睛一亮的是，企业降低成本还有很多我们不知道的学问，学会它就能获得额外的利润。
下面是几家企业降低成本的成功做法，它们的具体内容对不同企业的参考价值是不一样的，但是他们的思路趋同，沿着他们的思路你也许能看到当今企业降低成本理论与实践发展的大趋势。
一、宝山股份企业价值最大化的成本管理
宝山钢铁股份有限公司提出了面向企业价值最大化的成本管理，其观点是：
1.寻求最优成本链。成本是设计出来的、组织出来的、生产出来的。成本投入涉及到企业的投资、采购、制造、研发、销售等诸多环节，通过对各环节投入的成本要素之间的价值关系的细化分析，可以寻找出最优的成本链。
2.追求成本耗费的价值产出最大化。成本的发生既是成本价值的损耗过程，又是产品价值的产出过程。成本管理不能单纯追求成本最低，应该利用成本价值耗费与产品价值产出的互动关系，促进成本耗费的价值产出最大化。
3.追求系统成本降低。成本管理的目标不是局部的、单个的、短期的。通过成本管理的价值衡量，引导各部门从追求局部成本降低向系统成本降低转变，从追求个别指标向追求价值增值转变。
4.构建以价值创造为导向的文化氛围。企业每一个部门、每一个员工的成本管理工作都要以为企业创造价值为根本出发点，企业和个人的每一项工作都要以实现企业价值增值作为评判标准。
（一）强化盈利能力0 0 2年，宝钢股份独创了B U P C(Baosteel Unified Product Code)码，通过计划值系统对不同产品的成本消耗标准、作业标准进行收集，克服了钢铁企业明细产品品种工艺路径复杂、技术标准繁杂等困难，打通产品质量设计、成本标准制定、产品销售三个不同管理界面的隔断，实现了不同标准的相互勾连(见图1)。目前，公司明细产品成本计算系统能够计算出30余万种不同钢种、不同规格、不同牌号、不同涂镀方式、不同产线的明细产品成本。同时，该系统通过收集当期明细产品的销售价格、变动成本，结合机组中各产品的小时产量，整合形成了产品小时边际贡献决策系统。
图1明细产品成本计算系统
1.提高产品的盈利能力。明细产品成本计算及产品小时边际贡献决策系统的成功开发，为公司生产组织方式的选择提供了基础数据支撑。目前公司产品销售决策已逐步由“吨钢毛利优先”向“机组小时边际贡献优先”转变，大大提升了产品的市场盈利能力。
2.促进公司生产资源的最优配置。通过产品小时边际贡献决策系统，一方面避免了公司单纯追求产品成本最低的做法，不再停留于按某一工序的产量、品种及成本水平，而是追求成本耗费的价值产出最大化；另一方面，优化公司生产资源的配置，通过对不同产品、不同时期的成本、毛利、边际贡献分析，对生产、销售资源进行综合平衡，制定产品在不同生命周期的资源配置策略。
（二）实现报表多元化
宝钢股份通过完善成本管理信息系统，实现了成本管理报表多元化。
1.考虑不同个性化管理对成本信息的需求。宝钢股份开发了完全成本、制造成本、变动成本、固定成本等明细产品成本报表，满足了公司不同生产、市场条件下对保本价的决策需要，整体提升了公司成本管理的价值创造水平。例如，开发成本中心、作业区(班组)成本日、旬成本绩效衡量和预测报表，为公司基层成本管理提供了有利保障。
2.满足应诉反倾销案的要求。宝钢股份设计了4种产品成本还原报表(还原到工序的还原报表、还原到矿石焦煤的还原报表、还原到电煤及其他外购能源的还原报表、还原到电煤及其他外购能源的消耗报表)，增加了成本还原的灵活性，其中明细产品消耗还原报表满足了美国反倾销案对公司成本信息的种种苛求。
（三）实行作业成本法
作业成本法是基于作业的成本计算方法，它以作业为费用归集对象，通过作业动因的确认、计量，归集作业成本。财务成本数据仓库细化了作业动因的收集。
1.把握成本动因，制订成本标准。公司标准成本制度充分把握影响成本的主要动因，根据不同的作业、产品规格、涂镀等不同组距设定不同标准。例如，彩涂产品的涂料单耗由吨产量单耗改为单位涂层面积消耗，进一步改为单位涂层体积消耗；钢加工涂层体积产品的成材率由综合成材率改为明细钢种、规格成材率。
2.利用作业动因提高成本计算的准确性。通过作业成本法来改进间接费用的分配基准。公司把作业成本法应用在每一种产品的管理费用和销售费用的计算上。例如，在推行作业成本法前，全公司的管理费用、销售费用按商品坯材产量分摊到所有各个产品上；实施作业成本法后，管理费用、销售费用按订单处理件数、异议处理件数等作为分配基准分摊到产品、客户及销售部门。作业成本法能使现场管理更为直观地了解哪些因素分配了多少间接费用，哪些活动引发不必要的成本，做哪些改进能够降低成本；能使公司更准确地把握管理费用、销售费用在产品、客户上的分摊。
3.进行作业价值分析，优化作业管理。在内部成本控制方面，通过选择和分析实物链和价值链中各环节的作业动因，揭示作业中心的潜在问题，确定增值作业和不增值作业，更准确地衡量作业中心的真实成本，从而达到改善成本、提高效率的目的。例如，现场生产管理者可以通过财务成本数据仓库实时提供的每个作业的实际成本和标准成本之间的差异对比分析，不断优化作业。发现不利成本差异，可及时通过改进作业方法、进行设备改进等措施进行修正；对于有益的成本差异则上调其标准值，从而使成本改善活动更为有效，不断优化作业流程，增强价值创造能力。
在宝钢股份财务成本数据仓库的平台上，设计了专项成本管理、成本绩效衡量、长效评价、价值创造模型等各类成本信息子系统；同时系统还预留了环境成本、外协成本、安全成本、研发成本、战略成本等专项成本管理的接口，大力促进成本管理与业务管理的融合，不断延伸成本管理的价值创造视角。
（四）推进供应链管理，促进价值增值
未来的竞争是供应链之间的竞争。只有能够创造出更多价值的供应链，才更具有竞争力。因此，企业要与供应链上的各方共同创造价值，实现共赢。
1.在采供研供应链方面。宝钢股份跟踪各类物资供应链，采取了一系列有利于价值创造的措施，如配煤配矿优化模型、废钢优化模型、供需合作、功能计价、招标采购及网上采购等，控制采购物化成本。
2.在产销研供应链方面。宝钢股份按主要产品分类建立10个跨部门的横向协作的产销研一体化推进组织，通过信息共享，及时跟踪用户的要求和竞争对手的动态，使主要产品的价值创造能力不断增强。例如，在2003年通过成本信息系统编制了汽车板产品产销研流程预算，并按月对汽车板的产销情况进行跟踪，大大提高了汽车板的价值创造能力。
（五）严格质量成本、事故成本、切换成本管理，减少价值损失
1.质量成本管理。通过对质量成本的内部故障成本、外部故障成本、鉴定成本、预防成本四个方面的统计分析，以价值最大化为标准，建立质量与成本和谐统一的管理体系，减少生产过程中的质量过剩以及降级、报废所带来的成本损失。
2.事故成本管理。宝钢股份通过推行“标准＋α”、“风险项目管理”等方法。设备信息系统在加强设备状态预知管理、检修模式优化、事故损失评价模型等方面发挥了作用。
3.切换成本管理。例如，通过敏捷制造子系统，销售部门从销售合同组织，制造部门从生产计划编制等进行综合协调平衡，尽可能减少生产过程中产品品种、规格的切换次数，充分发挥机组产能，减少损失。
（六）以绩效评价为手段，衡量和保护价值
宝钢股份形成了以当期成本绩效衡量为主，长效激励为辅的成本业绩衡量体系。根据各工序的不同特点确定价值贡献评价指标，以供、产、销经济活动为切入点，实行月度跟踪，季度考核，年度评价，长效激励。
1.成本管理绩效衡量。宝钢股份将弹性成本预算与实际成本进行对比，进而判断生产单元的成本管理绩效。弹性预算根据成本中心实际的生产量、作业量或服务量，根据事先制订的明细成本标准计算所允许发生的成本(成本绩效衡量流程如图2)。绩效衡量的基础是企业内部的标准体系。由于剔除了采购价格因素以及产品结构及原料结构变化对成本的影响，仅衡量各成本中心可控成本部分，确保了对当期部门成本管理绩效评价的客观、科学、公正。
图2成本绩效衡量流程
2.成本管理长效评价机制。宝钢股份在对长期激励机制的探索中发现，成本管理工作不一定在当年表现出降本增效的效果，由于对各部门评价的基础不一样，仅仅以年度成本贡献指标为标准也不能准确衡量部门的成本水平。因此，公司在进行业绩评价时除考虑部门本年业绩外，还滚动追溯前3年的业绩。
3.成本管理价值创造模型。对生产单元而言，重点是加快物流速度、优化产品结构、降低生产成本。因此，以产品的边际贡献为主，按照一定权重对质量异议、新品种开发、战略产品、合同完成率、资源利用率、市场占有率等进行价值量折算，并根据公司不同时期的工作重点，分别确定各项指标的权重；充分运用各驱动因素的价值互动关系，寻找价值创造的最佳途径，促进企业价值最大化。由于成本信息系统收集了大量的基础数据，使成本价值创造模型得以实现。
以预算为基准，生产部门的价值创造模型如下：生产单元价值创造＝(实际总边际贡献－预算总边际贡献)－实际质量异议额*a＋(实际新品销售额－预算新品销售额)*b＋(实际战略产品销售额－预算战略产品销售额)*c＋(实际合同完成率－预算合同完成率)*当期合同完成量*当期单位产品实际平均边际贡献*d＋Σ分品种市场销售量*(实际市场占有率－预算市场占有率)*该品种单位边际贡献*e－(在制品实际库存-预算库存)*资金成本率。
其中，a、b、c、d、e分别为各项目的价值化系数。价值化系数根据公司生产经营各时期的不同特点，对不同的价值创造项目赋予不同的权重，引导各部门的价值创造过程与公司关注的重点、难点问题结合起来。
古桥，企业管理，2004年10月46-54
