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企业组织变革成功要关注背后的人性管理
东宏集团总经理何伏
组织对于我们大家来说，其实并不陌生。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。组织是什么？组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。如党团组织、工会组织、企业、军事组织等等。所以，组织存在的价值在于其目标性，为了实现一定的目标而分工协作。对于构成商业社会中的基本元素——企业而言，组织管理是现代企业治理的必然选择。企业本质上就是一群人。人们有信仰、有追求、有理想，企业相应地拥有组织使命、愿景和价值观；人们有个人爱好和兴趣，需要社交和尊重，享受快乐和成就，企业相应地也有自己的风格、文化和组织氛围。人是企业的本质，企业是人性化的组织。移动互联网时代，面对复杂多变的商业环境，传统的商业模式、组织架构，管理方式已无法保证企业稳定生存和发展。商业社会竞争，本质上是组织与组织之间的对抗，竞争力不足的企业终究会在丛林法则中被淘汰。组织管理的目的在于释放组织效能，实现战略目标；变革，成为企业生存的常态，企业无法追求一劳永逸的商业模式和管理方式，因此，企业必须以敏锐的眼光，开放的心态，坚定的决心和必胜的信心不断的实施变革，通过变革解决企业生存和发展中的问题，成就企业的未来。
组织从诞生那一刻起就有其目标与使命，要不然组织就没有存在的价值。同时一群为了实现共同目标的人聚合在一起，组织管理成为组织必须要认真面对的问题。好的管理总有其共性：团队士气高、组织效率高、公司氛围好；而不好的管理却各有各的不同。管理大师德鲁克指出：管理的最高境界在于最大限度地调动员工的积极性。对于组织而言，一切的管理都必须围绕充分释放构成组织个体的单位人的效能而展开，只有这样，才能更快的实现组织的战略目标。反之，也是一样的。当一个组织要进行战略变革的时候，首先要调整的不是战略板块下的各职能战略，比如营销、人力资源、生产等，而是组织上的变革。因为任何战略目标的实现都需要组织去承载、去实施。战略变革本身就是对现有组织的变革，为组织注入新的动力、为组织的可持续发展提供新的机会点。所谓变革就是企业摆脱现有相对稳定的状态向未来理想的状态演变进化的过程，一方面在于它对外界刺激变化的迅速接收与反应，另一方面则在于通过自身的调整以应对；对任何组织来说，变革都是关乎生死存亡的大事。企业组织变革的目的是通过改变现有的发展战略、业务模式、权利结构、组织架构，人员分工、打破企业内部陈旧稳定的关系，改变企业内组织成员现有的观念、态度和行为，以及成员之间现有的合作状态。从而进行有目的的、系统的调整和革新，以适应企业所面临的新的内外部环境、提高企业的竞争能力，形成企业新的竞争优势。
组织是由一个个独立的人组成的。而人天生具有自私的，懒惰的，贪婪的一面，所以组织从诞生的那一刻就就不得不面对人性的弱点。当组织还小的时候，作为组织成员因其时刻面临生存危机，他就必须要努力向上。创业型的组织，给人展现的总是激情与活力。随着组织的发展，生存问题得到解决问题后，组织内部也积累了一定的财富，人性自私的一面在组织内部就会暴露无遗，而这已经不是单个组织成员的问题，而是整个组织所面临的问题，组织面临的问题就必须依靠组织自身的设计去完成，包括组织制度、组织文化以及组织管理。企业组织变革所面临的主要阻力和挑战，企业组织变革中的核心是企业战略的重新定位、业务模式的创新与导入，新的技术的应用和新的业务流程、组织模式的再造。然而，变革意味着破坏，意味着打破传统，企业组织变革的成败，很大程度上取决于企业组织变革思路与变革方案，而最终获得成功的关键在于实施变革的过程中组织内部利益的分配和观念的转变，面对企业组织变革带来的利益重新分配和组织再造、流程再造、文化再造，决定企业组织变
革能否有效实施的关键是人员的思维模式的变革。企业组织变革的阻力主要来自两个方面，一是员工个人层面，个人层面的阻力主要来自于员工的个体心理和经济利益的驱使，对现有利益，工作模式的依赖与眷恋从而产生的对变革的抗拒。二是组织层面，在组织层面产生的变革阻力包括现有的组织架构、现有的管理制度、现有的企业文化、组织氛围、员工固有的观念和工作方式等隐性阻力，人们为了保护自身利益常常会抵制变革。相对于组织内的显性阻力而言，组织内的隐性阻力就更加隐蔽，而一时难以克服。变革意味着要改变员工已形成的利益格局、工作关系和工作方式，必然会引起员工的不满与抵触，改变运行模式而引起的组织运行阻力。
相对于战略、业务模式、组织、流程和技术，人员的变革是企业组织变革中所面临的最重要的挑战。因为对人的把握是企业管理中最困难的，变革过程中人员问题是所有问题的核心问题，其中包括了人才保留、人员流动、员工态度与绩效认可等。能否取得员工的理解与支持成为变革达成预期目的的关键，如果通过强势的管理使员工同意或顺从，表面的同意并不能得到行动上真正支持，这样的变革会适得其反。业务模式、组织、流程和技术是相对客观的因素，都需要由人去改变和落实，人力资源变革管理成为企业组织变革的核心，因此企业组织变革必须把人的问题作为首要问题去考虑。
小企业靠人治，人管人，大企业靠制度，而卓越的企业靠文化。现代企业治理必须依靠组织设计，摆脱人治，也只有这样才能真正保证一个组织持久的保持激情与活力。企业本质上是一个人群，人以群分，和为组织。如何解决企业组织变革中人的问题？要保证企业组织变革的有效实施，必须正确的认识人性，把握人性，以人为本，重视怀疑和反对变革的人员，调动全员积极性，让每个人参与到企业组织变革中，只有这样才能保证企业组织变革的顺利进行；同时变革是主旋律，但对于变革所带来的成本要有充分的估计和承受。
1、企业组织变革必须正确认识和把握人性。企业是一个利益共同体，任何商业组织，始终都在追求其价值最大化，所以组织必须要解决一个问题就是效率的问题。组织的效率在于他为整个组织成员指明了共同努力的方向，当所有的力都往一处使的时候，此时的组织效率是最大的。能否正确认识和把握人性是企业组织变革能否成功的关键。企业组织变革要尊重人性，正确理解员工对变革的抗拒，和对现有的利益格局、工作形式、工作习惯的依恋。要设身处地的为员工着想，“人心思变”要及时引导员工参与变革，让员工真正发自内心的理解、支持与认同企业组织变革，并用满腔的激情与热情，积极主动的参与企业组织变革，并把变革的行为固定下来，不断形成企业新文化的一部分。因为文化决定观念、观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。文化观念起源于感受，员工最重要的原动力来自于对企业的感受与认同，来自于企业对他们关注和他们对企业价值观的认同。要在不断推动企业组织变革成功的过程中，培养员工变革观念和习惯，满足员工的事业成就愿望并进而建立起员工对企业的高度忠诚。
2、正确把握员工变革中的态度转变。什么是组织基因？我们认为是组织在形成、发展过程中形成的同有的文化、价值观、思想等。组织的基因是长期企业文化积淀的结果。犹如对“气质”的描述一样，“在逝水流年中，我们日复一日地阅读、听说、看到、经历、感受和体验很多很多人和事。其中的很大部分，都象旧式日历一样一页页翻过，留存不下什么记忆，也没有复习和回味的必要。但有一些阅读、见闻、经历、感受和体验，却会在人生的旅程中，或者勾魂摄魄刻骨铭心，或者无声浸润沉降积淀，最后蓄养成为我们称之为“气质”的东西。”因此，组织基因会企业领导人风格息息相关，什么样的领导铸就什么样的组织基因。可能组织会不断的变化，在业务上从A领域到B领域，组织结构设计会从职能式、到事业部制、矩阵式、母子制等，但组织唯一不变的依然是组织基因。也唯有组织基因才是推动企业往前发展、形成自己独有特质、与其它企业不同的根源。不同时代、不同类型的企业、企业成长不同阶段，需要不同的组织形态和管理方式。企业选择哪种组织状态和管理方式，需要结合行业特点、员工特点、以及企业成长阶段。组织变革，组织发展的必然过程；在企业组织变革中，一般情况下员工从观望、接受、理解、有欲望参加到积极参与是变革态度的转变过程。在这一过程中，我们应该积极扩展沟通渠道，让管理者与员工可以直接或间接的沟通，理解相互的想法、立场和目的，消除变革过程中出现的不信任或对立。有效的沟通，可以使员工转变原有的立场，参与到变革过程当中。变革开始时，可以重点针对容易接受变革的员工，以取得他们的认同，让他们成为员工内部的沟通者。管理者对任何有利于沟通的措施，应当予以支持和奖励。
3、让员工坚定变革的决心和勇气。每一个企业成长都存在一个“组织封顶”或“组织天花板”现象。如果说市场规模是企业长大的极限，那么组织模式则是企业长高的天花板。突破组织的天花板，就能打开企业成长的战略空间。企业变革最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。因为转型变革的方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把一切转型变革的措施执行到位，则远非常人能做到。企业组织变革没有破釜沉舟的决心和勇气是不可能变革彻底的，只有很坚强的走到底，最后才能取得变革彻底成功。正如格鲁夫所说“只有偏执狂才能生存”。企业要变革，就要破坏一种状态，而破坏一种状态的行为最公平的说法是一半人受益、一半人受害。受益者认为应该受益，受害者首先攻击企业的变革。为了顾及受害者利益而修改变革，就会让原先受益者的失去既得利益，这时受益受害者都会抨击企业组织变革。变革就会出现进退两难境况，因此，企业组织变革必须要有先死而后生的决心与勇气，并能坚持到底，才能取得变革的成功。
4、通过变革宣传使员工全面获得变革的信息。引起组织变革一般有这么集中情况，（1）组织在自身发展过程中发现组织自身在运营及管理上的不足，基于组织的优化而调整而进行的组织变革，因为组织也有惰性、乃是山头林立等；（2）组织在不断的发展变化中，现有的组织体系不足以支撑业务发展及管理的需要，需要在组织做出的全新设计，以便为企业的的后续发展提供组织保障，本质上是放大组织能力；（3）企业经营战略上的调整，比如战略新业务的布局、“走出去”战略的实施、电商业务的触网等，这些都属于在业务经营层面上做出的战略选择，原来的组织设计肯定与新的战略意图不符，此时就需要组织变革，以保障新战略的实施与执行。实施企业组织变革必须实行“内部认知”的一致，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。把企业思维植根到每个员工的工作和生活中去。明确自己的责任、目标才能使每个员工更好地融入到变革中去，有效地推进变革实施。在变革不仅仅要强化新的业务模式的导入，更重要的要把每个人心中想法对变革的影响考虑进去。变革的最大阻力不来源于技术的改进，业务模式的改变，而来源于思维方式的改变。习惯可以造就一个企业的辉煌，也可以禁锢一个企业的发展。优秀企业组织变革的紧迫感与行为往往都受企业现实文化的影响，大多数人难以接受企业组织变革的折腾与持续创新的改变，难以自我反省。这种文化的沉淀深深地制约着企业的竞争能力的提高。因此，宣传变革思维，化解人性的弱性，才是保障变革的先决条件。通过宣讲和其他沟通方式使员工获得有关企业组织变革的全部信息，包括组织的现状、战略及愿景等，激发其对企业未来前景的信赖，这是员工接受变革的前提。管理者要利用可以利用的一切方法在最短的时间内让员工完全了解变革的必要性，使员工从不同的角度来认识组织存在的问题，并让员工参与现有问题的确认以及解决方案的制定。通过明确、及时、可信、全面，以数据和事实为依据的沟通向员工传递企业组织变革的信息。可能快地向员工说明：企业组织变革的行动计划是什么、我们应采取什么行动步骤、我们现在应该完成的工作是什么、通过变革我们能从中获得什么等。当员工清楚地知道事情的进展以及可能的结果时，他们会成为变革的合作者和支持者，而不是抵制者。此外，可以通过员工调查来确定各级员工对变革的理解，它既是调查又是再一次变革的宣传与沟通。
5、通过授权参与和培训促进员工积极参与变革。企业经营管理是一个复杂的系统工程，保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。对于企业法人及部分高管既要保证其经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，权力的度量界定是管控企业关键一环。而不管哪个环节，在具体授权时，要准确掌握授权的度，这样才能保证经营决策有效运作，管理制度有效贯彻，权力制衡得到落实。同时，有效的内部管理控制制度是对企业经营的所有环节和从事经营管理活动的所有个人实施全方位管控。提高被管控对象的关键有两点，一是内部管控制度的科学性；二是主要决策者的受管控程度。就目前的经济管理现状来看，提高被管控对象的受控度任重道远。在企业组织变革中，如果得不到员工的支持和积极参与，变革是无法成功的。为促进员工积极参与变革，必须通过员工实际参与变革来理解变革，因此要善于授权员工参与变革，比如业务模式的创新，可以直接要员工亲自参与而不是被动的接受，在参与的过程中吸收员工的意见和建议，并对员工的创造与贡献给予肯定与奖励，这样员工会对变革更加认同。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧？人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。所以在变革中要加强员工培训，通过培训加深员工对企业组织变革理念的理解，以帮助员工理解为什么要进行变革，在哪些方面应该变革。培训还可以帮助员工掌握企业组织变革所需的新技能，以适应企业组织变革后新的业务模式和管理方式。在变革中还要调查员工的态度和行为变化，将调查结果反馈给员工。这有助于员工清楚变革的过程，同时帮助管理者了解企业组织变革到达何种程度，以及需要改进的方面。
6、通过激励增强员工积极参与变革的信心。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。建立以人为本的人性管理体制保障人才“创造力”。员工往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干；“钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。在企业组织变革中，要对积极参与变革和在变革中起到推进作用和通过变革取得明显成绩的员工要及时进行奖励，激励变革的实施与推进，同时要把企业组织变革与员工激励结合起来，通过变革在提高企业效益的同时提高员工福利待遇，是员工感受到变革的益处与希望。同时企业可以在变革中对用于推进变革的员工予以提拔和重用，以稳定关键员工，消除顾虑，坚定他们支持和参与变革的信心，有利于变革的续推进。
7、正确对待和处理变革的阻碍者。变化是永远不变的规律。在变革管理思想中，对于创作一个具有说服力的变革故事、将其传达给员工，并在不断进行的沟通和参与中贯彻始终的功效给予高度评价。任何组织体系及体系中的人员都是保守的，无论是企业、政府机关、军队、政党、宗教组织还是社会团体，哪怕是旨在开放思想和传输知识的高等院校和科研院所，任何一个组织都会形成某种既得利益者，既得利益者控制着组织中一定的资源和权力。当进行资源重组和权力重新分配，会导致原有权力和所控制资源的丧失，这样必然引起既得利益者的强烈反对。这是是人类社会一切社会组织的天性，是一件十分正常的事情。故，任何变革都会有反对势力，这是人类社会的自然现象。在企业实施组织变革过程中总有一些人阻碍企业组织变革，不愿意参与到企业组织变革中来，管理者必须以人为本，理解和包容不愿意参与到变革的人员，认真的对待他们，通过反复交流与沟通力争达到对变革的认同，对于从根本上不愿意接受和参与变革的人员，可以为他们创造退出条件，让他们愉快的离开。对待变革的阻碍者要宽容与果敢，不能优柔寡断，以免负面消极因素影响变革的有效推进。
总之，世界上最伟大的力量就是改变的力量。故，企业变革，对企业主而言理应求之于势，不责于人，当择人而任势。企业实施组织变革很难，要提高变革成功率，就要在影响员工态度和管理行为的基本要素方面达成共识。通过认识人类独特的社会偏见、认知偏见和情
感偏见，同时通过提高对员工如何看待自己所处的环境，以及如何选择行动方式的认识，就能够对变革管理的方式方法进行改革，就能够大大提高组织变革成功的几率。成功的实施企业组织变革，最关键的问题除了战略、系统和文化，更重要的是改变人们的行为。中国企业转型和做大的过程中，面临着组织建设的艰巨任务。国企组织建设的重心在于变革，变革的核心在于人，人的观念、人的配置乃至人的精简。民企组织建设的重心在于进化，进化的核心也在于人，创业者的观念、内部人与外部人的关系以及人的能级。没把人的积极性调动起来，没把人的潜力挖掘出来，组织建设就是失败的。因此企业组织变革必须要以人为本，尊重人性，既然以人为本，人便是目的，传统的“控制人、适应事”的人事管理模式应该转变为“控制事、适应人”的人力资源战略，积极稳步推进，才能保证组织变革的成功。
2013-1-19
