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郑爱军先生精彩分享
我的时间是20分钟，我们就直奔主题，分享一下我们苏泊尔公司怎么做管理教练。我们不断在想：苏泊尔公司的领导力的培养，我们该怎么去做，我们有什么，我们做哪些？因为我来自制造业，我们用了6个Sigma的观点，我们先定义出来是什么。大家看这张图片，根据苏泊尔的战略，到底要教练什么，如果你不清楚要做什么的时候，你做什么都是白费力气。这张图片是我们的愿景，为了达到这些愿景，我们必须将这些关键的领域才能达到更好。第一个追求卓越品质，接下来我们组织能力的要求是这六个要求，这六个要求好的话，会有四个相关的能力，按照这个顺序的话，我们推出来了苏泊尔公司的愿景，根据愿景推出战略，根据战略推出来我们关键领域，从关键领域推出来哪些关键的能力，从关键的能力推出来个人能力，从而定义出来我们苏泊尔的领导力，核心能力还有专业能力。大家看这个看这个图都是从价值观、年终的目标等对应于苏泊尔公司的专业能力、领导力和核心能力。跟大家分享一下我们的领导力，核心能力还有我们的专业能力。为什么领导力培养的同时还要培养专业能力，因为我们在实践的过程中发现，你把领导力的实践做的很好，但是业务没有改善。因为一个管理者的组织，最主要的目的是产生价值，而这个价值是由专业能力产生出来的，沟通的再好，人际关系再好，没有成绩也不合格，而且某种程度上，专业能力是组织存在必要性的前提。我们根据任务导向，定义出来专业能力，专业能力在开始定义的时候，我们应该怎么定义，比方说采购经理和采购主管，如果采购主管要学习AB的话，采购经理是不是至少ABC？这个要看这一个绩效是怎么产生的，先有目标，目标是靠流程完成，流程是靠团队来推动，团队是靠意愿推动，在我们分析任务的时候，我们发现采购经理和采购主管的工作任务不一样。我们举个例子看采购经理的工作任务，大家看这张图，土黄色对应的任务我们分析了采购经理的专业能力，工作任务是哪些，我们说是建立了流程、制度、战略、表单。第二个任务是制定相关的计划，第三是要管理供应商，第四是采购、谈判。采购相关的知识，第五要有SAP，这是采购经理日常的产生价值的工作任务，这种工作任务下，苏泊尔公司的采购经理的专业能力，只要你把工作任务完成了，你的行为表现出来就是OK的，这种情况下，我们定义出来相关的专业能力。
我们再看一下采购主管，这个内容就比经理低一个层次，起点是说先管理供应商，然后谈判，管理交期，管理质量，管理库存，他大多数行为是采购的基础工作，只要培养他具备完成日常工作能力就够了，所以采购经理和采购主管的任务不一样，所以要求的能力不一样。截止目前呢，我们把公司管理者分成五个领导层级，我们也建立起来了相应的五个级别的领导力。这个时候我们培养人才就有方向感，当你提拔一个人，培养一个人的时候，你不但要培养他的领导力，还要培养专业能力，产生价值的能力，这是我们的目标。但是即使这样的话，我们也碰到了专业的问题，苏泊尔有25个子能力，你要培养他哪些，这个要去聚焦，我们用了一个测评问卷，我们把苏泊尔公司的领导力或者专业能力的专业表现写出来，做一个专业测评，我们测出来一个结果，我们给每个人做一个测评的反馈报告，这个差不多20页的报告，报告里面说，苏泊尔的六个领导力，平均是什么水平，你属于什么水平，让他了解，后面有更详细的资料，这个不用多讲了。经历了这一关之后，某一个具体的人，我们就知道他到底是哪些能力是缺陷，哪些能力是优点，即使这样还是不够聚焦。所以我们启动了第二测评来确定到底哪一个部分需要提高，比如沟通技巧不够标准，我们再把沟通技巧做一个子能力，比如说这个行为的表现，你怎么沟通的，我们只要知道你哪一块不行，你肯定不是说整个沟通能力都不行，你可能跟上级沟通的时候很好，但是跟其他的不好，所以我只要了解你哪一个阶段要提高的。
大家看我们右面有三列的资料，因为我们说过聚焦，一个能力如果只培养对组织非常重要，你又不经常使用的，但是你也懂了，我没有必要培养你，我们只培养对组织有用，你又经常用，而且你不懂得能力。经历了这一关之后，他不会的能力里面，可以确定哪些能力我第一培养的，第二培养的，因为一年里面我顶多培养你三个能力，我不可能全部培养。经过了这一关之后，我们清晰的知道了，我们某一个培养，领导力应该培养哪一块，专业能力应该被培养哪一块，接下来定一个专业计划，就是IDP，从这张表中大家可以看到我们有一个可实施的办法栏目，这六个方法，我们知道培养能力有很多方法，为什么苏泊尔公司有这个方法，因为在组织里面你必须要有统一的规定方法。比方说我们为什么规定六种方法，我们知道能力的养成需要12周，第一个要经过理论阶段，理论阶段以后进行实践阶段，最后是应用阶段，这是逻辑顺序。一个人的能力不够，一定要先给他理论知识，如果你不给他理论知识的话，你光给他讲，是很难体会的，理论是第一位，然后教练、实练。
为什么苏泊尔公司没有采用更多的培养方式，我们的原则是我们在达到目的的前提下做最少的工作。下面大家可看到我们做的培养地图，我们做任何的能力，必须先自学，不要马上上课，因为很多东西自学了理论就够了。让他自学，我们给他相关的资料，自学完了之后，我们给他培训，接下来要进行辅导教练，然后总结，这四个步骤是任何能力都必须要有的四个步骤，如果你还有更好的方法，还要区别做，你还可以去做，但是那四个是最基本的，即使是这样做，我们还是碰到实施方面的困难，那就是还不够细化，下面请看我们能力计划表，这个能力知识点，有十个知识点，我们会先定义哪几个是在自学阶段解决的，哪几个知识点是在培训的时候可以解决的，哪几个知识点是在辅导阶段解决的，这样的话，经过一段一段剥洋葱一样的来做，让每个步骤做到最简单的一点。经过这个我们计划就做出来，我们就进行培训和辅导阶段。下面我们讲一下我们辅导流程，大家看到这个辅导流程的时候，是不是很复杂，这是我们第一次做的，分六个步骤，这是很规范的辅导的流程，但是组织里面，如果这样做肯定死得很快，看起来很美的东西，如果不实用，不简单的话也推行不下去。所以说，我们根据我们原则，就是逻辑、实用、简单，就分成三个步骤，在苏泊尔公司，教练应该做什么，学员做什么，我们清晰的定出来。这样的话，我们就知道整个辅导的流程里面，分为准备、实施、结束三个阶段，每个阶段需要做什么，流程、表单、报告都有，我们就开始做了。大家看这是我们在第一阶段，我们在流程里面，开始有很多的表单，非常的复杂，开始的教练须知，我们告诉他说，在第一阶段你教练应该做什么，光这个表格我们做了很多版本。但这个步骤很难被执行下去，因为教练都是属于公司的高管，这种教练一定要做最简单最直接，最能产生价值的东西，不要填很多表格，我们只告诉他说你要做这个事情，告诉他你要做这个，做这个很简单的事情，很清楚，他要做什么，教练的时候要去做什么。我们也说学员应该做什么，很简单的几个问题，各位原来的时候大概有一二十个问题，但是我们不断的筛选，按照我们逻辑、实用、简单的原则把废话筛选掉，只要准备三个问题就够了，我们还准备了相关的常见的难题给相关的教练，报告，合同等等。开始做的时候还要给教练一些工具，有的人领导力很有想法，但是专业能力不行，所以一个学员有两个教练，一个是领导力，一个是他的上司专业能力。有两个工具，一个是个人绩效分析法，这个是用的HPT工具，任何事情分析环境、目标、流程、团队、意愿，这是苏泊尔公司的一个特色，就是当你发现一个人的绩效不好的时候，不要马上给他一些改善的对策，而且要分析产生绩效的原因到底是哪个地方出现了问题。专业能力我们用的是DMAIC的原则，我们用了另外一个原则是VSM，就是价值流分析。创新能力是属于我们的专业能力，创新能力和价值流是什么，组织里面的创新话题在外面很火，但什么叫创新等等，组织里是如何创新的？我们通过这个来看产品的概念，DMAIC怎么去分析，我们说创新的概念先有创新思维，然后有客户的意识，进行市场分析，感受客户的东西，像客户一样体验，体验以后变成一个概念，变成组织能够研发，能够识别的语言。因此我们在辅导的时间，我们会有的放矢的找到问题所在，我们会做逻辑的分析，创新能力哪一块是有问题的，不可能创新阶段都有问题，我们就培养你某一块能力就够了，这是辅导的过程。
大家看这张图，是我们的辅导步骤，在辅导过程当中，也是秉承了我们的原则，逻辑，简单，实用，按照这个逻辑顺序来谈，我们跟他谈这些问题，这个是我们总结出来，苏泊尔公司的教练都要按照这个方法去谈，不要扯东扯西的，这是辅导的步骤。学员会有一个进展表，这个进展表，同样秉承了简单、逻辑的原则，每两个周都有一个报告。最后我们进行Close阶段，还用我们的IDP，这边用一个报告做出来,整个教练过错就结束了
好，我把今天内容重新回顾一遍，我们做这个辅导，辅导的流程并不复杂，流程复杂在前面，到底要做什么，怎么要做，你为什么做它，这个跟组织的目标、愿景挂上钩，一定要从组织的目标、战略、愿景来做，组织有很多的能力，这个时候通过这种流程推导下来，这是组织缺什么能力，定义出来缺什么能力，然后进行测评和第二次测评，从而得出这个子能力是缺哪些，通过我们的培训，教练，应用，评估等相关的方法，来弥补这个能力差距。
时间有限，我今天的分享就到这里，谢谢大家！
