河南思达连锁商业有限公司物流成本控制研究由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“连锁企业物流成本控制”。
河南思达连锁商业有限公司物流成本控制研究
摘要
物流作为商品的流通活动每天都在发生。它作为现代经济运行的基本活动之一，对企业的生产经营活动起着巨大的后勤支持作用，企业有相当多的价值也蕴含在物流物流作业当中，这就把物流管理提到了一个亟待关注的层面。如何加深对物流及物流成本的认识，从而对物流成本实行系统有效的管理控制，低成本、高效能、高质量的满足客户需要，实现企业成本耗费最小化、资本增值及利润最大化的经营目标，物流成本管理不但为企业消除“物流冰山”，获取利润的第三方源泉，而且成为关乎企业生存和发展的战略性问题。
物流学家发现，在产品从开始生产直至到达消费者手里的整个过程，产品包装、储存、搬运、配送、运输等方面的费用在总费用中占有相当大的比重。物流因其消耗了企业大部分的资源成本而被著名管理学家彼得·德鲁克教授喻为“企业经营的黑大陆”；被著名的物流管理学家西泽修教授喻为“物流冰山”和获取利润的“第三方源泉”。可见，物流成本具有巨大的成本降低、利润增长效应。
关键词：思达商业连锁企业 物流成本 成本控制
第一章：研究问题的现状（提出和分析问题）国际物流现状：
现代物流的经济效应应直接来源与其有效运营与管理的成本节约。国际社会是以物流成本占GDP的比重这一指标来衡量一个国家的物流发展水平的，有分析认为，全球的物流花费超过3万亿美元，几乎是全世界GDP的12%。据测算，低效的全球物流网络花费已接近6000亿美元。发达国家物流水平的比重一般在10%左右，美国、加拿大、日本等国的物流成本降到了10%一下，而中国的大约在20%左右。
我国物流现状：
目前，我国的物流及物流成本管理还处于认知、起步阶段，与发达国家相比差距较大。表现在：（1）成本高。据世界银行推测，中国的物流费用占GDP的比重约为16.7%,，比发达国家高出一倍左右。（2）周转慢。中国工业企业物流资金年周转速度伟1.62次。而日本制造业流动资金年均周转速度为15-18次，一些知名的跨国连锁企业，如沃尔玛、家乐福等已达到20-30次。（3）库存大。据统计，中国库存商品沉淀的资金高达4万亿元。（4）效率低。有专家估算，中国仅汽车空驾驶率就高达27%。一件商品从生产出来到消费者手中，要经过十几次的搬运、装卸，长时间的存储，每年由此造成的全国物质损耗在3000亿元以上。（5）传统流通方式仍然占相当大的比例。有资料显示，美国、日本等国家使用第三方物流企业的比例已达30%以上，而中国的工业企业中把原材料交给第三方仅占18%，把销售物流交给第三方物流的仅占16%。这些方面的明显差距，正是中国物流企业发展的巨大潜力，也是加强物流成本管理、降低物流成本、提高经济效益的根本所在。所以，若能通过有效的物流运作与物流成本管理来降低物流成本，将对企业经营行为产生潜在的获利支撑作用。所以，物流被喻为“第三利润源泉”。谁掌握了物流成本管理技术，谁就能更有效地从物流运营中获利，并建立核心竞争优势。
河南思达物流连锁商业有限公司现状：
公司简介：河南思达连锁商业有限公司成立于1995年2月，总部座落于郑州市金水路79号，注册资本5000万元，主要从事连锁零售经营。经过十多年的快速发展，公司现有总资产8亿元，直营门店134多家（其中标超133家，大卖场1家），加盟门店110家（其中标超79家，便利店31家），营业面积10万余平方米，主要经营食品、鲜熟品、副食品、家电、百货、洗化、针织七大类商品20000余个单品，年销售能力10亿元，年上交税金1500余万元，安置国企下岗职工总数3000多人，成为涵盖大卖场、标准超市和便利店三大主力业态的现代化商业企业，从2001年起连续4年跻身全国连锁百强绩优企业行列。
物流业务：适应全省范围内发展的需求，2002年7月公司投资2000多万元建成了占地面积56238平方米、库容面积22572平方米的强大物流配送中心，实现了商品的自动化接货、摆放和统一配送，年配送能力达10亿元，可同时满足800家超市配货需求。
公司成立初期与中科院计算机所共同开发信息管理系统、物流管理系统，较早实现了对门店商品的单品化管理。经过几年来投资近100万元的升级改造，实现了总部、门店、配送中心间的时时数据传输和与供应商的网上对帐、网上订货、网上结算和商品动态库存信息共享，成为全国一流的信息管理中心。
思达商业拥有一套成熟的运营模式和业务精湛的管理团队，以规模经营拓展连锁超市，以规范管理实施连锁扩张，注重管理和机制创新，不断学习、吸收、采纳先进的经营技术，调整优化经营定位，2005年11月，公司正式与国际SPAR合作，共享国际SPAR七十多年的经营技术，SPAR超市将成为思达经营的高端品牌超市。
依托思达集团的强力支持，目前以平均一周一家新开门店的速度迅速发展，预计用3到5年得时间达到大卖场6家、超市300家、便利店300家，加盟店200家的发展规模，届时年销售收入将可达到25亿元。成为国内较具影响力的区域性连锁企业，并具备外地规模发展的能力。
思达连锁商业存在问题：
思达连锁发展迅速，如今已形成了一定的规模和在河南省的区域性连锁，但是，在不断变化着的环境中发展，人存在不少的问题。主要表现在：
1、未形成大规模的、跨区域的连锁式集团。思达连锁商业企业虽然发展迅速，但覆盖面不大，为本区域服务，而且普遍集中在郑州一个城市，有很强的地区局限性。这为外资零售企业在我国市场“抢滩登陆”提供了可乘之机，比如沃尔玛、家乐福等。另外，广大的农村市场有待开发。加强连锁，壮大规模是是思达连锁商业公司降低经营成本，适应竞争的必由之路。连锁经营的核心就是要做到统一，连锁也正是通过多个统一来消化成本，取得规模效益的。
2、连锁形式单一。从管理方式上看，思达连锁属于正规连锁（也称直营连锁），并以总店直接投资建立直营形式扩大连锁规模。正规连锁固然有其优势，即总店对分店拥有所有权和经营权，可以统一调动资金，统一经营策略，统一采购，统一促销，统一人事管理。但其最大的缺点是需要雄厚的商业资金作后盾，以支付严重短缺，难以从市场化倾向的商业银行获取足够的贷款，故而企业规模扩张十分缓慢，市场占有率难以上升。
3、未形成有效率、高素质的配送中心。建好配送中心，主要受管理观念、经营理念。配送设施、科技手段等软硬兼两方面条件的制约。为了更好的从物流这个企业的成本宝库和“第三利润源泉”中获利，思达连锁商业公司必须对物流进行有效的运作，对物流成本进行系统的管理与控制，通过物流在时间、空间上
创造效用，扩大企业的利润空间。
在经济全球化、市场国际化、企业间竞争日益激烈的今天，物流运营与管理已成为企业扩大市场、降低成本、获得企业竞争优势和经济效益的关键因素。
第二章：连锁企业物流成本控制理论研究（解决问题-依据）国内外学术界对物流活动的研究经历了若干阶段，在各个阶段对物流活动的认识的基础上，产生了相应的物流成本管理理论，具体如下：
一、“黑暗大陆”理论。该理论是1962年由美国的彼得·F·德鲁克提出的。他指出，流通是经济领域里的黑暗大陆，而企业物流领域中物流活动的模糊性尤为突出，物流活动包括物流成本等在内的未知事物还很多。该理论反映出人们早期对物流理论与实践的不成熟，但已经开始注意到企业物流活动的模糊性。
1973年美国哈佛大学教授詹姆斯在企业物流中，用系统论的方法对企业物流活动进行了深入的阐述。其主要观点有：企业的各种物流活动之间，企业的物流活动与企业的经营管理和客户服务之间存在普遍的联系。他认为对物流活动应当进行系统管理，要对各种物流活动成本及其相关联系，在既定的客户服务水平约束下，进行有效地技术经济权衡。换句话说，所有的物流活动和结果都可以换算成物流成本，不管是直接的物流运输成本，还是存货占用资金的机会成本。
二、“物流冰山”理论。它最早是由日本早稻田大学的西泽修教授提出的。它把各企业的物流活动比喻为浮于水面的冰山，认为企业物流活动产生的成本只是“冰山一角”，人们过去所以轻视物流，正是因为只看见了冰山的一角，而没有看见冰山全貌的缘故。人们能从会计信息系统直接获取的只是以现金方式向企业外部支付的物流成本信息，而对于真实发生在企业内部的物流成本，由于被企业内部的各个环节所隔离分解，导致部分物流活动产生的成本无法被准确计量，无法控制，无法定额标准，无完整记录，使物流成本核算无真实原始数据。
三、“物流成本中心”理论。这种理论认为，物流在整个企业的战略中只是对企业营销活动的成本发生影响，物流活动是企业成本发生的重要环节。因此，对物流成本的管理主要是通过一系列的有效途径对物流活动进行管理，以达到抑制物流成本的目的。这中理论的局限性在于没有认识到物流在企业整体战略中的重要性，企业的第一利润源于在于抑制资源的消耗，最初是采用原材料，燃烧等手段，其后发展为依靠科技进步来节约消耗、废物回收利用、人工合成资源等现代化方式来获取高额利润；第二利润源是通过降低人力资源的消耗，最初的方式是依靠廉价劳动力，其后是依靠科技进步提高劳动生产率、采用机械化、自动化生产方式来降低人力资源耗用从而降低成本、增加利润。然而，由于企业间综合竞争的加剧、全球化进程的加快等原因，如今企业在前两个利润源的潜力挖掘上日益困难，物流成本在企业综合成本中占有较大的比重，物流领域的潜力挖掘潜力开始受到重视，被称为“第三利润源”，该理论要求企业在进行物流成本管理时，必须合理组织企业内部作业链，力求物流活动在保证企业整体战略实施的基础上，是物流活动的各环节处于最优状态。
五、“物流效益背反”理论。它是指物流活动的若干功能要素间存在着相互矛盾的现象，某个功能要素的优化必须以牺牲另一个或几个功能要素的效益为前提，这种现象的出现往往会导致整个物流系统效率的损失，如不加以重视，最终会损害物流系统功能要素的整体效益。该理论应用于企业物流成本管理中，揭示了物流系统总成本与各功能要素成本间的相互影响因素与程度，有助于整体上把握物流系统的成本性状和结构。该理论的出现，使物流学科对物流功能因素的认识产生了实质性的飞跃，对企业物流的认识不再是“黑大陆”。从此，对企业物
流管理研究开始寻求解决各物流成本因素间背反现象的途径。
六、“服务中心”理论。该理论是由欧美的一些学者于20世纪60年代提出的，该理论认为企业进行物流成本管理的作用并不能一味的强调节约消耗、抑制成本，而应立足于保持和提高企业对客户服务水平的基础上，通过寻求物流成本和服务之间的平衡点，保持企业的竞争优势。他们对物流的描述采用“后勤”一词，强调物流活动的保障功能，通过对企业竞争优势与能力的培育，从整体上压缩企业的综合成本。由此，物流的概念实现了有“物的移动”向“后勤”的转变。
七、“价值链”理论。该理论出现于20世纪90年代，随着信息技术的高度发展、企业物流环境的变化、全球化采购浪潮的兴起，企业间的竞争日益加剧，战略的制定与管理要求企业摒弃狭隘的内部成本管理理念，必须着眼于产业链的构成与变化，由此，价值链的概念逐步形成。价值链理论采用系统化、整体化的观点与方法对企业物流进行管理，认为决定企业竞争成败的关键在于企业所处价值链的整体运转效率，因此对物流成本的管理强调必须摒弃单个物流成本最小化的观念，而应从整个价值链的角度出发，寻求价值链整体成本的最小化。在这种观点下，降低企业物流成本的途径已经超出了单个企业的范畴，价值链总成本的降低需要价值链上所有企业的共同努力。
第三章：对思达连锁商业有限公司的建议（解决问题-方法）
从世界各国连锁企业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、高效益，就在于连锁企业实行的是统一采购、统一配送、统一价格，并具有实现这一职能的配送中心。有了配送中心，才能实现统一进货、集中库存、统一配送的连锁经营方式，才能实现直接的产销衔接并通过发挥配送中心的各项功能，大大压缩整个连锁企业的库存费用，降低整个系统的物流成本，提高连锁企业的服务水平。配送中心作为物流系统功能系统化的体现，是连锁企业物流成本控制的重点。
下面从配送中心选址成本控制、库存成本规划、和运输成本控制三个方面给四达连锁商业有限公司提出建议：
一、配送中心选址成本控制
由于配送中心是进行社会物流组织的重要节点，其运作模式的主要特点在于它不是具体商品生产的社会组织，只是从生产商手中汇集各种商品资源，在进行分类、配送的集约化活动，以实现物流活动的规模经济性的行为。所以在商品资源分布、需求状况以及运输和其他自然条件的影响下，配送中心规划在同一区域的各个地点，不同布局方案可能使整个物流系统的运作成本产生很大的差异，所以在已有的客观条件下，如何设置配送中心，使得整个系统的物流费用最低，客户服务效果最好，是配送中心选址的中心问题。
配送中心选择考虑的主要因素是大面积土地的可得性、土地的成本、交通的便利性、自然条件、劳动力因素、与市场的距离等。
思达连锁商业有限公司可以采用最优规划的方法来确定配送中心的地址。最优规划法是在以一些特定的约束条件下，从许多可用的选择中挑选一个最佳方案。运用线性规划技术解决选址问题一是必须有两个或两个以上的活动或竞争同一资源对象，二是在一个问题中，所有的相关关系总是确定的。
二、库存成本控制
库存成本控制主要从两个方面入手：一是对仓储进行合理的规划；二是要加 强库存的管理。
仓储规划主要是对仓库或库房的布置、物料运输和搬运以及存储自动化等的规划。仓库除了具有存储——暂时存放货物的功能外，还具有中转运输、顾客服务等功能。
仓库运作效率的高低与仓库的规划、仓库内部的物流是否合理密切相关。仓储规划方案应能做到以尽可能低的成本，实现货物在仓库内快速、准确的流动。
思达连锁商业公司可以从以下几个方面进行仓库规划：
（1）选址。决定仓库建立地点之前首先考虑三个问题：需要建多少仓库？每一个仓库要建立在什么地点?每个仓库的规模如何？这些答案取决于以下因素：生产厂家的地址；客户服务基础；预计的客户服务水平；租用费用、出租费用；税收及保险。
（2）仓库总体布局。仓库布局由以下因素决定：存储物品类型、可用空间、高度、库存周转周期、存取量、仓库周围公路的布局以及其他因素。
（3）装卸站台的选址和设计。站台的设计和选址主要有以下问题需要考虑：是否允许零售消费者直接提货？运货车辆是统一规格，还是有不同吨位和尺寸的车辆？公路和铁路运输系统的设计布局如何？是否有足够的空间调遣车辆和控制仓库的入口和通道？
（4）仓库尺寸设计。
货架方式：仓库的长度和宽度由需要存储的物品数量、存储空间、货架的排数和列数以及高度决定。
库存管理的建议：
库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能的降低库存水平，提高物流系统的效率，以强化企业的竞争力。
对于库存的管理与控制，首先要分析对物料的需求，还要制定库存策略，最终的目的是要降低库存成本。
1、需求。独立需求和相关需求
2、库存策略。就是决定什么时间对库存进行检查、补充，每次补充的数量是多少，订货点库存管理的策略很多，但基本决策变量为检查周期、订货点、订货批量、最大库存。根据检查周期时间固定还是可变，可以分为连续检查策略以及周期性检查策略。
三、运输成本控制
运输时物流成本管理与节约的关键所在。除采购物料的成本外，运输成本比任何其他物流活动的成本所占的比重都高。对思达连锁商业公司来说，代表物流成本中最大的单项成本之一。控制运输成本的关键是要做好运输决策与运输线路的安排。
（一）运输决策
运输模式的选择与库存、选址密切相关，运输决策受到库存、选址等的影响。就不同的运输模式而言，其对库存的影响有以下几点：
1、较慢的运输模式会引起较大的中转或运输库存。
2、较大运量单位的运输方式会出现订单批量超过当前需求量的情况，出现不需要的库存
3、较慢的运输方式会引起安全库存的提高。
这时，要综合考虑订购成本与订购批量之间的关系，选取最优方案。
（二）线路优化
不管是本地还是外地的客户送货，在零售的配送中，车辆的时间进度安排要
达到最优的路线以及最大装载量，都是特别重要的。车辆的时间进度安排过程即以恰当的车辆运送特定数量的货物。通常货物一般是从固定的仓库供给的，并且各个客户的地点都是已知的。对车辆作业的限制有几个方面：工作小时、每日运行的总距离、以及单一工作日下所能达到的送货点数等。较好的车辆时间安排方案应当是满足顾客要求的最优路线。
