现代企业成本管理新理念与新方法的探讨由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“现代企业成本控制理念”。
华北电力大学毕业设计（论文）
前 言
一、选题的背景和意义
伴随着经济全球化的进程与我国社会主义市场经济体制的逐步完善，特别是我国加入WTO以后，国内外市场开放的程度进一步加大，中国企业面临的市场压力日益增大，全球竞争越来越激烈，现代企业所处的外部环境更为严峻，成本优势的取得对于一个企业的生存就显得尤为重要。但是，长期以来，在计划经济体制下，企业的成本管理过多地集中在生产领域及生产性费用的节约上，为节约而节约，对如何挖掘各方面降低成本的潜力考虑的不足，成本管理观念比较淡薄。即使讲成本管理，也主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于产品成本的核算，而不注重产品设计成本、产品投入成本以及所消耗的成本能得到的市场价值，不注重提高产品的质量和功能。因此，企业管理者必须认识到传统成本管理已无法适应现代企业管理的需求，应及时转变观念，充分运用先进的成本管理理念和方法使成本管理更加趋于科学化、系统化，逐渐形成以现代企业成本管理为核心的企业财务管理制度，并最终实现企业价值最大化的财务管理目标。
在社会主义市场经济体制不断完善的今天，企业建立有效的成本管理体系有助于提供真实完整的成本信息，核算正确的收益水平；有助于建立完善的企业内部经营机制，加强对企业经营管理活动的监督；有助于建立企业良好的社会形象，增强企业的品牌意识；有助于提高成本管理工作的效率，提高企业的经济效益。因此，在这里我以现代企业的成本管理为切入点作为我的毕业设计课题，就是想通过对现代企业的成本管理问题作深入的分析，全面阐述新的成本管理理念和方法，让企业能够实现企业价值最大化的目标，在日益激烈的市场竞争中处于领先地位。
二、国内外研究现状
在国外，企业成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先进的计算机技术拓展成本管理功能、提高成本管理效益方面，特别是作业成本的应用和结合ＥＲＰ的实施对成本管理的创新方面，取得了巨大的成功。
在国内，对企业成本管理的研究也取得了一定的成果。许多学者结合西方管理会计出现的新思维、新方法对我国的企业成本管理现状进行分析、对比，探讨了由于环境的变革而应采取的对策。余绪婴、欧阳清等学者从总结我国成本管理发展历程的角度,探索新环境下企业成本管理的适应模式;王平心、邓为民等人从引进作业成本的角度探索企业成本管理的新模式;陈胜群、胡元木等人从分析评价日本的成本企划入手,探索国外先进管理技术、方法、观念在我国的借鉴与应用。
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国内外对企业成本管理的研究,目前集中在以下几个方面:一是关于企业成本管理的学科归属问题;二是关于成本管理的概念架构问题;三是关于成本管理的目标问题;四是关于成本管理的模式问题。
A、企业成本管理的学科归属问题。
美国学者凯瑟林娜和乔·斯腾詹夫妇在2002 年编著的《成本管理精要》的一书中认为,会计有两大分支:财务会计和管理会计,后者和成本会计含义相同。美国俄克拉荷马州立大学的会计教授唐·R·汉森和玛丽安娜·莫文教授在《成本管理/预算与控制》一书中认为,财务会计和成本管理是一个组织会计信息系统的两个主要子系统,这两个子系统的主要区别之一是目标使用者不同。财务会计提供信息的对象是外部使用者;成本管理为内部使用者提供信息。我国学者朱海芳在《管理会计学》中提出标准成本制度是管理会计的前奏，管理会计的产生基础是成本，成本会计是管理会计的雏形。国家自然科学基金委项目评议专家、南京财经大学的吴明礼教授在一篇《对管理会计的两个评价》的论文中 ,提出“财务管理、管理会计、成本会计”应分别属于不同学科层次，其中财务管理属于第一层次 ,它与会计学是两门并列的学科;管理会计属于第二层次 ,它与财务会计组成会计学的两大分支;成本会计属于第三层次 ,它作为会计信息系统的一个子系统 ,记录、计量和报告有关部门成本的多项信息。我国《成本管理大辞典》(1987年经济管理出版社出版)对成本管理所下的定义是“成本管理是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。
B、成本管理的范畴问题。
美国学者查尔斯·T·亨格瑞认为,成本管理是“经理人员的为满足顾客要求同时又持续降低和控制成本的行为。”因此,为降低成本而进行的成本控制活动是企业成本管理的重心。凯瑟琳娜.斯腾詹和乔.斯腾詹则认为,“高效的成本管理系统应该主要关注企业生产运营和提供管理、决策信息。” 美国学者查尔斯·T·霍恩格伦将成本管理的范畴扩展到企业职能价值链。美国的罗伯特 ·卡普兰和罗宾 ·库珀教授等人的作业成本管理、战略成本管理思想分别对成本管理范畴的拓展进行了进一步的探索。我国著名学者杨纪琬认为,成本管理的内容可以概括为成本预测、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。陈元燮认为,全面成本管理的整个过程是指成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核、成本分析。李天民教授提出 :成本管理不仅是在生产过程中进行日常监督和事后进行定期检查 ,更重要的是有事先周密的计划和妥善的安排 ,制定出切实可行的、经过努力可以达到的目标成本(如定额成本、标准成本)和费用预算 ,以及有关的财务成本计划 ,作为控制生产过程的依据 ,力求做到精打细算、节约 2
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开支 ,不断降低成本 ,以一定的劳动消耗取得最大的经济效果。台湾学者陈振昌提出的“所谓全面成本合理化就是依据公司的中长期经营策略,在确保品质、严守交期、促进和谐关系的前提下,所进行的一种整体性、系统性、计划性的成本合理化改善工作”。
C、成本管理的目标问题。
理论界对成本管理目标的研究有一定的争议,存在许多不同的观点。具有影响力的是查尔斯·T·霍恩格伦为代表的五目标论和以卡普兰为代表的多阶段论，以及凯瑟琳娜.斯腾詹和乔.斯腾詹在2002年的《成本管理精要》一书中提出的从决策有用性出发的10目标论。他们认为 ,有助于决策的成本管理系统必须满足:(1)列示过去、现在和将来的支出;(2)反映组织的成本结构和性态以支持成本管理系统的改进;(3)支持切实可行的战略计划并明确管理目标;(4)引导个人和团队行为 ,努力实现组织目标;(5)为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费;(6)预警财务状况恶化;(7)资源消耗的适用性;(8)明确个人和团队对完成经营目标应负的责任;(9)有助于分析客户、生产过程、产品和地区对赢利性的不同影响;(10)为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。此外我国学者余绪婴、欧阳清、焦跃华等对成本管理的目标都有不同的描述。
D、成本管理的模式问题。
目前国内外关于成本管理模式的研究是成本管理研究的一项重要课题。理论上一般将成本管理模式分传统成本管理模式和现代成本管理模式两种。国外以罗宾·库泊和罗伯特·卡普兰在1984年《成本管理》一书中创立作业成本计算为界线,之前的成本管理模式统称为传统成本管理模式,包括目标成本管理模式、标准成本管理模式、责任成本管理模式和质量成本管理模式等。之后称为现代成本管理模式,包括作业成本管理模式、成本企划模式、价值链成本管理模式、生命周期成本管理模式和战略成本管理模式等。我国最早从事有关方面理论研究的当属以易庭源、余绪缨为代表的一批会计理论家。1994年易庭源、余绪缨在《当代财经》上发表了有关作业成本核算和作业成本管理的文章。后来,陈胜群在《企业成本管理战略》，胡元木在《成本会计学》，杨胜雄在《集团公司财务管理》等书中分别对作业成本、成本企划、战略成本管理等进行了介绍和研究取得了一定的研究成果。
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第1章 企业成本管理的基本理论概述
1.1 传统企业成本管理的经典理论
1.1.1 标准成本理论
1.1.1.1标准成本的定义
标准成本是指根据已经达到的生产技术水平，在正常经营条件下应当发生的成本。因而是一种预定的目标成本。以标准成本为基础。把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示出成本差异。使差异成为向人们发出的一种“信号”。以此为线索进行分析研究。企业可以进一步分析差异形成的原因和责任。并据以采取相应的措施。发扬成绩。克服缺点。实现对成本的有效控制。1.1.1.2标准成本的制定
其基本内容是：依据材料、人工、费用消耗标准和价格标准，制订各生产阶段的标准成本，并用于成本管理的全过程。在企业内部，它是各车间实现“等价补偿”的价格尺度；在企业外部，它是制订产品销售价格的最低界线。
标准成本是由会计部门会同采购部门、劳动工资部门、行政管理部门、技术部门及具体生产经营部门等有关责任部门，在对企业生产经营的具体条件进行认真分析研究的基础上共同制定的。在制定过程中。应吸收负责执行标准的职工参与各项标准的制定。在制订标准成本时。一些成本项铟需要确定其数量标准和价格标准，两者相乘后得出成本标准。
标准成本的制定方法有制订原料、辅料、配件、燃料、动力、人工消耗标准，制订价格标准，制订标准成本。制订原料、辅料、配件、燃料、动力、人工消耗标准是指在一定的条件下，消耗人力、物力数量，并与所产出的产品、劳务数量相适应。
1.1.1.3标准成本的运用范围
标准成本的运用范围包括用于划分成本责任、成本控制、成本核算、成本分析及成本奖罚。一个大型生产企业。通常在较大的生产经营领域里消耗人力、物力和财力。标准成本的特殊功能，就在于能够把这些生产耗费，按不同生产阶段分别制订合理的定额，划清成本责任。标准成本的制订，实行哪里投入人力、物力、财力，就在哪里制订标准成本的 “属地原则”。
1.1.2 制造成本法理论
1.1.2.1制造成本法的历史演进 A、早期的制造成本法
制造成本法顾名思义是制造业中所使用的成本制度。在以工业革命为背景
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制造成本法产生以来一直是朝着“绝对真实”方向努力的，即通过对“两步费用归集与分配”为对象的、以程序与方法规范为特征的进一步完善。上世纪初叶，为配合提高劳动生产率而发生的泰罗科学管理运动，其通过生产工艺与过程的标准化研究并且实施一种严格的考核制度，极大地提高了当时的生产效率，满足了当时社会对产品日益增长的需求。为了配合泰罗科学管理运动对事中成本管理的要求，将原先制造成本制度的事后的费用两步归集与分配改进为按照事先确定的标准成本和成本差异分别进行归集与分配，通过差异的揭示与调查反馈，实现了成本管理工作从事后反映到事中及时执行阶段，达到了成本管理质的飞跃。1.1.2.2制造成本法目前的现状 A、制造成本法的基本理论
对制造成本法理论来说，目前学术上有两种不同的观点：一是吸收成本观点。其基本原理是只要该职能部门与生产过程相关，不论是直接与生产过程相关，还是间接与生产过程相关；不论其发生的费用是什么，都将其吸收到产品成本中去，构成产品的生产成本。二是动因成本观点。其基本原理是衡量此项费用能不能进入产品的生产成本，除了该职能部门要与生产过程相关以外（因为与生产过程无关的职能部门所发生的费用根本不可能进入产品成本的），还要进一步确认其所发生的费用性质与产品的制造过程是否相关，只有在同时符合上述两种条件时，我们才能将其确认为产品的生产成本，否则，即使发生在与生产过程相关的职能部门，我们也不能将其确认为产品的生产成本。B、制造成本法目前的现状
从理论上讲，动因成本观点应比吸收成本观点要好，因为从权责发生制的基本理念来看，收益了才能承担相关的费用。如果某该项费用的发生与产品的制造过程无关，即使发生在与生产过程相关的职能部门，也不能将其归集在产品的生产成本上。从理论上讲，如果能够准确地认定其是变动性生产费用，将其作为相关产品成本构成是可以接受的，如果能够准确地认定其是固定性生产费用，将其 5
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作为非相关产品成本构成同样也是可以接受的，但在实际中，真正能够用较为纯粹的方式确认其变动成本或固定成本特性的费用并不是很多，许多费用特别是间接用于产品生产的费用项目，往往表现为混合成本的特性，对其进行分解存在着许多主观不确定性的成分。因为其信息的质量与相对准确性和个人的职业理解是相关的，不会影响到其他信息使用人由于他人在判断上的特性产生误解。所以我的结论是：在相关大量间接生产费用无法用一个准确且能够被大家所能形成共识的观念运用之前，尽管动因成本观点理论基础较为理想，但不符合财务会计公认会计准则理念的要求，也就不能为财务会计中的成本核算实践所接受。
1.1.3 作业成本理论
1.1.3.1 作业成本理论的产生与发展历程
作业成本理论起源于美国，其产生与发展经历了一下阶段。A.作业成本理论的萌芽：科勒的作业会计思想
科勒的作业会计思想，主要来自于对20世纪30年代的水力发电活动的思考。在水力发电生产过程中，直接人工和直接材料（这里指水源）成本都很廉价，而间接费用所占的比重相对较高，这就从根本上冲击了传统的会计成本核算方法，即按照工时比例分配间接费用的方法。其原因是，传统的成本计算方法预先假设了一个前提，即直接成本在总成本中占的比重很高。
B.斯托布斯发展了作业成本理论
斯托布斯是另一位早期研究作业成本法的学者，他在1954年的《收益的会计概念》、1971年的《作业成本计算和投入产出会计》和1988年的《服务与决策的作业成本计算----决策有用框架中的成本会计》等著作中提出了一系列的作业成本观念。
C.20世纪末作业成本理论研究的全面兴起
20世纪80年代后期，随着以MRPⅡ为核心的管理信息系统的广泛应用，以及集成制造系统的兴起，美国实业界普遍感到产品成本信息与现实脱节，成本信息扭曲严重。在这种背景下，美国芝加哥大学的青年学者罗宾·库珀和哈佛大学的卡普兰教授进一步发展了斯托布斯的思想，对作业成本法给予了明确的解释。1988年，库珀在夏季号《成本管理》杂志上发表了《一论作业陈本法的兴起：什么是作业成本系统》。库珀认为，产品成本就是制造和运送产品所需全部作业成本的总和，成本计算的最基本对象是作业。接着库珀和卡普兰合作在1988年发表了《计量成本的正确性：制定正确的决策》一文。这几篇著名的论文，对作业成本的现实意义、运作程序、成本动因选择、成本库的建立等重要问题进行了全面的分析，奠定了作业成本法研究的基石。
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1.1.3.2 作业成本理论在商业活动中的广泛应用
作业成本法在实业界的应用是稳步前进的。根据克偌韦德对1996年美国管理会计学会成本管理组资料和相关情况的研究，整理出作业成本法在美国的应用统计资料。资料显示未考虑作业成本法的公司从90年代初的70%下降到1996年的21%，评定或采纳作业成本理论的公司由30%上升到74%，可见作业成本理论在实业界的应用呈快速上升之势。
1.2 企业成本管理的基本内容
1.2.1 成本管理的对象
成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。
1.2.2 成本管理的目标
成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面：
1.2.2.1成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务。
具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。
1.2.2.2成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。
成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，华北电力大学毕业设计（论文）
因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。
成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在的竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。
1.2.3 成本管理的环节
成本管理是由成本规划、成本计算、成本控制和业绩评价四项内容组成。成本规划是根据企业的竞争战略和所处的经济环境制定的，也是对成本管理做出的规划，为具体的成本管理提供思路和总体要求。成本计算是成本管理系统的信息基础。成本控制是利用成本计算提供的信息，采取经济、技术和组织等手段实现降低成本或成本改善目的的一系列活动。业绩评价是对成本控制效果的评估，目的在于改进原有的成本控制活动和激励约束员工和团体的成本行为。
1.2.4 成本管理的功能
随着环境条件的变化，成本管理系统的功能也在发生变化。但总的来说，成本管理主要有三项功能：为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值；估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本；为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。
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第2章 传统企业成本管理的弊端及其成因分析
2.1 传统企业成本管理的主要弊端
2.1.1 成本管理认识不足
部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理。
2.1.2 成本管理与市场脱节
许多企业按照成本习性划分和核算成本，造成许多单位认为通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这样就造成了企业不管市场对产品的需求如何。片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压。将生产过程发生的成本转移或隐藏干存货，造成短期利润提高，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低。利润越高。
2.1.3 成本管理内容不全面
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视了供应过程、销售过程的成本管理；只注重产品制造成本管理，忽视了产品前期设计、开发阶段的成本管理；只重视物质产品成本管理，忽视了人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。
2.1.4 成本信息失真与扭曲
传统的成本核算法仅注重材料、人工、制造费用的核算，忽视了现代企业日趋增大的产品研发支出、小批试制及产品售后服务上的投入，使产品成本的相关成本内容不全面。不能正确地评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不能满足企业实行全面成本管理的需要。
2.2 造成传统企业成本管理弊端丛生的主要原因
2.2.1 企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应。
成本管理是企业经营管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的形成；二是以电子技术为特征的科技变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断
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上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的内容，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下，应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。电子技术的革命是以计算机的普及应用为主要特征，计算机的广泛应用为现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，并且具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现代成本管理的要求。
2.2.2 企业成本管理存在短期行为。
国有企业管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现波动性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈盘亏、坏账损失和待摊、计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其他目的，只得继续“伪造”成本管理数据以粉饰财务报表。
2.2.3 缺乏成本约束激励机制。
企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部制衡机制。管理者可以任意接触修改成本资料，粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，难以调动管理者和广大职工的积极性。
2.2.4 企业的技术水平制约了成本的降低。
技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期、一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低。因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经
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理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案显然是不现实的。
2.2.5 企业成本核算存在问题。
1993年我国进行会计改革，企业会计有了天翻地覆的变化，而成本核算只是由完全成本法改为制造成本法，其他变化不大。随着市场经济的发展，企业管理需要不断强化，成本核算中的问题日益暴露出来，难以适应市场经济的需要，难以适应知识经济时代的步伐。
2.2.6 成本资料缺乏准确性。
传统的成本核算多数是采用手工记账，所以只能进行简单的核算，忽略对一些复杂数据的核算。在现代科技飞速发展的今天，就不能再简化核算，而应该对成本的归集和分配进行精确核算，力求成本的准确计算，为全面成本管理打下基础。
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第3章 现代企业成本管理新理念的背景与内容
3.1 现代企业成本管理新理念产生的背景
伴随着经济全球化的进程与我国社会主义市场经济体制的逐步完善，特别是我国加入WTO以后，国内外市场开放的程度进一步加大，中国企业面临的市场压力日益增大，全球竞争越来越激烈，现代企业所处的外部环境更为严峻，成本优势的取得对于一个企业的生存就显得尤为重要。但是，长期以来，在计划经济体制下，企业的成本管理过多地集中在生产领域及生产性费用的节约上，为节约而节约，对如何挖掘各方面降低成本的潜力考虑的不足，成本管理观念比较淡薄。即使讲成本管理，也主要是从降低消耗、节约费用考虑，侧重于产品成本的核算，而不注重产品设计成本、产品投入成本以及所消耗的成本能得到的市场价值，不注重提高产品的质量和功能。因此，企业管理者必须认识到传统成本管理已无法适应现代企业管理的需求，应及时转变观念，充分运用先进的成本管理理念和方法使成本管理更加趋于科学化、系统化，逐渐形成以现代企业成本管理为核心的企业财务管理制度，并最终实现企业价值最大化的财务管理目标。
3.2 现代企业成本管理新理念的必要性
现代成本管理理论是社会、经济和企业管理发展到一定阶段的产物，是符合管理思想的发展、适应市场经济和企业管理要求的，因而它的建立是必然的。
3.2.1 现代成本管理理论符合管理思想的发展
管理思想的发展可分成两个阶段：第一个阶段是20世纪前期以泰罗为代表的科学管理阶段。在此基础上形成了标准成本会计系统，引入了“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等技术方法。成本管理的目的则是在企业的战略方向和管理决策已确定的前提下，协助解决在执行中如何提高生产效率、生产经济效果和厉行节约的问题，因而这个阶段中的成本管理是局部的，是执行性的，与企业重大问题的决策尚不相关。第二个阶段是二战以后的现代管理科学阶段。
3.2.2 建立现代成本管理理论是社会、经济和企业发展的要求
首先，现代商品社会的发展出现了新的特征。主要包括：（1）劳动力和资本的流通化。随着金融、期货和股票市场的发展，尤其是人才市场的建立，企业能够以公平、合理的价格取得所需资本和人才。（2）经营多元化。当前企业集团已成为一种较为流行的组织形式，通过组建集团，使企业经营涉及多个行业、多种产品，达到规避风险的目的。（3）顾客消费个性化。当今的消费者追求差异，更加注重个性的体现，从而使企业的营销活动转而“以顾客需求的满足”为前提，生产模式也不再完全是标准化的大规模生产，而是逐步由小批量的、多样化的产
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品生产所取代。（4）企业国际化。国家政策的改革开放、交通运输的发达便利，企业的建立和经营已不再局限于国内市场，而是将生产经营立足于国际市场。（5）管理信息化。发达的通讯技术和电脑的普及运用，使及时准确地获取信息成为可能。决策离不开信息，现代企业管理要求有丰富的信息来源，完善的信息系统，以便提高企业决策的及时性和准确性。这些特征相互联系、相互促进，它必然要求有新的成本管理理念与之相适应。
其次，市场经济迅速发展。市场经济的发展体现在：生产过程的自动化和连续化空前提高；技术更新的周期越来越短；市场竞争异常激烈。于是企业间的竞争成为管理和控制成本的竞争。有效地改善企业成本将是在竞争中获胜的前提。如何管理和控制成本就是现代成本管理理论的主要内容。
3.2.3 企业中不同于传统的财务成本的管理成本的理念开始形成面对竞争，管理者不仅关心企业的历史成本和利润，而且开始重视企业的未来收益以及与未来收益有关的各种管理成本概念。例如，用于决策的成本：机会成本、边际成本、相关成本与无关成本、可避免成本与不可避免成本等；用于预计的目标成本；用于确立责任的成本，包括可控成本与不可控成本；用于控制质量的成本，包括检验成本、内部损失成本与外部损失成本等。
3.3 现代企业成本管理的特点
3.3.1 长期性
企业成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
3.3.2 全局性
企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。
3.3.3 外延性
企业成本管理的粉眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，华北电力大学毕业设计（论文）
乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑也后服务环节。既要，视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
3.4 现代企业成本管理新理念的内容
3.4.1 战略成本管理理念
成本管理不仅要有微观的视角，更需要从宏观的视角即从战略的高度进行。战略成本管理是近一二年兴起的一种具有全面型与前瞻性的现代管理方法，其特点是重视整体的战略规划，强调成本管理与企业战略相结合。它主要是从战略角度来研究成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，是一种全方位、全环节、全过程和全员管理的统一体，是商品使用价值和商品价值相结合的管理，也是经济和技术相结合的管理。
战略成本管理是多角度、突破企业边界的成本管理。成本管理的方法措施体系只有融入到管理过程与业务活动之中才能真正发挥作用。在当今企业的全生命周期成本构成中，企业产前的研究与开发阶段成本及采购本等成本和企业的售后成本如产品的使用成本、维修成本、报废成本等成本在企业总成本中的比重逐渐增加，则成本管理不应停留在产品生产过程的资金耗费方面，更应关注企业的研发、供应、生产、营销、售后服务等各阶段，以全面、细致地分析和控制各阶段成本。另外，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业的边界进行跨企业跨行业的成本管理。通过建立电子信息网使企业更好地与供应商和消费者进行沟通，从而降低信息成本和物流成本。
战略成本管理强调，成本管理要从成本发生的源流着手，所采取的成本管理战略方法措施要与企业的基本战略、企业的发展阶段相适应，各种战略措施之间要相互配合。为了在竞争中取得优势，企业要从纵向的和横向的两个方面进行全过程和全方位的成本控制。首先，企业从纵向价值链对原材料采购、产品销售等环节进行管理，如适时制生产系统(just in time)的产生使企业的零库存成为可能，大大降低了库存成本和物流成本。其次，企业从横向价值链对竞争对手产品进行研究，运用标杆分析比较企业与竞争对手在质量控制、培训员工、开发新产品的速度、安排生产流程等方面存在的差距，将竞争对手的成本优势准确定位于价值链中，消除成本劣势，创造成本优势。
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3.4.2 和谐成本管理理念
和谐成本管理就是按照和谐理论的思路在企业长期战略的指导下,围绕“成本满意”这一和谐主题,将现存的定量的成本管理方法与分配制度相结合,以求通过“优化设计”和“人的能动性、创造性的发挥”的互动、耦合实现企业成本的持续降低。“成本满意”是指成本在市场上存在竞争力和持续改进的和谐状态。成本的产生是基于人作用于物的过程,由于企业员工的介入,使得现代成本控制系统成了一个具有人本性、不确定性的复杂系统,也就决定了在对成本管理问题的研究过程中不能仅仅依赖纯科学优化的办法和思路,还需要借助于人的能动性和创造性以及直觉、经验等来解决成本管理及经济活动中的不和谐问题。
和谐成本管理主要是按照企业的长期发展战略,确定企业当期的和谐主题(成本满意),然后通过和则、谐则分别对成本发生过程中的相对不确定性因素(如劳动者)和相对确定性因素(如劳动对象和劳动手段)进行管理,主要是为了通过成本的“优化设计”和人的主观能动性、创造性的充分发挥以及两者的互动、耦合来促进企业成本的持续降低,以保证企业在多变的外部环境和激烈的市场竞争中始终保持成本方面的优势,从而在市场中占据有利地位。
和谐成本管理思想不是对现有成本管理方法的否定,而是依托现有的成本管理方法,将和谐管理中的“和”引入多元分配制度,从而通过各种可能的形式(如技术人员以无形资产参股、管理者以管理技能参股、普通劳动者以劳动参股等)让企业员工成为成本管理目标的利益相关者,享有剩余价值分配的权利,以更好地调动其积极性、创造性;将“谐”引入现有的成本管理方法,从而更好地继承和发展现有成本管理的优越性,并通过两者的互动、耦合促进企业成本的持续改进。
3.4.3 柔性成本管理理念
“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“柔性管理”是“以人为中心”，依据企业的共同价值观进行的人格化管理，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。3.4.3.1 柔性管理与柔性成本管理
“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。对“柔性管理”进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括“柔性管理”的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，华北电力大学毕业设计（论文）
肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。柔性成本管理则是将柔性管理的精华纳入成本管理过程中。柔性成本管理是与刚性成本管理相对应的概念。刚性成本管理是根据成文的规章制度，依靠组织的职权对企业的各种成本进行程式化的管理，又可称为准则导向型成本管理，柔性成本管理则在此基础上将环境这一外生变量导入组织的决策模型中，并将其作为显著影响企业经济行为和经济后果的重要参数之一，以此实现对企业的各种成本进行柔性化的管理，属于原则导向型成本管理。柔性化的企业不仅在企业内部实现生产成本与管理成本的降低，更重要的是增加产品的创新速率和多样性，增强了企业内部管理的灵活性，有效地实现了范围经济。
3.4.3.2 柔性组织结构成本管理
传统的金字塔型的组织结构是按照专业化劳动分工组织生产经营活动，依靠各种工作的职能化和专业化提高工作效率。但是这种组织结构由于部门间相互割裂，存在难以协调的弊端也很难适应经营环境的复杂变化。成本管理结构很大程度上受企业生产技术、制造流程及产品组合差异等因素的影响。如果这些因素预期会发生变化，成本管理结构也应当能够及时适应这种变化。比如技术环境发生改变，从传统制造技术向先进制造技术转变，造成的主要影响是成本管理系统要从强调对生产的控制转向强调对设计的控制。同时，采用先进制造技术也会影响到整个流程中的物料流动，从而导致作业复杂度、物料通过次数和存货水平的降低，这将会简化成本管理系统的设计。企业从采用传统制造技术转向采用先进制造技术，对成本的构成也造成重要影响。因此，成本管理结构的设计要体现柔性的原则，能够满足生产技术、制造流程及产品组合差异等因素变化的需求。3.4.3.3 柔性产品成本管理
柔性产品成本管理是把人当作“社会人”，尊重每个人的个人选择、个体差异和个性自由发挥，是以人为本的成本管理。主要体现在柔性成本差异分析和柔性业绩考评上。柔性成本差异分析要求在成本差异分析方面做到经常及时和建立畅通的成本信息网络.以便执行者能够及时地了解自己的执行情况，及时知道自己是处于“正确的轨道”上还是处于“错误的轨道”上，从而调整自身的生产经营行为，形成一种“自我调节、自行控制”机制。柔性业绩考评要求业绩考评应遵循可控性原则，对于不可控因素带来的不利成本差异不应纳入考核范围，切不可不问原因采取“一刀切”或“一票否决制”。因为这种强制性考核制度虽在短期内可带来成本下降，但其成本改善是不能持久的。3.4.3.4 柔性成本管理的核心是员工管理柔性化
柔性成本管理的核心是“以人为本”，充分发挥员工的主观能动性。因此，首先应经常向员工讲解降低成本对企业的重要性，协助员工分析每种可能浪费的华北电力大学毕业设计（论文）
方式，帮助员工清晰了解并逐渐看到浪费现象。降低成本的重要性，并非企业人人都能够正确认识，企业应当经常进行宣传，通过不断的宣传使之深入人心形成一种成本文化，使人人都来关心企业成本问题，同时，企业领导还应经常深入生产现场，协助员工解决生产中可能发生的浪费，并寻求解决方式。其次，应向全体员工提供竞争对手的有关成本及其他信息资料，建立良好的成本学习环境，提高员工的竞争意识和团队精神。企业成本的管理部门应通过各种渠道去获取竞争对手的成本资料并进行分析，将其与本企业的成本资料进行对比，找出本企业差距并向企业员工进行宣传，发动员工进行讨论，集思广益，吸纳各种合理化建议，并给予奖励。强烈竞争意识和团队精神会激励企业员工去奋发努力赶超先进水平。第三，应帮助企业员工提高素质。企业员工素质得到提高，便可生产出高质量的产品，使产品合格率上升，废品损失减少，高质量产品的长期成本要比低质量产品的长期成本低，同时高素质员工更能熟练操作现代化生产设备，对成本降低措施方案有更深入的了解。
3.4.4 无边界成本管理观念
传统成本管理的方法局限，视野狭窄、方法消极，无法使企业赢得竞争优势。现代成本管理应当以无边界理念为指导，实行无边界成本管理。所谓“无边界成本管理”，通过宽广的成本管理视野（能够跨越企业职能、单位、跨越企业现有的官僚等级体系、跨越企业的外部边界及地理边界等各种障碍），在广泛的企业内部的和外部的联系中、广阔的时空中，寻求降低成本途径的一种成本管理理念和方法。
3.4.4.1 从跨越企业内部、企业与企业外部的边界来进行成本管理
在企业内部，一般企业的生产经营活动，按迈克尔•波特教授的价值链理论，由基本活动和辅助活动构成。企业内部的辅助活动与基本活动是密切联系的，各项辅助活动对各项基本活动的质量、效率和成本构成具有重要影响；各项基本活动、各项辅助活动之间也存在密切联系，这些联系越密切，配合得越好，最终提供的产品质量就越高„„成本则越低、交货越及时。在企业外部，供应商、用户与企业是相互联系的，企业与供应商、用户的关系如何是影响企业成本的重要因素。既然联系是客观的、广泛的，就应该从普遍联系的观点出发，放宽视野，努力打破各种隔断这种联系的各种边界，通过改进企业内外关系，加强合作，促进企业成本的降低。
3.4.4.2 从跨越时空的边界来进行成本管理
由于市场环境的不同或变化，企业在不同的时间、不同的地域经营的成本有显著不同。在不同的时空中企业经营成本水平不同要求成本管理要跨越时空限 17
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制，在广阔的时空(跨越地理边界)中寻求降低成本的途径。
3.5 现代企业成本管理新理念的优势
3.5.1 成本管理范围的日益扩大，更有助于企业战略目标的实现。
随着社会经济环境的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因为企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制；不仅要通过管理工作控制成本，而且要通过技术工作管理成本。同时，现代科学的飞速发展又使成本管理的范围向着与多学科相互结合、相互交叉渗透的方向发展，如在计算机集成制造系统的大背景下，适时生产控制、全面质量管理、作业成本法的出现。相关科学的引入，使成本与技术密切结合，不但扩大了成本管理的范围，也开辟了降低成本的新途径。
3.5.2 现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。
作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。
3.5.3 企业可以更好地根据自身的特点选择适当的成本控制方法。
由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与
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现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。
3.5.4 树立现代成本意识，运用成本效益分析为企业创造更大收益。
现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。确实，在相关指标不变的情况下，降低成本支出的绝对额，反而会相应地增加企业的收益，而单纯的成本降低确实是有限度的。然而，在各项经济指标发生变化的情况下，有时增加成本支出的绝对额，反会相应地增加企业的收益。因此，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。必须指出，这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑、组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识。
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第4章 现代企业成本管理新方法的简介与评述
4.1 现代企业成本管理新方法的内容
4.1.1 作业量成本管理法(Activity-based management)作业量成本法(ABC)体系已经发现传统会计制度歪曲了产品成本, 削弱了战略决策的制定, 歪曲了产品成本, 已经明显侵蚀了企业的竞争能力。ABC 成本法的引进解决了这个问题。但这只是进行了一半, 更重要的是作业量成本管理如何在管理成本和提高经营业绩上发挥作用。我们需要先了解两个概念, 作业量成本管理(ABM)是使用从作业量成本法中的信息去分析作业量、成本动因和业绩, 从而使顾客价值和盈利能力提高的过程。4.1.1.1 识别降低成本的主要机会
ABC 模型的关键就是作业量的识别和成本核算。作业量是组织内部工作执行的单位。为了识别降低成本的机会, 我们需要进行作业量分析, 将作业量划分为增值作业量和非增值作业量;增值作业量为顾客提供重要价值, 对经营能力而言是重要的;非增值作业量, 从顾客的角度或者从经营的角度看, 不增加产品或服务的价值,因此应该在不造成任何损失的情况下被消除。在许多企业, 非增值作业量主要来源包括停工等待、检查、返工和没有必要的存货转移、存货存储等等。
4.1.1.2 发展流程以消除成本动因
这一步是发展一个流程计划, 来消除主要非增值作业量的根本动因。这是一项复杂的任务, 将涉及到整个企业的管理者。例如上例的铸造企业, 我们已经发现金属纯度不足是铸件次品的首要原因, 因此, 也是非增值作业量“粉碎铸件”和“焊接缺陷”两个环节的主要动因。财务部需要与采购部加强协调合作, 改进使用在铸件中金属的质量;或者发现某项作业是由无效的计划安排引起的, 可以和生产计划部沟通合作, 从而改良计划方案。信息部为生产计划部提供信息支持, 销售部加强关注顾客的反映。4.1.1.3 业绩的计量
作业量基础的业绩测量能够来监督努力降低成本的有效性。从实践中, 管理者总结了获得战略成就和成功业绩的三个决定性因素: 质量、交货时间和成本, 这也是许多企业成功的决定因素。业绩计量不仅反映成本和成本动因, 而且我们能引进业绩计量去监督质量和交货。通过一段时间的测量监督, 管理者得到业绩上的反馈, 就能够制定相应的目标。作业量管理法(ABM)是连接现代成本管理方法和业绩测量的纽带。
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4.1.2 经营流程再造法
经营流程再造是另一种成本管理和提高顾客价值的途径。经营流程再造是最基本的再思考和最根本的经营流程的再设计。为了使业绩的关键领域(例如技术、质量和交货)获得重大的改进, 经营流程再造的焦点在于流程。流程对于获得企业经营目标和战略管理是尤为重要的, 具有战略管理意义。流程再造包括以下四个主要步骤: A.建立目标。以顾客价值的来源为基础, 企业管理者为流程再造建立清晰的目标, 这些可能包括质量要求和交货的业绩。有些也取决于企业的战略, 可能包括创新和适应性。
B.编制一个经营流程图。构成经营流程的一个作业量的程序框图, 称为经营流程图, 需要被编制。
C.重组工作流程。管理者为了实现这些目标可以设计重组工作流程, 例如一个铸造企业, 发展新的、高度可信的模具技术来消除“检验模具”工序是可行的;雇员经过高质量培训,“检验模具”、“粉碎和焊接次品”这些工序的作业量会明显地减少。
D.贯彻执行。经营流程再造涉及重大的变化, 可能有些雇员抵触这种变化。我们可以通过组建再造项目小组, 成员包括影响流程的所有职能部门的职员和企业中各个层次的职员, 以使经营流程再造能够被更好的管理。
4.1.3 目标成本法(Target costing)目标成本法是一个利润计划和成本管理的体系, 它决定一个产品生命周期成本, 以及产品预期销售价所创造的利润水平。值得注意的是, 目标成本法不仅是一个产品成本核算的方法, 而且还是成本管理的一项技术。它起源于日本, 并广泛使用, 特别运用于汽车、电器和设备制造行业。随着全球化的影响, 这种方法逐渐赢得了西方世界的认可能和接受。通过目标成本法降低成本如下: 4.1.3.1 市场驱动的成本
我们知道一个产品的特性不仅要符合顾客的期望,而且要符合这个特性的业绩水平。产品的目标售价就是这个产品的预计市场价格, 它是建立在市场因素基础之上的, 如客户需求、顾客期望和竞争对手的行为, 即产品的经营战略目标。这是以产品销售报酬率的评估为基础的, 将受到同类产品的利润业绩和经营的长期利润目标的影响。基于这些信息, 产品的可支出成本能够被估算出来。如果企业想让产品以目标售价销售并且产生企业要求的回报率, 那么, 产品必须依据这个目标成本被生产。4.1.3.2 产品层次的目标成本
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可支出成本是被市场因素驱动的, 没有考虑是否企业有能力通过产品设计、生产能力、原料和零部件供应因素可能会降低可支出成本, 可能降低的成本范围叫做成本降低目标。计算这个目标, 企业需要根据现有给定的设计和资源, 估计产品制造的成本, 包括上行和下行成本, 即现行成本。成本降低目标就是可支出成本和现行成本的差额, 一些企业把成本降低目标区分为可实现部分和不可实现部分。可实现部分称为目标成本的降低目标, 可通过对产品设计师、工程师和供应商从产品中转移出成本的能力做一个现实评估来决定。作为现行成本和目标成本的降低目标之间的差额, 产品层次的目标成本就被确定了。产品层次目标成本= 现行成本=目标成本的降低目标。4.1.3.3 部件层次的目标成本
是目标成本小组打破产品层次的目标成本进入部件层次的目标成本, 它是新产品的主要部件和组成的目标成本。企业各主要领域都有它自己的目标成本和成本降低目标。企业可以使用价值工程的技术来达到这些目标的方法。价值工程包括分析产品设计和分析生产过程。消除非增值因素以达到目标成本, 保留或增加顾客价值, 价值工程也可以包括设计工程师修正一些部件的设计以使它们更加容易制造和维修, 增加产品生产过程的有效性。在运用价值工程时, 工程师和产品设计师对顾客价值的清晰理解是非常重要的, 价值工程也包括与供应商合作去提供满足目标成本的部件和原材料。
4.1.4 生命周期法
生命周期法是成本管理的另一种方法, 它是对一个产品整个生命周期的成本进行累积和管理。有两个重要的方面: 产品成本、所有上行和下行成本。产品生命周期是指从提出产品的概念开始, 到它被彻底放弃的这段时间, 通俗的说法是“从摇篮到坟墓”。从一个产品的角度来看, 生命周期应该包括四个步骤: A.产品计划和最初的概念设计;B.产品设计和发展;C.组织生产;D.销售和顾客服务。
各项产品的生命周期是不同的。比如, 时装和时尚产品有着一年或更少的生命周期, 而三菱发动机从一个新模型被构思到它的生产被停止的整个生命周期是四年到五年。生命周期预算被发展用来对产品存续期间每一年的计划成本和预期收入进行比较: 为了完成计划和控制周期, 在整个产品生命周期的每一年, 财务人员应该联系每年预算和业绩报告程序去监督实际的成本和收入和计划的结果进行对比。生命周期预算能够实现对一项产品整个周期的综合盈利性的评估, 也能帮助管理者决定是否生产哪项产品。传统的成本核算体系只能每年对产品成22
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本和盈利进行评估, 这种方法没有考虑上行和下行成本, 以及生命周期几个步骤的影响。
生命周期预算为管理和降低成本提供了有用的信息。例如, 它可以用来计划生产能力需求, 更重要的是,通过在生产前发生的成本和一旦生产开始发生的成本两者之间进行权衡比较, 决定取舍, 可以实现重大的成本节约。
4.2 现代企业成本管理新方法的评述。
上面主要介绍了四种新的现代企业成本管理方法，它们都有各自的优势和特点，企业可以根据自身的特点来选择适合自己的方法。作业量成本管理法主要是从使用作业量成本法的信息去分析作业量、成本动因和业绩，从而提高顾客价值和企业盈利能力，这种方法适合制造型的企业。经营流程再造法主要是通过对经营流程的在设计来加强企业的成本管理，这种方法适合服务型的企业。目标成本法是一个利润计划和成本管理的体系，通过对目标成本的控制来加强成本管理，这种方法适合制造型的企业。生命周期法是对一个产品整个生命周期的成本进行累积和管理，以此来控制产品的成本，这种方法适用的企业类型比较广，大部分的企业都适合采用这种方法。
当然，企业在选用某种成本管理的方法时，不能只单看这种管理方法的特性和优势，而要结合企业自身的特点，比如企业的产品结构、企业的组织机构以及企业的员工素质等等。要通过对企业全方面的分析来确定适合企业发展的成本管理方法，实现企业成本管理水平的提高。
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第5章 进一步完善和应用现代企业成本管理的措施
5.1 增强成本观念，实行全员成本管理。
企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。
5.2 要加强两个基础工作。
一是加强成本管理的基础工作：合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。
5.3 完善成本管理组织的经济责任制。
(1)建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。(2)完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；三是实行奖惩兑现。
5.4 采用现代科学的成本管理方法和手段。
(1)采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营活动多元化和经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机来进行成本
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管理的优越性也显而易见。(2)要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。(3)抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本；(4)提高资金运作水平。首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
5.5 加强战略成本观念。
现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
5.6 进行工作流程的整合，减少不必要的分工。
企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效。
5.7 采取有效措施，确保成本信息的有效性。
政府部门首先要特别强调把好成本开支范围这个关，加强执法力度。制度的制订，关键在于落实和实施，只有做到有法必依、违法必究、执法必严，才能扭转社会不良风气，弘扬正气。其次要改革财会人员管理体制，实行会计独立体制。另外要提高企业管理者和会计人员的职业道德素养，增强法制意识和道德自律意识，保持职业良知，从而保证会计信息的真实性。
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结论
进入新世纪以来，随着我国经济的发展和社会主义市场经济体制的不得完善，传统的企业成本管理存在诸多弊端，已经越来越无法满足企业发展的需要。特别是我国加入WTO以后，国内外市场开放的程度进一步加大，中国企业面临的市场压力日益增大，全球竞争越来越激烈，现代企业所处的外部环境更为严峻，成本优势的取得对于一个企业的生存就显得尤为重要。复杂的国内外环境推动了我国现代企业成本管理理论的不断发展和创新，本文通过进一步研究我国现代企业的成本管理问题，推行新的成本管理模式，以促进我国企业成本管理水平的不断提高。
本文深刻研究了当今世界关于现代企业成本管理的新理念和实现这种新理念的一些新方法，并对传统的企业成本管理和现代企业的成本管理的有缺点进行了深入的对比分析，通过这些研究为我国企业推行成本管理的创新和实现企业利润最大化的目标提供了理论基础。希望我国企业通过企业成本管理的创新不断提高自身的竞争力，在激烈的全球竞争中处于优势，为我国的经济发展贡献自己的力量。
