项目经理和项目团队考核评价办法的研究(关修改稿)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“项目经理部考核办法”。
浅析如何开展有效的项目经理和项目团队
考核评价工作
众所周知，企业以盈利为目的，对项目经理和项目团队的考核评价是企业创效管理的重要环节和有效管控手段。考核评价结果关系到项目经理和项目团队的积极性、创造性发挥，关系到企业可持续发展的良性循环。因此，科学合理、准确及时的做好项目经理和项目团队的考核评价工作,是我们周密思考和亟待解决的问题。
一、项目经理及项目团队考核评价存在的问题
1、考核注重个别指标，缺乏全面性。
一是过于注重工程项目的安全、质量、工期等生产管理各项指标的考核，而忽视了党建思想政治工作的考核。二是注重上交款和利润指标的完成，而忽视了项目班子建设、团队整体功能作用的发挥、人才队伍培养和员工队伍综合素质的提高等其他指标考核，尤其是履行社会责任和市场信誉评价的考核；三是注重了项目班子的考核兑现，而忽视了项目管理人员、作业队长个人收入与项目效益指标完成的关系，容易产生矛盾、影响积极性，造成优秀人才流失。
2、考核存在形式主义，缺乏激励性。一是奖励标准不接地气。制定奖励标准前要进行充分的市场调研论证，把工程施工的难易程度、利润空间大小等诸多要素考虑进去，一旦奖励标准出台，就要用同一个标准、同一把尺子去考核；二是奖励标准不动真格。当项目收益很大时，项目的兑现往往成了象征性的意思意思，根本不按责任书进行兑现，项目经理和团队的积极性严重受挫，难以起到激励作用，失去了正面引导的意义；三是奖励标准执行力不够。不同程度存在照顾思想，对于没实现责任目标的项目难过人情关，会找种种理由对其调整指标，没有真正体现奖罚分明。
3、考核指标脱离实际，缺乏科学性。
一是领导说了算。在下达考核指标时，一味的迎合领导，以公司获取效益最大化为目标，而千方百计的提高考核指标；二是指标不客观。忽视了个别工程的社会效益和示范作用，不能科学的下达合理的考核指标；三是指标调整不到位。不断强调不可调整性，而忽视了动态调整原则，没有做到初评、复评和终评；四是沟通不到位。考核指标的下达不尊重项目的意见，缺少有效的沟通和换位思考，忽视项目团队积极性的发挥和项目最终所获效益；五是业务不过硬。对项目成本、预期收益缺乏科学有据的判断和测算，业务水平欠缺，导致考核指标确定缺乏相对的公平、公正而脱离了实际。
4、考核办法纷繁复杂，缺乏执行性。一是考核办法复杂。往往重要指标、重点考核项点不突出，考核办法阐述冗长、考核繁琐，缺少逻辑性、延续性和科学性；二是抵押金标准和兑现不紧密。一味的强调抵押金的杠杆效应而忽视了个人承受能力，兑现办法中，与抵押金没有任何瓜葛；三是项目抵押金执行的不到位。很多项目往往是不交、少交或晚交；四是考核中缺少监督机制。执行力不强，考核者与被考核者都存在考不考核都行，考不考核都一样兑现的心理。
5、考核兑现周期太长，缺乏时效性。
一是工程周期比较长。正常的工程一般都在三到五年，再加上清概、决算，一个项目下来就需要六到八年，让项目经理和管理人员在项目中后期没了激情，感觉兑现遥遥无期；二是责任成本下达不到位。多数项目进场半年以上，责任成本指标还没下达，有效的考核难以推进；三是项目经理的任用不当，项目资金使用不规范。有的项目经理同时兼任多个项目，造成各项目间资金、成本拆东墙补西墙、墙墙是洞；四是调整项目经理过于频繁，有的一个工程项目施工过程中先后更换六七个项目经理，随意性较大，缺乏全盘考虑，项目一旦潜亏，责任追究认定和查处无从下手。
二、分析问题产生的原因
1、施工项目周期长的特殊性。一是项目周期长。一个项目从征地拆迁开始到建成通车，施工期都在三、四年，再加上清概和审价，全部完成要六、七年；二是项目标段越来越大。随着市场基建项目投入的增加，项目的标段越划越大，也将项目的建设周期变得更长；三是个别业主的资金不到位。业主在资金不足时，放缓了验工计价和资金拨付，逼着施工企业要么自己加大投入，要么就是停工待款，将一个简单的项目割裂成遥遥无期。
2、企业间自身文化的差异性。
一是各单位间的实力差异。效益好的集团公司，在考核标准和责任目标下达时，相对科学合理，项目的社会责任相对较小，项目的创利空间较大。反之，效益不好的集团公司，千方百计提高指标，缩小项目自身的创利空间；二是各单位间的守信差异。有的集团公司，信守承诺已经成为了一种企业文化，他们既对业主信守承诺，也对项目信守承诺，完全按着目标责任书兑现奖惩。而有的集团公司，局、处、项目三者间缺乏有效信任，承诺很多都变成一纸空文。
3、考核制度执行的不到位性。
一是执行不力。很多单位项目考核办法修改了多次，但还是存在长官意识、主观臆断。二是考核办法存在可操作性不强。左一个加权、右一个概率，让大家对考核办法捉摸不透，最后将考核办法变成了领导兑现奖惩的挡箭牌。
4、项目不断变化的不确定性。一是前期准备不充分。调查不彻底、设计严重滞后，项目再组织不到位，因而出现了这样或那样的问题。二是业主主观意愿不确定性。根本不考虑征地拆迁的影响，一味的要求抢工期，项目部只能加大投入，给项目造成了无法估量的损失。三是地质环境变化的不确定性。以某局承建的铁路隧道项目为例，五年的建设期已经干到十年，整个投入整整增加了一倍，何时开通还是个未知数。
三、如何做好对项目经理和项目团队的考核评价
1、坚持文化引领，为开展好考核评价提供思想保证。一是打造诚信文化。这里所说的诚信，既有项目部要兑现公司对业主做出的各种承诺，又有项目上必须按照承诺兑现进度、安全、质量、社会责任、上缴款、二次经营等指标，集团公司、工程公司必须按照责任成本目标书坚定不移的兑现奖惩；二是打造创效文化。全体员工要牢固树立“创效光荣、亏损可耻”理念。通过开展创效功臣评选、奖励、选树、提拔，在公司上下形成人人创效、全员创效的良好氛围。同时对亏损的项目要全面审计，厘清问题，对于严重违纪的项目经理按照管理权限进行移交、追责；坚持对更换项目经理的项目审计的及时性，准确界定责任。三是树立共赢文化。要坚持公司、项目、员工共赢意识，在下达责任成本指标时适当让利于项目，坚持公司永远拿大头，让项目和员工共享成果，实现多赢和共赢。四是打造家文化。坚持以“我的项目我的家”为目标做好标准化工地建设工作。为干部员工创造一个干净、整洁、舒心、安心“家”的感觉。所需费用支出由公司承担，剪据报销。
2、坚持制度完善，为开展好考核评价提供制度保证。一是建立科学有效地考评办法。考核办法坚持可操作性，办法中重点明确几方面内容。首先，设定为基础指标和综合指标。基础指标为责任成本指标、二次经营指标，再加上盈利指标，基础指标作为奖罚兑现基数。综合指标为党建思想政治工作、进度、安全、质量、维稳、人才培养等十余个指标组成，要加大党建思想政治工作的评分标准，通过具体的量化指标对项目评分，综合指标确定兑现的比例。其次，考评办法中必须明确公司对项目年度考核、项目终期考核兑现办法。第三，要明确“现金为王”的理念。项目竣工验收后，即可启动项目终结审计，按照70%的比例兑现，待清概、尾款全部到账后，进行剩余兑现。第四，办法应简洁明了。一是项目知道如何做、怎么做、管什么、奖多少，一目了然；二是建立滚动经营奖励办法。积极鼓励项目争创信誉工程、品牌工程，依托在建工程滚动经营。对于滚动经营项目给予0.1-2个点的重奖；三是建立信用评价管理办法。对于被业主两次以上通报或连续两次信用评价排名依然在后两名的项目，要对项目经理进行严肃追责，两年内不允许再担任项目经理。对于靠前的按照办法给予重奖；四是定期修订企业内部定额。对内部定额进行完善修订，为公司责任成本指标的下达提供依据；五是建立公司专家库。建立公司专家库，实行动态调整，在进行项目督导时随机抽取专家，避免厚此薄彼；六是风险预警机制。重点是对施工进度和项目成本通过大数据进行预警，日报劳力、机械设备、主要工程量完成情况，周报物资盘点、甲供料的供应进度，月报资金使用和整体进度对标情况，预警分为黄色和红色预警，坚决消灭亏损项目；七是建立合理的抵押金制度。项目签订目标责任书后，全员按比例缴纳风险抵押金，项目经理、书记按2-10万元。
3、狠抓政策落地，为开展好考核评价提供组织保证。一是逐步开展项目内部竞标。在项目投标前，将潜在项目经理、总工组织到一起参与招标。在项目中标后，公司下达拦标价，由各项目竞标后最终确认。各项目部再对工程责任成本进行二次分解，精准测算，分解到各个中心，积极推行作业队承包，努力划小核算单位。二是积极开展进场督导。项目中标后，公司马上进行现场督导，重点落实好实施性施组、施工方案优化、标准化工地建设和项目责任成本预算二次分解等关键环节。督导后，马上签订责任成本目标责任书。对于政治工程、闯入市场的引领工程和先天不足工程，可下达减亏指标。三是落实法人管项目制度。工程公司坚持高位管理，对项目物资、劳务队、设备采购全部进行集中招标采购，并在开工前完成，严格执行单价和结算“两个上移”不动摇。四是在项目中探索“混合所有制经济”模式。坚持管理人员全员承包，提升全员参与意识。同时，大胆尝试项目租赁用车和小型设备由项目部集体购买，以低于市场价租赁给项目，原则上只许租赁五年。既可以提高项目人员收入，节省了维修费用，同时确保了使用安全，预防了腐败。五是坚持闭合管理。各业务部门在项目检查必须留有痕迹，编号留存，兼管整改情况，直至闭合管理。六是要加强项目实施中的资料积累。二次经营、签证、法律诉讼、审计都需要材料作为支撑，项目必须安排专人负责此项工作，积极做好各种签证、合同、影像资料的归档工作，为最终项目创效提供最基本资料。
4、强化考核奖惩，为开展好考核评价提供目标保证。一是坚持阶段性目标考核和项目整体目标考核相结合的办法。阶段性目标的完成程度是对项目团队成员业绩考核的重要内容，阶段性目标制定一定要贯彻目标管理的分项目标与总体目标一致的原则，包括时间指标、数量指标、质量指标、财务指标（成本、利润）等，工程项目还应包括必要的安全指标。阶段性目标考核可分为季度、半年和年度考核，要因地制宜。项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标完成情况的总体考核。是对阶段性考核的有效补充，项目整体目标考核后，对项目按工作内容进行分项考核，直至确定项目成员的兑现分成。二是项目考核评价的兑现。工程公司要严格按绩效考核办法对项目进行兑现，项目按与作业队签订的包保责任书兑现作业队长和员工。兑现要坚持上不封顶，下不保底，目的就是奖得兴高采烈，罚得心惊胆战。项目经理、书记兑现比例应占班子的50%以上。三是做好公司成本组和督导专家们的奖励。为了鼓励和调动公司成本组和督导专家的积极性，工程公司应按项目责任成本的大小，按万分之二到三计提责任成本奖励基金，在项目实现成本目标的情况下，予以兑现。
项目是企业创效的源头和窗口，项目经理和项目团队是项目创效的根本保证，只有真正调动起各方面的积极性，妥善处理好公司、项目、员工三者利益分配关系，才会真正实现企业富强、员工富裕的终极目标。
