003酒店的管理与发展由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“酒店管理发展趋势”。
酒店的管理与发展
一、服务质量是酒店的生命线
随着酒店业竞争的日趋激烈，宾客对酒店服务质量的要求越来越高。当今酒店之间的竞争，实质上也是服务质量的竞争。优质的服务不仅能吸引客源，还能给酒店带来可观的经济效益。反之，劣质的服务不但不能吸引宾客，还会给酒店造成客源流失，产生不良影响。如何保证酒店服务质量，是摆在许多酒店面前的问题。通常只要做到以下几点，那么酒店的服务产品一定能使宾客感到满意。
卫生
宾客对酒店的各项卫生状况是十分关注的，尤其是外国客人，他们对卫生的要求特别严格，一般宾客总把卫生列为
及少数管理者的集体，要把酒店很好地经营下去，不仅需要全体员工对客服务时的优质服务，还势必需要一个凝聚力很强的团队且建立起牢固的团队精神。
我们从管理阶层说起。总经理是整个酒店的最高级领导，总经理在日常管理中接触较多的是对外高层生意上的往来，在这个过程中，总经理会时刻代表整个酒店的利益。在宣传酒店的整体形象的同时也要宣传酒店里众多员工的精神面貌，让别人体会到酒店是一个完整团结的集体，从下到上层层依托，紧密结合，不可分割。
总经理对于酒店有很高的责任心，一般都把酒店当作自己一手抚养的孩子，而这种热情、关心应传递给全体员工，让她们感受到老总对酒店的这份心，同时对员工能够有潜移默化的感化，因为你的行为员工看在眼里记在心里。当员工看到听到领导宣传酒店时，他们可能没太刻意地去记，但一旦当员工有机会向外人说起酒店时，无意中就会引用、模仿对酒店的评价、说明，言谈中无不带有自豪的情感。
主管、领班在日常操作中经常会犯一个错误就是“事必躬亲”。主管和领班有时会主动做一些本应是员工做的工作，其实这是没有必要的。这里有一个很好的事例：餐厅主管在每餐前开例会时，发现一名新员工的头发上夹了枚发夹，而这在该餐厅的制度中是不允许的，主管就对师傅说：“叫你徒弟把发夹拿下来。”其实一般人会认为明明这么点小事主管大不必要转述，而本人恰好认为这位主管在员工面前确实维持了一定的威严，而在私底下，主管当然不必“冷若冰霜”，有时和员工打成一片也未尝不是一种处事方式。
员工之间要相互关心，相互帮助，要容情于工作，不是说把私人情绪容入工作，而是把人性化的因素融进去。整个酒店应考虑到长远利益，建设一个层层相依的牢固团体，而这个团体成员之间也要真诚相对，保持一种良好的关系。试想工作单位其实是你平时逗留的时间最长的，如果工作环境不和睦，势必会影响到个人的工作。我们需要一种团队精神来维系。
三、留住核心员工
员工流失现象一直是酒店管理者们较为头痛的事情之一。目前，在酒店业竞争愈演愈烈的情势下，核心员工流失现象比比皆是。酒店核心员工也称骨干员工，主要是指基层和中层的管理人员以及部分积累了相当经验又具创造力的一线员工。当然，酒店的忠诚员工也应属于核心员工之类。从员工与顾客的关系看，没有员工的忠诚就很难说有顾客的忠诚，一个员工流失率较高的饭店很难拥有忠实的顾客群。因为，如果酒店的员工流动率过高，可能导致培训成本年年提高，服务质量也不稳定，那么酒店不仅会面临失去顾客、失去市场的危险，而且经营管理也将难以维系。因此，怎样留住核心员工，已成为摆到每一位酒店管理者面前的一大课题。
正视核心员工的特点
酒店核心员工所创造出的价值要远远高于一般员工所创造的价值；核心员工在工作中所积累的经验和良好的个人综合素质优于一般员工，使其具有较强的流动意念和流动选择空间，部分核心员工还掌握着一定程度的社会资源和客户资源，使其具有较强的转职优越性，成为同行争相招聘的对象；核心员工在一定程度上是团队或班组的核心，能够协调各方面的工作，影响力大，一旦流失，不仅会影响到整个团队或班组的工作进程，还可能给其他成员造成强烈心理冲击，从而导致人心涣散，更有甚者可能直接或间接带动大批人才流失。
关注核心员工的职业规划
剖析员工流动的原因，归纳其要，不外乎核心员工既看重工资待遇与个人价值的等比例关系，更在乎自己的兴趣爱好、社会地位及受尊重程度。因此，酒店对核心员工一要采取非工资利益套牢措施，帮助他们进行职业规划，使其在人际关系好、工作锻炼机会多、成绩能得到认可、有自我实现感、对骨干培训多的环境里，既充分发挥创造力，又追求个人心情舒畅；二要采取轮岗与岗位职责延伸等办法，对核心员工实行交叉培训，使他们不仅掌握本岗位的服务技能，还要熟悉其他岗位的服务程序，提高他们的部门协调能力与沟通能力；三是建立有效的沟通机制，给核心员工压担子，授予一定的权力，赋予相当的责任，让核心员工参与酒店重大事情的讨论与决策，循序渐进地培育核心员工的个人成就感、职业认同感和企业归属感。
树立多层次的立体人才观念
众所周知，在具体的酒店实践中，有的人非常能干，有的人能力差一些。要充分调动员工积极性，体现按劳分配原则，就必须突出这种能力差异导致的人在酒店企业中的等级差异、分工差异及收益差异，也只有如此，才能充分肯定和体现核心员工的价值，使其得到应有的尊重和地位，进而真正吸引和留住人才。因此，酒店要站在人力资源开发与利用的高度，树立起多层次的立体人才观念，要采取合理的人才定位法，积极为核心员工进行价值定位，因为核心员工并非仅仅为生存而工作，他们还十分渴望自己能力的充分发挥和追求自我价值的实现。
四、经济型酒店的发展前景
中国在改革开放的前20年，是以高档酒店为主的发展模式，酒店对外资积极开放，引入星级制度，借鉴外国酒店的科学管理方法，引进外国酒店管理公司，都是当时的需要。在发展高档酒店的同时，由于改革开放的扩大，社会经济发展和消费水平的提高，经济型酒店规模也从小到大，从行业配角发展到主角之一，成为酒店的一个须重视的部分，形成新的行业机会，并使之有品牌、连锁的计划，基本上迎合了酒店发展的新方向，得到社会、市场的积极发应，获得了经济效益。上海莫泰连锁旅店有限公司就是其中的典范，行业的领头羊。
发展经济型酒店，是我国酒店业发展新阶段的需要，是社会经济发展的需要，是改革发展的需要，是我国融入经济全球化的需要，经济型酒店不仅有发展的必要性和可行性，而且也是一个机会，一个挑战，比高档酒店更有发展前景。
经济型酒店只是投资标准和设施配套程度少，不是酒店的基本管理服务质量的下降。对经济型酒店的要求不仅是“安全、卫生、符合基本生活要求”。经济型酒店虽然投资额有限，但也有相应的规范和基本服务质量和专业水平。
在员工培训方面，对老员工会进一步加强岗位职责及完善操作规范；对于新员工，首先我们会注重礼貌、礼仪的培训，然后让他们熟悉前厅的各个部分，加快对业务的熟练，提高工作效率。
随着经济的发展，大大小小的经济型酒店不断涌现，其中有品牌的有“如家”、“书香门
