电大本科组织行为学案例分析提示一由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“组织行为学的案例分析”。
《组织行为学》案例分析提示一
案例分析题要求学生们依据所学《组织行为学》的有关理论和原理结合案例的具体内容各自进行分析。没有统一的标准答案。以下案例分析提示只供大家参考。
一、《张林这一辈子》
二、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
三、《研究所的骨干为何留不住》
四、《利民公司的组织结构改革》
五、《北京某科技公司的发展与变革》
六、《第五设计研究院的人际关系》
一、《张林这一辈子》案例分析提示：
张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。他虽几次换岗位并小有成就，但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，即当前的职业并非最佳选择。
他的个性性格属于外向、高忧虑型，具有多血质气质。这对他当前的工作是能胜任的，但他的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，他对单位给的报酬也不甚满意，所以产生苦恼。
2、张林对自己的性格、爱好、价值观何职业向往有正确的认识，也认识到这些与自己现在从事的职业存在的矛盾，这些自我知觉是符合实际的。张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻求独立发展自我能力的机会，希望有较高的报酬又不与自己的价值观念发生冲突的工作。他由于这些矛盾而苦恼。但他已逐渐喜欢现有的工作，调试自己的心理，与现实相协调。
3、公司的有些促效活动、推销积压产品、预先制订目标、文字工作等与张林的个性存在着矛盾，影响了他的工作态度，这可以通过让张林多了解现有工作、协调他的理想与现实的差距来改变他的工作态度，从而调动他的积极性。
4、张林开始做成本会计工作虽是专业对口，但与他外向、独立的个性是不适应的；做基层管理工作虽可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的；推销员是胜任他的，但要谋求更大的发展，获得更多的承认，且与他的处世态度存在矛盾。
他是外向、独立、正直、有社会责任感的人，也许更适合做教师或社会工作者。
5、张林的早期职业生涯设计不甚合理，关键是他对自己个性特点何各种职业特点缺乏深入分析何了解，如果满足于现状，不利于把个人目标与组织目标结合起来，也不利于自我的发展。但站林是个不断谋求自身价值实现的人，可以在对自己何职业有较深了解的情况下，作出适当调整，取得更大的成就。
二、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
问题：请用内容型或过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
案例分析提示：此案例是要用小组讨论的形式进行，同学们要先写出自己的观点，然后记录小组中有代表性的发言，再由组长归纳总结。
用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。
北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们，在激励人的过程中可以采用多种方法，实例中的小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是把内激励和外激励有机地结合起来。不能只考虑成就激励，而没有考虑在人们做出成就以后，及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中可以采用多种方法，我们对于不同的情况要做具体分析。大家也可以运用已经学过的激励理论进行分析，探讨如何调动人的积极性。
三、《研究所的骨干为何留不住》
案例中的背景和老鲍、老费和季老三个主要人物的心理和行为特点，在知识分子聚集的地方颇具典型性，认真分析案例，接受经验教训，对改进和提高管理工作具有很强的现实意义。
1、鲍尔敦的管理风格是属于专制型领导方式。作为课题组组长，他希望靠权力和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等。
2、老鲍是由于害怕比自己强、有能力的费士廷危及自己在课题组中的地位和权力，怕他的光环盖过自己，多疑和缺乏自信最终使他决定调出研究所。
从领导素质理论上讲，老鲍在个人素质上存在一些缺陷：他作为小组组长，没有关心、宽容待人之心，不能知人善任，面对具有专业知识和能力的费士廷，他不仅没有充分发挥他的专长，反而产生嫉妒，对他冷漠。作为领导者他也缺乏风度，无法事事出于公心、不谋私利、能上能下，不能与善于有个性的人一同共事，最后，自己只能逃避，调出研究所。
3、从领导素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓和创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高。但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力。
4、老的管理风格接近于9.1人物第一型的管理。
季老应从原来只注重对生产人物和激化、指导、控制职工的工作活动，以完成组织目标，不关心人，很少注重下属士气中改变过来。应协调好老鲍与老费的关系，使他们了解组织的目标，建立“命运共同体”的关系，协同努力以实现组织目标。
5、此案例启示：
（1）作为领导者应全面关心和了解全体下属的思想动态，在他们的思想出现问题时，及时帮助他们走出困境。
（2）领导者不仅要关心工作，同时要关心员工。多与员工沟通，增进了解，使管理工作有的放矢。
（3）领导者应具备良好的政治素质、知识素质、能力素质和良心素质的综合素质。特别是应凡事出于公心，以大局为重。
（4）领带者应经常做好下属的思想教育工作，使他们能凡事顾全大局，为组织利益着想。
领导者的权利包括职权饿权威。职权来自于职位，来自于上级的命令。权威则来自于领导者个人的才能、优秀品格、丰富的知识和亲切、和善、善于与人沟通的情感因素。
四、《利民公司的组织结构改革》案例分析提示：
1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线型职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明，且具有集中领导，便于调配人力、物力和财力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
6、唐文改革组织结构可能遇遇到以下问题：
A、来自公司上下员工观念上的阻力； B、因地位变化产生的阻力；
C、来自人们的生活习惯方面的阻力；
D、来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。
7、他应该分以下的步骤予以实施：
A、开展宣传教育活动；
B、要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革； C、举办培训班，号召人们促进与支持改革；D、奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。
五、《北京某科技公司的发展与变革》案例分析提示：
该公司已存在了组织效率低，人际关系混乱，部门协调不力，部门、人员之间沟通不灵，各自为战的状况，这些是它的问题所在。
1、从组织变革理论上看，随着公司的逐渐壮大，缺乏一个统一的协调机构，是症结所在。公司的规模大了，应及时建立一个有权力和能力协调各个部门的机构。
2、应尽快建立明确的权责体系，使每一个员工和部门都有明确的职责权力，并且要把他们的业绩与效益挂钩，使他们工作起来既有压力又有动力。
3、应进行组织文化建设，使公司上下一条心，形成“命运共同体”的关系，把自己的发展与公司的荣辱联系起来凡事顾全大局，以集体的利益为重，不计较个人的得失。
六、《第五设计研究院的人际关系》案例分析提示：
1．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？
既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。
首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。
第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。
第三，个人行为因素引发矛盾冲突
小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。
另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。
2．小苏应如何处理好与同事之间的关系
改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。
同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。
具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。
3．老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突
可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。
同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比如：限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突。
