《危机传播管理》讲义(胡百精老师)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“危机传播管理胡百精”。
危机传播管理
胡百精
题解：我自己曾以“危机管理”、“危机公关”为题，现正式确认为“危机传播管理”。此非咬文嚼字，危机管理含义甚广，应急技术与工程、公共政策与体制等皆在其内，而这些并非我的专业；危机公关有特定所指，尤重危机情境下利益相关者关系的再造；危机传播管理则包含危机公关和危机修辞两个流派，后者尤重危机语境和话语建构。西方学界对这三个概念有较明确的界定，欲深究者可查阅相关英文文献。
除了自定题目外，邀请机构有时会根据自己的需要或理解预设一些题目，诸如“应急管理”、“新闻应急”、“危机管理与媒体应对”等。应急管理是一个准确、成熟的概念，不必细解；新闻应急则指意含糊，实应纠正；媒体“应对”不如改为“协商”、“沟通”等词汇，其义自明。讲义正文：
倘若跳出个案式的检讨，进而把2003年以来的“非典”、吉林石化爆炸、厦门PX项目事件、无锡太湖蓝藻污染、2008年春季南方冰雪灾害、“3•14”拉萨骚乱事件、奥运火炬海外传递袭扰事件、“5•12”汶川大地震、“6•28”瓮安群体事件视为一个呼应性的整体，那么我们就容易理解一个判断：对于任何一个社会组织而言，危机管理与财富创造同等重要。而传播是危机管理诸事务中的核心问题，发布信息，重归共识，价值提升始终是危机管理的主线。
一、危机传播管理的常规路径
谓之常规路径，强调的是以下所讲诸项的常识性。如今，我们不缺少胆识和见识，而总是忽略常识。
1、时间性——越快越主动，越慢越被动。这简直是老生常谈，然而一些组织却总是“输”在危机管理的时间性问题上。一旦陷入危机就躲起来，或者迟滞反应，于公众而言不负责任，于媒体而言制造了误解和障碍，于自己则意味着灾难。
时间性意味着不躲避不说谎不出丑。要及早讲出真相，把握自己应有的话语权；的确犯错了应要诚意道歉，勇于担当。此中，有三个问题值得辨析：
度的开放，但是有序的开放则是危机传播管理的基本原则。从公关学科的视角看，“把关人”要转换成为“开门人”，把媒体请进来，把公众、客户、消费者请进来，有话直说，坦诚相见，让各方知道你错在何处、对在哪里、冤不冤、合理不合理。人们见证了这一切，你说的话才有解释力。
二、“事实-价值二分法”与危机传播管理
我此前几年讲课中，常以事实、价值二分法切入，借用了一个哲学命题分析危机情境。其中一些理论问题、个案问题因讲课情境、课时长短、听众不同，未尽其要，也多有差误，现概括如下，以此为准。
1、分析工具。以事实、价值二分法为分析工具，我的判断是：所有关乎人的危机皆是事实危机与价值危机的聚合体。在任何一次危机中，事实层面的冲突、矛盾主要表现为利益关系的断裂和对抗；价值层面的冲突、矛盾主要表现为信念、道德、情感关系的破碎和冲撞。因此，危机传播管理不惟在事实层面进行利益的补偿和恢复，而且要在价值层面进行心灵的救赎和修复。
2、核心假设。事实层面的危机传播管理，核心问题是通过真相的查证，解决利益矛盾；价值层面的危机传播管理，中心任务是通过信任的重建，构筑组织与利益相关者共享的意义世界。而国内很多组织的危机传播管理现状是，只在事实层面纠缠，不顾价值意义的输出。易言之，你不在价值层面点灯，卷入危机的人们就会只在事实层面点火。
3、两种模式。事实策略与价值策略对应了社会文明治理的两种方式：利益模式，创造尽可能多的财富并尽可能公平地分配它们；价值模式，创造共享的信念、道德和意义，构建命运共同体。没有利益模式，社会发展就成了虚妄，危机管理也无从谈起，但仅有利益还不行——欲望无止境，我们还得操持一些彼此认同的价值尺度。这些尺度承认利益的差异和纷争，但又能指引我们走向尽可能公平基础上的和谐。
4、具体路径。事实策略之下，我发展出告知、疏导、转换三个二级路径；价值策略之下，则包含顺应、引导和重建三个二级路径。其中：
转换路径的基本主张是不纠缠（看大局、看长远）、议题转移（即公关学科经常说的转移视线，要合理合情合法，不可自欺欺人地“转移视线”）、前后一致（别转来转去忘记了自己最初许给利益相关者的愿景和承诺）。
价值是协商的结果，也是一个相对的概念。具体到危机管理领域，价值前提是各方共同认定的基本尺度，即组织、公众、传媒等所有利益相关者皆以之为共识的角色和行动规范。任何“单边”的尺度，都无法指引人们协力渡过危机，反而可能恶化危机。换言之，危机管理的价值前提，是多方价值的排序与均衡。其中，以下四组价值关系的协调是重中之重：
一是危机组织以之为重、为先的得与失关系。组织陷入危机，终结，从而略过了恢复管理这个环节。实则不然，倘若恢复管理缺席，尘嚣再起，风云重聚，瞬间自来。
危机是事实损害和价值异化的聚合体，一旦危机暴发，对于任何一个品牌或政府机构，它所造成的损害都是双重的：一是与利益相关者事实世界的残缺或坍塌，二是彼此价值世界的支离破碎。
循此路径，危机管理实际上存在两个根本导向：事实层面的应对，当危机发生时，前因后果何在，来龙去脉如何，与谁沟通，与谁博弈，在哪个环节、哪个维度付出代价并因之进行自救、他救，等等；另外是价值层面的应对，即信心、道德、礼法、正义、公平、信念之维的协商和救赎。目前，更多的品牌习惯在事实层面付出努力、采取行动、应对危机；而在价值救赎层面则比较薄弱。造成这种状况的原因是复杂的，择其要者有三：
一是未能体认到价值世界重建的必要性，只顾事实层面的沟通、辩护和补救，而任价值世界荒芜；更极端的原因是，很多企业根本不认为引爆危机是自己在价值观上存在问题。
二是认定事实能够助益价值，把事情说的圆满，把工作干的漂亮，自然会重拾信任。事实与价值的确相互影响、彼此缠结，但正如最早提出此事实、价值“二分法”的休谟断言的那样，事实不能自然推导出价值：欧几里的数学定律如何了不起，与他是不是一个道德良善的奴隶主并无直接关联。同样，三聚氰胺事件之后的中国乳业，把自己的产品质量搞好了，也不见得就能赢得消费大众的认同——呀，他们如今是可信可敬的企业了。
三是看到了价值世界重建的意义，因此发心修复，却从无下手。人人言称价值建设是根本，是中枢，然而价值无价无形，逢山此去无多路。出路在于“三步走”，现将我提出的“三步走”分享如次：
危机后期的恢复管理同样存在事实和价值两个维度。其中，在事实层面和价值层面各有两个核心概念至关重要，分别是“真相”和“利益”，“信任”和“意义”。
当危机事件结束之后，一般“真相”已大白于天下，即使“真相”仍不明朗，那也是历史的任务了，很多“真相”只有历史才能给出答案。如此，就留下的“利
益”、“信任”和“意义”三个核心概念，正是它们构成了恢复管理的“三步走”。
