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从国内企业管理看外资企业的管理先进
2008-10-2 90年代未，随着南下的潮流，到深圳的外资企业工作，一干就是10年。今天当我写下这个标题的时候，心里确实有着各种各样的味道涌上心头。这也许一谈到外资企业的管理就让人联想到“ISO、五‘S、七‘S、日本丰田的管理，六西格玛”等等之类的，我想管理作为一个组织达到目标的手段，人的管理是管理过程中的一个关键。
在国内一些企业里，很多人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。在企业里面，就表现为硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校，干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。这不是随口乱掰，我就常听到“他们技术部的水平不行，解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”这样的废话。都是一个公司的，别人不行要伸手帮忙，站在那里说风凉话能解决什么问题呢？ 说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁比谁高多少呢？ 人人相轻，自然学不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短，所以许多人在企业里面非常缺乏团队精神。公司推行一些管理制度（在这里暂不说这种制度有多么合理），有些人不爽了，因为他们一算，自己的利益要变少，于是背后说坏话的也有，开会大吵大闹的也有，不闻不问的也有，种种姿态，不一而足。有个过去的同事问我：“不至于那么严重吧，不就是公司为了管理好而推行的制度吗？一个制度而已。”制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变得复杂了。这些人不会说自己的利益变少了，而会说本部门的利益变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对制度的敌意，来施加压力，这只是在国内一些企业管理中的一个缩影。其实在一个企业，团队利益和个人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，个人也拿不了几个月薪水。老外很崇尚个人价值，但在企业和组织里面非常遵循个体服从整体的准则，这就是对企业的正确理解。一些人其实很不职业，就是没有团队精神，把个人或者部门利益凌驾于整个组织之上。开会讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是一个公司的，像有仇似的。我记得在一家国内企业有次一个部门主管为他部门的事情问我：“你们部门„„”我当时反问：“我们是谁？你们是谁？”他一下子愣住了。缺乏团队精神，企业内耗就多了，在一些中资公司，有40%的工作时间是去解决内耗的，因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。私心太重，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。人与人之间特别不坦诚，大家总是相互猜疑，经常听到：“我知道他是这样看我的„„”“他肯定在老板面前说了我的坏话„„”“这个事情我不好说，不想惹麻烦„„”人前不说真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。在外资企业里打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，也不妨碍他吃饭时跟你谈笑风生。所以外资企业里开会，会上可能有10种声音，但会后只有1种声音；国内企业开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。有一天，公司副总就跟我说：你最大的任务就是把部门的管理制度化。起初还不大理解，后来明白了副总的苦心，公司的各种制度不少，就是基本上没人遵守。这里面有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有对制度的概念。企业内耗多，有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜来猜去，相互不信任。他可能联想到我不喜欢他这个人，有意针对他。然后他会思考我为什么不喜欢他，于是误解就造成了。这世界真正坏人不多，就像真正好人不多一样。但中国人喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人的企业行为。公司要炒人，就有员工说：“他很好，公司为什么要炒掉他？”，拜托，如果只有“坏人”才能被炒，请告诉我“坏人”在哪里？我从不认为公司的员工中有坏人，我只评判他是不是合格的企业人。有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。做了主管后，我对这句话的感受尤为深切。有些人心眼特小，私心特重，毫无包容精神，这是个在企业管理当中很要命的缺点，几乎永远站在自己的立场去理解任何事情，组织行为学里面有句话说“屁股决定大脑”，就是本位主义，他的大脑就完全被他的屁股(个人立场)控制了。与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸怀的一个极大的考验。做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的，就像李敖所说“男人的胸怀是被女人撑大的”一样。万科的总裁王石喜欢登山，那都是练胸怀去了，人面对大海和高山的时候，心胸自然开阔，连心思都要透亮些。„„有的企业做不长，做不强，技术和管理是表象，真正原因是缺乏企业家精神和企业文化，那种文化传统和底蕴是气质，不是画个浓妆就学得会的。学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是性格和态度，是文化。所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”、“员工的心态”、“工作态度”等，就是他们更注重内在素质，这才是决定个人价值的关键。
在外资企业里“管理就是抠细节”，公司的管理严格遵循这样一条管理信条：“进厂后请放弃你的一切自由。”每个员工一进厂，人的一切活动都在严格的管理和监控之中。在这里你必须学会放弃你的一切小毛病，收敛自己，归顺于企业。必须明白，个人是微不足道的，只有企业的利益至高无上。从管理学的角度讲，严格管理有一定的意义，特别是在经济特区这个特殊的地域里，对那些从农村大量涌入城市的民工、没有经过大工业洗礼的人来说能产生一定作用。公司的管理达到精细的地步，处处体现出 “管理就是细节”的思想。大到生产操作规程、小到衣食住行，必须怎样做，不能怎样做，都规定得清清楚楚、明明白白，做错了，就有惩戒的条例。《员工守册》每年要修订和补充，表述方式都是“不得这样”、“不得那样”。如，所有员工一律佩戴厂牌，生产线上管理人员和操作人员服装有别，职责分明。工装不允许张开衣扣，违反了要受罚；车间井井有条，原料成品码放整齐、工具随人走；厂区道路上，不得有废弃物和垃圾；来往车辆时速全部控制在20公里，不准鸣笛，停放车辆按秩序摆放等。在这样的严格管理下，员工在集体环境中表现出少有的守规矩、有教养。在员工培训的课堂上，上课前依次签到，听完课鼓掌欢送老师；就餐时秩序井然，依次排队打饭，吃完后再依次排队把统一制作的饭盘放回盥洗间，数千人的食堂只听到餐具的摩擦声，无一人大声喧哗；可容纳上百人的办公室，听不到嘈杂，看不到嬉闹，人人工作紧张而有序；车间的公共走道，特别是人流密集的、过道狭窄的地方，都有左右行或前行标志，指示人员来去分流，人们都能自觉遵守。“奖惩严格分明”这是外资企业的突出特点。企业没有思想工作，也没有担负这种职责的人去劝导和说服，只有一是纪律，二是奖惩。上面讲述的员工遵守纪律的事宜，都是和奖惩联系在一起的。如，每个人有一个工号，每个管理者都可以在任何场合下，对于违纪员工的工号做下记载，这将和你的晋级、提薪、奖金等等有利益的事联系起来，曾有的员工因为有小偷小摸行为，而影响了评选先进，进而影响了晋升；也有的因为生产经营业绩突出或培训学业优良等突出的表现，被有关主管记载下来，凭工号获得相应的奖励。因此，工号与每个人的命运息息相关，人们倍觉珍惜它的时候，就是在珍惜自己的声誉。工厂公告栏里，几乎每天都有惩戒的通告。这种惩戒比说教更有用，在员工头脑里，纪律的约束比道德的约束更强硬。惩戒如同法律一样，是道德的最底线，当人们的道德达不到要求时，就要首先使用惩戒。再说奖励。在外资企业的奖励无处不到，而且是奖励数目不小。每搞一项公众活动，都会有数量不等的奖励。最多的是对员工提出的改善提案（即合理化建议），如改善工艺、节约成本、提高效益且效果显著的都给予很高的奖励。再者，凡举办文化娱乐活动，如歌咏、演讲、舞蹈比赛等，都设奖项鼓励出类拔萃者。更多的是即时奖励，只要是最高主管认为有意义、有利于企业的事，随时就可能奖励有关人员数千元乃之上万元，这样的物质鼓励很有时效性。当然最大的奖励则是年底对突出贡献人的重奖。
“树立企业英雄”，公司的最高主管在战略决策、经营管理等方面胜人一筹，在企业文化理念方面也很有建树，因此被企业推崇到无以复加的地步。不光拥有最高权力，还视作全体员工的榜样和楷模，享有被众人拥戴的尊严，企业处处传诵着他当年含辛茹苦创业的事迹，他的成功史受到员工的仰慕和崇拜。企业人言必称“董事长如何说，总经理如何说”；教育培训中安排有每个员工的必修课，专门讲述他的生平以及人生观、价值观，学员要将个人表现对照找出差距并要有学习心得；企业到处张贴着他的语录，凡事必遵循他的教导；逢大会董事长、总经理要出来做“精神讲话”，通常被认为是最富有指导意义和最具权威性的讲话。而中层主管也在为树立企业的最高权威不遗余力，推波助澜。董事长的决策一经做出，就是所向披靡。由于企业英雄的树立，企业价值观很容易统一，政令一以贯之，企业文化也容易达成一致。我们知道，小则一个团体，大则一个国家，没有一个核心人物，很难统一思想。企业英雄人物的作用是不可估量的。诚然，外资企业有其特殊性，树立企业领导人的绝对权威，有它的好处。但是不是说国内企业就不需要权威了呢？不是。由于体制的关系，众多国内企业的领导者并没有权威，说严重点是企业蔑视权威，其结果是企业没有主心骨，管理者政出多门，谁也不服谁。“层级管理严格”，外资公司等级森严，有严格的等级标准，哪一级应负的职责、权限、待遇规定得很清楚，绝不逾矩。每一层管理者说出话来对下级就是指令，一般不能变更。即便上级错了，下级也绝不会提出质疑，更别说推翻上级错误的决定了。他们提倡“独裁为公”，即只要是出以公心，独立决断是被认可和赞赏的。认为“民主是最没有效率的做事方式”、赞赏“低阶人员要有责任心、中阶主管要有上进心、高阶主管要有企图心”，就是在提倡勇于负责、不断进步、果断的行事作风。当然达到任职某阶主管的条件是非常严苛的，管理者必须是各方面的表率，工作时间、工作效率、工作能力必须是下级的榜样，而且还特别能忍辱负重，随时能够接受上级的责罚辱骂甚至体罚。在企业公开场合的礼仪和形式上，也是在强化这种等级观念。如会议的排位座次、讲话时间长短、退场顺序等。主管出场时，必须有下属列队在侧面笔挺站立成一排，以壮声势、以示威严。主管讲话时，听讲人必须注重言行举止、体现尊重的原则等。事实上，中国人的亲情关系运用到职场，就表现为上下级关系。外资企业把这个纵向关系发展扩大了。对决策者，强化了他的责任感；对执行者，强化了他的归属感，上下层次分明，各负其责，从而建立一种有序的工作秩序。这对于制造型企业来说很有用。同时这种层次分明的体制，对于鼓励人才，使之跨越台阶获得更高的权力，有一定激励作用。“态度决定一切”，外资企业非常注重态度，一般都会把“态度决定一切”作为公司文化的重要内容。老板往往认为和员工的合作是基于信赖，很多中层干部都没有书面的雇佣合同。“老板把企业交给你，本身就是信任。即使有书面的合同，干不好，也要走人。跟老板几十年了，知道应该怎么做！”这就是为什么外资企业大都强调态度的原因。“外资老板更多关注员工的态度，能力不好没有关系，换个职位，给另外一个机会。对于工作的欲望不高的员工，一定要挑高他的工作欲望，否则只能走人。”这种管理理念普遍存在于外资企业里。但这样的理念在国内企业却很难得到认同，现在公司与员工的关系越来越是一种契约关系，即“你给我多少钱，我干多少事”，但在外资企业里，这句话要倒过来，“你干多少事，我给你多少钱”“你想当领导，那就先是个领导的样子，干领导干的活”。如果你想在外资企业里出头，那就要适合他们的文化。
“注重愿景与文化塑造”，优秀的外资企业，往往文化气份不错，非常注重打造一种亲情文化。有人说外资企业是学儒家文化发展起来的，这样的观点虽然不一定正确，但是外资企业的确吸收了很多儒家思想，诸如“亲情、家庭气份、和睦、勤奋”，“仁、礼、义、忠”等，应该说，注重“亲情”氛围的企业文化是外资企业非常高明的地方，他可以凝聚员工士气，形成对企业的忠诚度。外资企业在塑造愿景、形成共识方面却非常值得我们大家的学习。有些企业，公司刚成立就聘请顾问公司花很长的时间，规划公司的愿景与使命。公司愿景确定后，最重要的是执行，最高主管认可后，再传递到下一层主管，层层传下去，让人才主动愿意为公司工作，才是最高的境界。用价值观与愿景，来塑造员工的认同感，这是外资企业的高明之处，并且他们非常注重家庭文化氛围的塑造。我们国内的很多企业也提出塑造家庭文化，大家都希望企业是一个大家庭，员工都以企业为家，但是家庭文化的一个重要特征就是员工之间、上下级之间要经常沟通，要互相尊重，要有互相支持的氛围，但要建立这样的共识，企业的高层领导必须能够以身作则，关心基层的员工，这需要勇气。另外，外资公司的“感恩文化”非常值得我们学习。如何让员工建立忠诚，其实说到底，还是要让员工感激公司，没有感激和感恩，那就是契约关系，给多少钱做多少事，你给的与我想要的不一样，我当然要走，无所谓忠诚与不忠诚。但外资企业在这方面，做得就要高明很多，老板经常强调企业是个大家庭，企业与员工一起奋斗，企业感谢员工，也请员工体会到公司的不容易。老板大都与员工关系很好，老板经常送一些小礼物给员工，经常赞许员工。
亚州成功学家陈安之先生喜欢讲“不要吝惜你的赞美和微笑”，这就是他们建立亲和力的办法，但是我们国内的很多管理者，却很难做到这一点。
