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如何做好一名架子队队长
要想做一名称职的架子队队长，前提是要剔除大包模式，清除那些财大气粗的老板及以包代管的管理模式，把施工的主动权完全掌握在项目部手里，这样才能发挥项目部的管控能力，才能名副其实的完成各项管理目标。针对劳务分包的架子队管理模式，个人的具体的几点建议如下：
1、组织结构的建立
根据架子队组织机构图进行建立，项目部下面设架子队，架子队实行架子队队长负责制，负责整个队伍的生产进度、安全、质量、成本及文明施工等整体建设；下设九大管理人员采用人员精简原则提高组织管理的及时有效性，可以实行一人多岗但前提是岗位职责必须明确，就算有交叉也必须明确谁牵头、谁辅助，避免出现人人都管、人人都不管以及出了问题互相推脱的现象，例如可设队长、领工员、技术员、安全员、材料员，其中相应岗位职责如下：
（1）队长：负责组织完成项目部下达的施工任务，负责所承担工程施工质量、安全、进度和文明施工，负责本队的思想文化建设，基础设施和生活管理，负责全队的管理协调、监督及对相关人员的考核工作，以及创造良好的外围工作环境；
（2）领工员：带领全体人员完成下达的施工生产任务。负责施工现场生产安排、主管质量、报验、协管安全等工作，执行上级单位的问题整改工作；
（3）技术员：负责现场技术指导、交底培训、测量、施工日志的填写、协管质量、协助完成材料需求计划、组织召开工程质量事故调查分析；
（4）安全员：负责施工现场安全、劳保用品的计划、发放、安全交底培训、文明施工及环水保、相关日报及台账的登录、资料的收集管理、检验批的填写及参加相关事故的调查、分析，并保护好事发现场。
（5）材料员：负责上报材料需求计划、原材料进场报验、材料进场管理，做好材料进场与消耗台账，及时掌握材料损耗情况，采购所需辅助材料，并做好台帐。
架子队队长与九大员必须是正式职工。在作业班组选择上尽量选取各工序互相独立的小班组，尽量掌握主动权，对不得力的班组可以实行小面积清场。
2、管理制度的制定与落实
组建架子队时根据各隧道工点的实际情况及项目部的具体现状，制定详细的管理制度。主要明确项目部与架子队的管理关系、管理职责，并签订目标责任书；同时明确架子队管理层与劳务班组的职责、任务，架子队对劳务班组直接进行管理、考核；制定架子队内部核算、分配、奖惩等相关制度；建立激励机制，在工费、计价、核算、结算等方面给予政策支持；对成本外的利润架子队队长享有分配权；对业绩突出的班组及个人进行奖励，鼓励多劳多得，架子队职工的收入要与工作强度、工作效率及工作考核结果挂钩，虽然架子队人员的劳动强度和时间比以往都有所增加，但这种薪酬制度真正体现了多劳多得的原则，打消了职工不怕干活，就怕干多干少一个样的忧虑和消极思想，从而使职工能急工程之所急，想工程之所需，大大激发职工的积极性；对日常物资、材料的使用必须做到进场有登记、使用有追溯，现场各个班组领用的材料必须经过技术人员核量、现场领工员核销及材料员登记，避免出现偷工减料及材料浪费等现象。
3、成本的控制
施工成本控制是管理工作的主要目标，成本包括人工费、材料费、施工机械费、安全环保及辅助施工措施费，在保证工期和质量满足要求的情况下，采取组织措施、经济措施、技术措施等把成本控制在计划范围，并寻求进一步的节约。
（1）组织措施：由队长编制施工成本控制计划，确定详细的工作流程。材料员在技术员的协助下做好物资采购规划，领工员优化生产要素的配置，运用动态管理，有效控制实际成本；加强超前策划工作，领工员应根据生产任务合理安排生产调度工作，避免造成盲目施工造成窝工、机械使用率降低。完善各项规章制度，信息传递沟通，队长应及时掌握一手资料，了解组织运行状态，控制施工成本。
（2）技术措施：施工过程中技术员应多进行技术分析，可制定多种施工方案，与其他人员进行讨论分析，选取最佳方案。反复推敲设计意图，争取即达到节约成本又不降低设计要求的目的。
（3）经济措施：队长应通过分解成本管理目标，对具体的成本控制风险进行分析，并制定防范对策。对各种支出提前做好资金使用计划，严格控制各项开支。技术员应对各种变更及时做好增减台账。
4、施工进度控制
由于我项目部部分隧道停工已久，其中盘坡隧道已严重影响架梁工期达两个月，工期要求十分紧迫，工程进度压力非常大。因此，应采取相应的措施保证施工进度。根据总工期要求制定年度生产计划，并进行分解制定季度生产计划、月度生产计划、周生产计划；根据生产计划编制资金、材料需求计划，并根据细化到的分项工程计划制定人员、机械、设备配置，根据计划实时调整相关生产要素，提前规划多套方案以供分析讨论，最终选取最佳方案。其中制定的方案要采用动态管理，及时掌握方案的实效性，并及时调整纠偏。
5、施工质量控制
“百年大计，质量第一”，质量管理是管理的重要工作，应根据架子队特点建立起内部的质量保证体系，首先制定质量目标，然后定下施工质量保证计划，其次多进行宣传、培训加强思想保证，最后通过检查、验收、处理等推动体系的运行，保证计划得到落实，目标得以实现。
6、注重架子队文化建设
“三流的企业人管人、二流的企业制度约束人、一流的企业文化激励人”，注重队伍内部的文化建设,达到文化凝聚人力，来提升整个队伍的战斗力、执行力。架子队在平时每月可以进行单人考核，由架子队管理层负责考核，对日常工作积极，责任心强、整改及时的人进行物质及精神奖励；建立起良好的学习氛围，管理层经常组织专业技术讨论活动，对有争议的施工方案参与争论、查证、结论等形式加深理解、加深印象，对班组人员多组织培训、交底，可以采取播放幻灯片、视频等形式把标准化的有关图像进行传输；平时多举行比赛，在班组内部对同一工种进行劳动竞赛，例如焊工的焊接质量、焊缝饱满程度、钢筋工比赛钢筋间距的控制能力、安装止水带的工人比赛安装的深度控制及顺直等线型控制效果，对比赛成绩优秀的同样给予物质奖励，并在文化宣传栏及洞口公式栏张贴公式奖励内容，提高个人荣誉感；在日常生产中可以规定一些口号，以提高凝聚力为出发点；对作业人员进行人性化管理，禁止辱骂现象发生，多以交心、谈朋友、交流等形式进行日常管理，体现企业管理文化；适当配置一些文体活动设施；平时对工人的食宿情况进行关注，尽量提高吃住条件，休息好了才能更好的工作，落实以人为本思想；在施工现场，树立雄伟气派的“七局”标示、安装团结人心的响亮口号标牌、悬挂具有人文关怀的标语警示、规划整齐划一的材料堆码、配备齐全的安全设施、张贴统一的机械设备标识、保持干净整洁的施工场地、穿着统一工装的一线工人。通过领导的重视和适当的投入搞好文化建设，不仅会给内部团队带来无穷的动力和激情，还会从外部得到无尚的荣誉和表扬。
7、监督落实
各项条件都具备了就由项目部监督落实，考核架子队组织机构的有效性，对影响工作的人员及时进行调整甚至清场，对架子队的成本、进度、质量控制效果通过报表、台账及日常的巡查进行实时监控，发现问题及时纠偏；监督各项考核的公平、公正性及有关资金的落实情况；重点监督劳务工资的发放情况，避免出现托起民工工资，造成聚众闹事等不良社会影响现象；督促及指导各项文化建设工作，大力支持对队部团队建设有利的相关活动；对架子队队长的日常管理行为进行有效监督。
安质科：李小伟
2012年7月7日
