FMC如何创造猎头公司连续十一年持续增长的神话由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“神话和神话创造的故事”。
FMC如何创造猎头公司连续十一年持续增长的神话？
——FMC创始人Charles
FMC作为一个有11年历史的中国最早批的专业猎头机构，一直致力于为跨国企业500强提供优质的人才咨询服务。最早接触FMC还是听说他们的合伙人制度给我留下了深刻的印象，在这次专访期间又接触了几个FMC的资深顾问，感觉他们身上有一种共同的特质，应该说是一种FMC文化。当我想深入了解FMC文化的时候，对于这个已经有过百人规模，并在全国主要大城市都有分支机构，而且在当地提起来FMC都是很有美誉的公司，我在互联网上搜索关于他们的文章和评论却很少看到，看来这是个低调专心做事的公司。我也有猜这是不是一个不愿意分享的公司呢？
但当后来我与FMC 的创始人Charles在上海见面后，感受到的却是Charles非常健谈和愿意分享的行业专家形象。看来我是挖到宝了，当我整理跟Charles的访谈记录时，发现这些内容既实在，又丰富，让我觉得每一句话都值得跟大家分享，而Charles看了这些记录没有删掉隐藏任何内容，还大方的说当时回答即兴匆忙，还有很多可以系统跟大家分享的，他又给了很多的补充，让我觉得他的敬业精神和对事情的严谨态度非常让我钦佩。
现在就把这份知识大餐原汁原味的与大家分享，让大家能够充分的借鉴和品味其中的内涵：
访谈摘要
• 作为FMC的创始合伙人，Charles是怎样的机缘投身到猎头行业？ • 伴随FMC成长的11年历程，他是如何看今天的FMC？还面临怎样的挑战？ • 如何做到让一个猎头公司连续11年持续增长？尤其在金融危机阶段仍然保持增长？ • 猎头行业成为人员管理难度最高的行业之一的根本原因是什么呢？ • 猎头公司内在的机制性冲突的根本是什么？如何解决内在机制冲突？ • FMC的多年管理实践中，Charles关于猎头公司治理的几点分享？
• 如何解决“不帮助员工成长，老板很辛苦，帮助员工成长，又加速顾问离开”这个矛盾？ • 发展猎头公司的人员建设有哪些要点？ • 如何帮助加入FMC的员工做职业生涯规划？ • FMC的合伙人制是怎么确立的？
• 用怎样的具体标准去衡量合伙人能为公司创造的价值，或者所说的利益格局？ • 你们是如何建设公平的有激励作用的绩效评估的体系的？ • FMC的企业文化是怎样的文化？ • 面对猎头人才竞争激烈，招一些同行好呢，还是说招新人自己培养起来好呢？ • 如果让您来描述一下FMC的独特之处，您会如何描述？
• 业绩内盛传FMC的最核心竞争力之一就是强大的ERP系统，有什么特别之处呢？ • FMC接下来的发展策略和速度会如何？
精英前程：听说FMC在11月刚庆祝了它的11岁生日。今天的访谈，一方面想听听FMC的故事； 另一方面，也期望分享一些Charles 你个人对猎头行业以及猎头公司管理方面的看法与见解。我想，作为中国最早期的猎头顾问之一，Charles 与FMC在过去十多年走过的路，对其他的同行一定有许多可以借鉴的意义。
Charles：谢谢Scarlet对FMC及我个人的重视，那我就抛砖引玉一下。期望我个人及FMC过去十多年所走过的路，能对大家有所启发。
精英前程：您当时是怎样进入猎头行业及创立FMC的呢？
Charles：92年我大学毕业后，从北京去到广州，先在政府工作，觉得不是我要的工作，就跳出来了。期间尝试过培训、人事甚至销售等工作，也经历过大小不同的机构。如同很多人一样，经历几年工作之后，对于自己将来的路如何走，其实很迷茫。
97年一个偶然的机会，当时一个猎头公司的老板给我打电话。这间公司叫Standard Management，是当时国内最早，最有竞争力的猎头公司之一，不过后来它与Manpower合并了。我们当时聊了许多关于这个行业的情况，我觉得很感兴趣——虽然我不能确定我是否真的喜欢这个行业，但我知道，这个行业能够接触到很多公司，能够听到很多人的人生故事，而这些将有助于我解开自己在职业发展上的疑惑。
因为这样的想法，我就加入了猎头行业。很快，我发现自己很喜欢这个行业，并在Standard发展得很顺利，逐步从一个consultant被promote为公司的合伙人。这是当时老板家族以外唯一的一个合伙人，不过，它只是名义上的合伙人，当然我还是很感谢，毕竟这是公司对我的一种认可。
两年多之后，因为对公司理念的看法不同，我离开了Standard，并创立了FMC，就这样走过了11年的历程。
精英前程：作为FMC的创始合伙人，你怎样看FMC这11年的成长？尤其在这11年中FMC所取得的成就及面临的挑战。
Charles：作为一家有11年历史的公司，我为我们取得的一些成绩而感到骄傲，比如：我们实现了连续11年的增长：在以上海、北京、广州为中心的三个核心市场都获得了均衡的成长；我们逐步沉淀了一个成长背景、年龄多元化而又生机勃勃、互信互助的团队；在无数的成功与失败中，我们对FMC如何发展不同类型人员的方法越来越清晰；在多年的实践与演进中，FMC逐渐形成了可能是最适合这个市场的猎头行业合伙人机制等等。
这些成绩确实让我感觉到我们是一家有着11年历史的公司，与此同时，我们也在面临着很多挑战：
一家有着11年历史、一定规模的公司，如何保持快速持续的增长？
如何与比我们更大、背景更强、资源更多的公司在竞争中持续胜出？
如何为更多的同事创造更多的发展机会、更好的收入？
如何面对外部市场可能存在的诸多不确定因素的同时，我们还能沿着自己的理想前行，而非随波逐流？
随着公司的发展，每一年公司都会面临许多不同的、新鲜的挑战，让我感觉公司仿佛仍处在第一个年头。我常和同事们说，我们的每一年都像创业的第一年一样：机遇与挑战并存，同事们也因此而充满了创业般的激情，也许这就是FMC永葆活力的原因。
精英前程：谢谢Charles简要的总结。您刚才描述FMC所取得的成绩与面临的挑战时，涉及到了很多猎头公司经营的关键问题，这也是我们希望了解的，比如： 业务的持续增长、团队的发展、公司治理的方法、顾问以及公司的长远发展规划等等。我希望您能就这些问题逐一的和我们谈一下。
Charles：没问题。不过有的内容比较复杂，可能很难谈得深入，我尽量用一些简单的例子去描述它。有兴趣的同行朋友们可以随时和我探讨，互相学习。
精英前程：有的猎头公司也希望做大做强，建设好公司的各个方面，但猎头是一个极其容易受市场影响的行业，市场好的时候，公司扩大，市场不好的时候，可能会树倒猴散，人员变动率很高，尤其是金融危机期间，整个市场面临紧缩，有许多小型的猎头公司甚至被迫关闭，但FMC还能在那个时候依旧实现业绩增长，FMC当时是怎么应对的呢？
Charles：08年的金融风暴席卷全球而来，许多公司都取消了headcount，甚至开始裁员，整个猎头市场非常萧条，FMC当然也不可避免地受到冲击。没有人知道这个寒冬会持续多久。相信市场上的猎头公司都和我们一样，处在一个两难的境地：如果保持现有规模，公司的流动资金只够维持数月的开销，一旦熬不到经济复苏之时，公司只能以倒闭告终；如果裁员，就可以大大增加公司过冬的储备，但一大批优秀的同事的离开，必将使公司的元气和士气大伤。
从公司层面来说，每一位同事都是公司的资产，尽管是在这样的危急时刻，我们不想舍弃任何一个，希望能在裁员和存活当中找到一个平衡点。在紧急关头，我和几个核心的合伙人做出了一个冒险的决定：“败，则拼死相救；胜，则举杯相庆”——给同事们两个选择：离开，将获得公司高于国家规定的离职补偿，留下，则共度难关，允许公司在必要时采取缓薪，并在恢复正常时，将拖欠的薪资以15%的利息予以返还。我们在各地分公司和同事们都坦然的沟通公司面临的困境。结果，超过95%的员工们都签了“承诺书”，选择留下来和公司一起抱团度过这个寒冬。那一刻，我真的是热泪盈眶！从心底里尊敬他们的信任、勇气和远见。FMC现在还留有当时的录影材料，记录着大家面临艰难抉择的一刻。其实经过这一个坎坷的转折，FMC的同事们比从前更加的团结。我们尝试并成功的开拓了新的市场，也重新梳理了原有业务的市场状况，为接下来原有业务的复苏打坚实的基础。可以说，大家的齐心合力，反而把当时的危险转化成了一种机遇。
精英前程：据我了解的猎头公司想要阶段性地实现业务的快速增长比较容易达成，但如果这么长时间的持续是很难的。从FMC 的11年连续增长的成功经验来讲，您认为猎头公司要如何才能实现持续性的成长？
Charles：我个人的看法是，在于两个方面：外部的大环境及猎头公司内在的能力。外部的大环境，我们很难去改变，只能去适应。不过幸运的是，中国在过去二十年的发展中，大的经济环境都比较稳定，而猎头公司的内在能力，我们则能主动积极地去进行建设。这些内在能力，概况起来，由浅到深有几个不同的层面：公司业务营运机制、业务发展机制、综合支持系统、人员发展系统、公司治理机制以及公司的文化价值传统。其实，不仅是猎头公司，任何期望能够持续发展的公司，都需要在以上的六个方面有所建树；而所有的这些系统、机制的建设，在各个核心当中最核心的，还是人的建设的问题，相信很多人都有这样的共识。从个人的作用对生意的影响程度而言，猎头行业是我见过的行业中人员管理难度最高的行业。猎头公司业绩的起伏，很大程度上取决人员的流动程度及如何流动。
精英前程：猎头行业成为人员管理难度最高的行业之一的根本原因是什么呢？
Charles：核心的原因在于猎头行业本身的资源结构。不管每间猎头公司定位如何，猎头业务实质上是一种关系型业务。
这种业务的核心资源表现为两端，一端是与客户端的关系及对客户的知识，另外一端是与候选人端的关系及人才市场的知识，这是一个猎头公司的核心资源。无论公司的系统有多好，这两端的资源实质上存在于猎头公司之外，而连接这两端的核心纽带则是在公司的人员，尤其是实际从事业务的顾问。人员的流动，尤其是意外的、没有良好过度与交接的人员流动，对公司业务的影响会非常的快速和直接，而猎头公司内在的机制性冲突，存在着加剧人员流动的趋势。这样，个人的作用对生意的影响很大，人员流动的趋势又高，这两个力量的合力，自然让猎头行业成为人员管理难度最高的行业之一了。
精英前程：您刚才提到猎头公司内在的机制性冲突，能说得更详细点吗？ 我想很多朋友会对此感兴趣。Charles：这种机制性冲突概况起来，可以这样去描述：在猎头公司内部的每个人（包括合伙人，顾问，Researcher及支持部门的人员）皆倾向于认为自己的价值没有得到合理的回报，同时，由于在猎头行业中，个人对业务资源掌控程度较高，则会加剧这种“没有得到合理的回报”的感受。这种感受积累多了，最终的结果往往是：猎头公司内在的分裂、顾问流动或公司与员工之间不信任感的增加。
举个例子。我们在内部培训时做过这样的一个测试：自己对业务的贡献的百分比。一个客户的委托的成果最大值为100%，与对这个成果有贡献的人员可能有10个以上的人员，包括公司创始人、该行业的合伙人、负责BD的同事、具体负责该委托的顾问、Researcher、人事、财务、行政、IT、数据处理团队等提供支持性工作人员等。让每个人用百分比的方式，评估自己在该委托上的贡献比例。无一例外，每次这样的测试，把所有人的比例加起来都会超过100%，有时甚至超过200%。
很显然，汇总结果超过100%，一定有人高估了自己的贡献，而每次都超过100%，则揭示了这样一个事实：在群体努力的结果中，人会倾向于高估自己的贡献比例，同时，人往往从自身的利益立场出发考虑利益问题，而有些贡献又无法客观测量；以上的三点原因的相互作用，形成了猎头公司内在机制性冲突的根本原因。
这种机制性的冲突，是我们必须面对的人性的现实，也是猎头公司内部的现实，而它往往会成为困扰一间猎头公司发展的最深层次的原因。如何面对这些“现实”的态度，则是一个猎头公司治理的基本出发点。
精英前程：那应该采取些什么方法解决这种机制性的冲突呢？
Charles：我只能从FMC的实际经验谈些我个人的感受，不知是否适用于其他的公司。我认为，首先是要坦然的接受，现实地、创造性地寻求双赢的基础，是最好的面对这些机制性的冲突。在过去的十一年里，FMC逐步摸索沉淀的文化价值传统、公司治理机制、人员发展机制等等，其实都是基于这样的态度所做出的努力，而我们也用这十一年的发展成果，证明了这是一条比较有效的方法。
精英前程：在我采访的过程当中，接触过很多猎头公司的创业者，他们对于猎头公司的治理方法都有不同程度的感受，能否谈谈FMC的公司治理方法？
Charles：在FMC的实践中，我感受较深的有如下几点：
1、公司应该超越股东私产的概念，而成为关系到很多福祉的公共机。如果有这样的观念，很多公司治理中的难题较容易的解决；
2、由于公司的运作需要一群人或机构共同完成，所以公司需要人与人之间的协同机制。从广义来说，这种协同的机制就是公司的治理。公司治理问题的实质就是通过对于责、权、利等配置，来理顺跟公司相关利益方的关系，来更好地实现公司价值的增加；
3、并非公众公司才需要面对公司治理的机制问题，事实上只要是多个人组成的公司，都会在不同程度上面对公司治理的问题；
4、对于一个猎头公司而言，公司治理的核心内容可能在于几个方面：公司能够为员工创造些什么价值、薪酬如何制定、绩效如何考核、如何晋升、公司的利润及股权机制等几个方面。
精英前程：说到人员的发展，从您的经验来看，要发展猎头公司的人员建设有哪些要点？
Charles：要点可能有很多，如果归纳一下，我觉得核心在于三个方面，即：工作意愿、工作能力、与同事间的协同效率。据说，美国军方有个衡量战斗单位的战斗力计算公式，大体上为：战斗力=[(火力+防护能力+机动能力)X 指挥能力] X 情报支持能力；不知是否真有这么一个公式，但至少它清晰地传递了一个理念：战斗单位的战斗力绝不只是火力那样简单。同样，人员建设得好坏最直接的表现为团队获得绩效的能力，套用前面提到的美军衡量战斗力的公式，我们也将可以获得团队绩效的公式概括为：绩效能力 =工作意愿 X 工作能力X 同事间的协同效率。这个公式其实可以指导我们日常的人员建设工作。
精英前程：猎头公司的核心之最是人的建设，有的老板他也不是不放精力在里面，但一些发展得好的顾问，常常会被其他公司挖走，这样就进入了一个两难的境地：如果不发展人员，老板很辛苦，顾问又得不到成长，但如果老板帮助了他的成长，又可能会加速了顾问的离开。那该如何解决这个矛盾呢？
Charles：我是这样看的，如果一个猎头公司要长大，你必须把视线放远一点。许多猎头公司老板的视线离生意太近了，时间都花在了一些很detail的地方，这样下来：第一，你会非常忙碌；第二，这种救火式的忙碌让你没时间去做这个企业真正需要去发展的一些东西。换言之，如果你能抽身出来，就能放精力去发展团队，能关注到公司往前发展需要的文化、生意模式、软件系统等等。
有许多猎头公司，放很少时间在人文关怀上，员工属于“自生自灭”的状态，因此，顾问们做到2-3年后对自己以后的发展就比较迷茫了，但公司又没有谁来关注他们，外界的诱惑又多，就很容易会离开，尤其是如果一个员工对于公司的归属感，是自己摸索过来的，就会觉得在哪个公司都是一样的；另一方面，老板也觉得即便给员工投入了，员工也还是要走的，就不投入了，所以就双方都没有归属感。老板们普遍都觉得员工很浮躁，稍微好点就会离开公司，其实很多时候老板该自我反省：你给了员工些什么？我认为，应该多关心员工长期发展的东西。尤其是一些业务做得比较好的猎头顾问。一方面，外界的诱惑很多；另一方面，老板没有关心他想要什么，有没什么其他的想法。我和许多“金牌”顾问交谈过，发现他们其实很迷茫：公司没有什么再给他们了，很多老板不愿给股份，即便给了，老板又要防着。所以，我们也需要给猎头顾问的职业生涯进行规划。
精英前程：那您是怎么帮助员工规划他们的职业生涯的呢？
Charles：在FMC的新同事刚入职的时候，我们就会很开放的去谈这个问题。我们在interview过后都会经过一个叫做RJP（Realistic Job Preview）的环节，就是对工作的实际情况进行描述，帮助他们判断自己是不是适合这份工作。在这个阶段，有的公司会对美好的未来有一番描述，但除此之外，FMC还有很重要的一环，就是告诉新同事公司潜在的危机有哪些，以及让新同事计划他们将会在什么时候离开公司，帮助他们判断是否是自己想要的工作。很多人都会觉得匪夷所思，就连新同事一开始也觉得老板是不是在考验我的忠诚度而不敢说些什么？但接下来我们会将这个问题谈得很透，这有助于我们更好的了解新同事的需求，并尽量和公司的长远的用人需求很好的结合在一起。
一些有行业经验的顾问，通常会提出以下的疑虑：
1、在猎头公司付出与收入不成比例，不平衡；
2、在猎头行业，公司跟员工之间人文关怀太少；
3、猎头这样一个工作，对于自己职业发展上感到迷茫。我在FMC的工作精力恰好就是放在这几块上。
猎头这个行业正在年轻化，在以前，猎头的平均年龄在40岁左右，有很多品质特征条件，而现在猎头普遍年轻化，我们就需要帮助他们认识到猎头是他们人生中的一站。从公司的角度出发，当然想留他们更长的一段时间在公司服务，但是这不是事实。那么索性大家很Open的谈谈，想在FMC获得什么价值，把价值罗列出来。
在进来工作后，同事们有时也会跟我来谈，让我帮他们分析一下。他们很信任我，知道我很坦然也很尊重他们，因此在这个过程中，大家不会互相猜疑，而是一起做好规划。比如：我们负责FMC上海office整体营运的合伙人，在过去的8年里，已经非常有序地更替过几个了。即使像这样关键的职位，我们都能在提升之前，就谈好了什么时候“下课”的。帮助他们解决了这个问题，反而大家在心态上更容易放开。这其实是创造双赢局面的一种做法。
精英前程：说到合伙人，FMC是您自己创立的，那么合伙人是怎么确立的？
Charles：由于入行较早，从我创立FMC到还没设立合伙人之前，我就已经对这个公司的合伙人机制有比较清晰的概念了。在我看来，公司能够创造的价值，来源于所有人的共同努力，合伙人之间相对利益格局不稳定，将会导致过多的精力耗费到了公司价值的分配上，产生所谓的公司“内耗”；而不是公司价值总量的创造。我在摸索中逐步意识到哪些人适合做我们FMC的合伙人，一是人的成熟度；二是在猎头行业的能力与经验；三是跟这个公司文化的兼容性。
精英前程：我觉得“与公司的文化兼容”这点其实是很难从招聘的时候去判断的，另外，每个人的经历和能力都不太一样，有没有一些具体的标准，去衡量合伙人能为公司创造的价值，或者您所说的利益格局？ Charles：我先谈一下第一个问题，其实我们去判断一个人是不是适合做我们合伙人的方式，不是我这边有个空缺，一定要马上找个人来补上，这种情况我们极少采用。如果是从内部选拔的，基本上我们可以比较容易进行评估和判断；如果是外部新加入的合伙人，基本上都是对FMC的文化有一定了解的人。比如，我们上海分公司的一个合伙人，之前曾经是我们的客户，对我们的公司文化和工作方式都有一定的了解，他觉得自己的打工生涯到了一定的瓶颈，但还想做一些事情，希望有一个良好的平台，经过许多详细的沟通之后，他加入了FMC。他的角色转换可以说很巨大，从之前的公司配车，很多人向他汇报，到他现在要向比他年轻的人汇报，心理的压力可想而知。我们顺利的帮助他过渡了这段心理的磨合期，当他成功生存下来后，他负责的一些行业也开始为公司赢利。
说到合伙人的利益格局，可能会谈得比较深。我们的合伙人制度是“集体创业机制”，就是公司提供一个良好的、开放的、信息共享的平台，大家利用这个平台降低自己创业的风险，各自发挥所长，达到集体能创造的价值最大化，而在这个当中，最基本也是最容易引起争议的一个问题是，当价值被创造后，怎样分配才叫公平。我举个例子：我们两个一起成立一间公司，我们一起来partnership，这个事情上面究竟你应该多少，我应该多少。开始的时候，大家基于友情，不会谈太多，干脆就一人一半。但这个公司是在动态的变化的，变化在哪里呢，有可能你发展的很快，你对这个公司的贡献会越来越大，然后我的贡献会越来越小，然后这中间就会有点微妙的心理变化。因为你的贡献在变大，但你的贡献没有通过这样那样的方式被承认，很显然会失衡。如果我想我因为你贡献大了做点调整，可是怎么调整呢？然后我又会去想，这个调整会不会是个无底洞，调到最后我又没了？其实在很多的这些合作上，并不是说这些Partner心胸不够大，而是这个问题确实需要比较多的智慧让大家相对来说能够舒服一些。
合理的方式应该是基于各种分工对公司的价值贡献，而非简单化地以在公司的级别、年资等因素来确定，因为在公司的发展过程中，每个合伙人对于公司的贡献能力，投入的程度，实际创造的价值等都在产生动态的变化，如果对这些变化视而不见的话，则会在“稳定”的利益格局下酝酿着“不稳定”的因素，让这些因素持续地发酵，则公司会有结构性危机的隐患。我的经验是：
1、寻找大家都舒服并认可的方式；
2、在利益形成之前就将利益作好分配。
精英前程：能再谈得具体一点吗？你们是如何建设绩效评估的体系的？
Charles：关于你的问题，我想先谈谈猎头行业的天然存在的内在矛盾。这个行业是最应该分享的行业，这样公司才能有所沉淀，但绝大多数情况下，又是老板最不敢分享的行业，因为这个行业的资源是两头在外的：客户资源是在公司以外的，候选人资源也是在公司以外的，公司里面真正最值钱的，最能掌握这些资源的，不一定是这个公司的系统，而是这个公司的人。有些公司干脆管理什么的都不谈，只谈业绩和数字，觉得可以将事情简单化。比如，将业务指标定得很高，完成了，就给你很高的工资，这个方式操作简单，非常有效。但是问题在于，这种方式能不能持久。
在猎头这个行业，每个人都知道，数据的基本建设对生意有帮助，但是究竟值多少钱很难衡量。再比如，员工处理内部人际管理处理得好，对生意有帮助，那应不应该pay给你，怎么pay？怎么衡量？
我认为，motivate一个人最好的办法就是把这些事变成他自己的事，不是他在为谁工作，而是为了他自己，这样即使他主观上是为了自己，客观上也是为了这个集体。
FMC的解决方式是，除了可量化的薪酬外，在ERP中设立“软性贡献评估“。同事们会交叉评估一些内容，这些内容都是系统完成的，保证公平、公开，最后由系统自动排名去综合评分，综合评分最后才会影响到你的pay。更为重要的是，除了pay以外，这也是一种对公司贡献的认同，会让每个人都感觉自己是FMC的一份子。因此，FMC的绩效考核体系更像是partner性质的一个评估系统。
精英前程：我觉得FMC的文化和我之前接触的公司有点不一样，有点特别，如果让你来描述一下FMC的独特之处，你会如何描述？
Charles：首先我想说一下，我们的核心文化价值观是：勤劳勇敢、持续改进、互助互信、健康成长。这些观点很朴实，也很容易理解其中的要义，但与其他公司不同的是，这个文化不是我自己写出来的，是大家一起从FMC现有的企业文化中“海选”之后提炼出来的。我相信，只有让大家参与并持续的付出过，他们才能认同这种被许多公司用来叫口号用的企业文化，并确实的努力履行我们这种核心文化价值。
从这个核心点出发去考虑公司的各项制度，就能体现出人性化来。公司注重的不是如何去管理同事，而是想如何去让他们发展。在帮助每位同事充分发挥他自己潜力的同时，公司自然也就得到了持续的发展。个人和公司不是两个对立面，而是可以实现双赢的。
举个例子，每位同事的工作职责及技能要求不一样，因此每一位同事在FMC都会得到“量身打造”定制的培训：比如，对于一些软性的技能，我们有专门的同事制作并整理了许多多媒体的work samples，让同事们在自我学习中提高；对于一些可以量化操作的技能，则制作了SOP流程文档；我们每年有定期的Case Study Seminar，帮助大家通过别人的分享发现更好的工作方法。在系统上，我们设定了自动提醒的定期人员发展能力回顾与评估，帮助大家更好的自我完善个人技能。当个人的技能得到了发展，公司的整体绩效的提升就是水到渠成的事情。
再比如，我们在绩效考核方面，就将自我评价及与360度他人（上司、下属、同级有合作关系的同事、后勤部门等相关同事）的评价进行考核，最大程度的减少每个人的主观因素造成的不客观的影响。
我一直深感骄傲的是：FMC是一个多元化的、开放性很强的平台，努力的兼容各种类型的人才。我常对公司的同事说“只要这件事情本身不变态，不伤害到别人，你们都可以在FMC实现”。从公司的角度出发，我们也在各方面鼓励同事们的各种创新和分享意识。
精英前程：说到企业文化，其实我们以前也遇到老板会跟HR说你要负责企业文化建设，你帮我把企业文化建设起来，但我觉得这个东西不是HR做出来的，也不是一个人能建设起来的。像您是FMC的创始人，新人您都是亲自和他们聊，你可以将最原始的初衷说出来，但随着公司的壮大，一批批的人进来可能都不会经过你的面试或筛选，下面的人会夹杂着自己的价值观和自己在公司的感受去和下面的人说，会有用不同的偏差。你怎么能保证这个文化准确的传承下去？
Charles：说的实在一点，公司的企业文化是大家在公司里面做人做事的一种方式、大家共同接受的方式，可以把它定义成某种类型的人，你说得很对，企业文化不是HR的，很多时候公司的总经理就是一半以上的企业文化。她所倡导和认同，她所奖励的行为就是倡导一种文化。尽管我们的公司文化是我们现有的同事总结出来的，但也不代表所有的人都认可或理解它。
但我认为，传承并不一定是说每个人做成一样的，比如说做一个简单的RJP，或者做公司的一些标准式的问答。有些人可以达到深度，就像你的面试一样，有些人能够谈得很透，有些人只能谈个表面，有些人甚至曲解意思，就算是公司倡导这样的精神，谁又能保证每个人能传达同样的概念呢？这中间不仅仅是一些简单的沟通，而是需要公司确实存在这样的一些文化，让他们切身的感受，并且需要形成一种沉淀，形成一种思维或工作的惯性。比如FMC发展到80人有8年多历史的时候，都没有从同行招过一个人，这是独一无二的。
精英前程：那你们当时考虑不从同行招，是因为觉得怕工作方式或者理念方面已经有别人的一些东西而没法改变吗？其实现在也有很多人有这么一些疑问：我是招一些同行好呢，还是说招新人自己培养起来好呢？
Charles：这要从两点来考虑：一是这个事情倒退回去十一年以前，越早的时候同行越少，首先不好招，性价比也不好；二是前面需要沉淀一些这样的机制、文化、基础，这样比较容易以相同的方式去招有类似价值观的人，再以相同的方式去培养人。比方说我们招的第一批人，猎头全职培训了半年，在这半年的培训中，每个人是在做一些猎头工作中的不同项目，半年的时间大家一起生活，然后再分散在全国各地工作，这样自然合作和协同起来会很不一样。但是又有几间小的猎头公司愿意去做那个事，那时候我承担的压力也很大，但幸好时间证明了这是一个有识之举。
精英前程：我曾经在今年七月一次行业研讨会上听你们的合伙人Jimmy介绍过你们的秘密武器之一是你们的ERP系统，可以介绍下它的特别之处吗？
Charles：当然可以。我们的ERP系统是由我们自主开发的，是一个能实现这种文化的操作系统平台，上面既能实现个性化的意愿，又能实现各种形式的分享，是让FMC各个同事自己发展的一个非常卓越的平台。
从FMC建立起，我就开始设想用一个智能化的系统平台来实现猎头公司会涉及的各种管理：项目管理、客户及候选人管理、财务管理、人事及绩效考核、技能培训与自我发展等等。凭借对猎头行业的深刻理解，实际开发时的设计框架只用了几天就实现了，但从最初开发至今，一直有专门的IT人员在收集同事们的使用感受以及新功能的需求，以此来不断的进行升级和新模块的开发，让它更为智能化和user-friendly。我们的终端系统可以实现全球共享及即时的同步更新，让同事们几乎完全的无纸化办公。这不仅是同事们高效工作的基础，也为个人发展或work-life balance创造了条件。许多见识过它的同行都觉得这是比现有猎头行业管理要超前许多的设计理念。FMC的ERP系统可以说是我们在猎头行业发展的核心竞争力之一。
精英前程：最后一个问题，还是回到FMC的十一周年庆上吧，您对于刚过完十一岁生日的她有什么样的愿望？或者说您对于FMC下一年或者远期的发展有什么样的计划呢？
Charles：我预计明年FMC增长的速度如无意外将会非常的快，这得益于我们前面的十一年在各个方面做了足够的尝试。就像建一幢大厦，公司的文化传统就是地质，在它的上面，公司的机制（比如“集体创业”机制）就是地基，公司人员发展的机制就是框架，再上去公司的财务、人事等支持性系统就是楼的辅助系统，再上去楼的内外装修就像公司的品牌和销售，再上去楼的物业管理就像是公司的营运。
我这样的比喻会揭示一个非常重要的道理：楼不太容易垮，因为没得取巧，你必须这样踏实的修好各个方面；而公司容易垮，做不大，那是因为在这个过程里面你没有必要按修楼的那个顺序去修：我们先整理好公司文化，再来整理公司机制，然后才去伺候客户。但是其中的逻辑联系在于：你运营一个公司，也需要像修建大厦这样的扎实和系统化。
我们就拿一个猎头公司来举例：老板出来创业，最开始关注的肯定是业务营运的事，先伺候好客户维持生存，然后就是客户拓展求发展，当业务发展多了，再考虑一些财务等支持系统，发展下去之后他发现还是不够人，然后就想些发展人的办法，当他招了很多人进来，如果还很顺利，就继续壮大，然后他又遇到一个问题：人多了以后发现很难平衡各种利益冲突。
到那个时候才会想到公司该怎么治理的问题，想到这问题的时候又有新的问题：即使把这些机制都给你，可能你还是整不动。为什么？因为你的文化不buy in。问题在刚开始的时候可能很容易解决，就像完工楼层的问题，越往下，越往内部，问题越难解决。
回头看公司，也会有点这样的情况。所有这样的一些机制都需要你有一些的远见，“Begin with the end in mind”。
我们也很幸运，基础的东西，如需要什么文化，我们已经沉淀得不错，公司治理的机制也很清楚，而之前我们谈到的一些公司的支持性系统，我们更是已经跑了很多年了。所以我可以大胆的预测，我们明年将会增长得很快。
