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房地产企业全面预算管理论文篇一
全面的预算管理进行的基础就是企业的利润，围绕企业的利润来进行全体员工、各个部门、各个项目全过程等进行全面的预算，因此对于房地产企业来说是十分重要的，其作用也是不容小视的。
1.有利于房地产企业整体目标的实现。
全面管理围绕房地产企业的利润展开，企业整体的目标就是实现利润的最大化，因此，企业的所有预算都是为了更好地实现企业的整体目标。在企业做好一切的预算之后，就会将企业整体目标实现计划化与规范化，从而有利与更好地实现企业的整体目标。
2.有利于反映房地产开发企业的经营管理水平。
房地产企业的全面预算可以作为评价一个房地产开发企业的管理业绩的标准，把房地产开发的一些前景以及风险很好地反映出来，从而使一个房地产项目的开发变得更加透明，以便于更好地进行正确的抉择来确保资金流动的合理性与低风险性，在一定程度上也对房地产企业的经营管理起到了一定的促进作用。
3.有利于房地产企业中的员工进行相互协调。
由于全面预算管理是一个全员性、全部门性的一个过程，在这期间需要员工与员工之间进行有效的沟通与很好地协调才能将预算顺利地进行下去，从而使整个企业的员工形成一个整体，在某个部门出现困难与问题时，可以通过全面预算管理使全体员工进行协调与解决，从而在一定程度上也提高了员工工作的效率与员工之间的协调性。
4.有利于降低企业的风险。
有效的全面预算管理是对于企业未来项目投资与公司的发展来进行有效的预测，其中的盈利性、风险性都会很好地被预测出来，因此有利于房地产企业对于下一步的发展进行合理的抉择，从而将风险降到最低。
由于全面预算管理是一个全面的预算，必须要使全体员工进行合理的配合与协调。因此，房地产企业要提高员工对于全面预算管理的重视度，让他们对于全面预算管理有一个整体的认识，使他们认识到全面预算管理对于企业发展的重要性。从而使整体员工动员起来，积极配合全面预算管理的工作并且给与一定的支持，可以将各部门进行不同的分工：例如营销部的员工可以负责企业整体收入的预算、研发部的员工可以负责企业生产成本的预算、人力资源部的员工可以负责企业人力成本的预算，最终由财务部的员工来进行最后的整合预算等等，这样使预算出来的数据才更具准确性，从而大大降低了公司的风险。
完善与构建房地产企业全面预算的`软硬件环境主要分为两个方面：第一个是要建立与完善房地产企业的预算管理制度。由于许多房地产企业公司整体目标与下层部门的联系不够，以至于实施全面预算管理的条件不具备，因此房地产公司应该建立一个高效的全面预算制度。第二个就是要安排专门的人来进行全面预算，房地产企业应该设立专门人员来专门负责企业的全面预算，使全面预算管理有人落实、有人监督，从而提高其落实度。
3.要注重全面预算的指标与企业的整体战略的统一。
房地产企业的全面预算指标应该与企业的整体战略相统一，使全面预算成为房地产发展的基础与抉择的重要标准，因此房地产企业在进行预算指标的制定时要充分考虑房地产企业的实际情况，以大量的实地调研与数据分析为基础，在进行全面预算的指标之前首先要明确企业的短期目标、长期目标、未来发展的战略具体是什么，从而围绕企业整体的战略目标来制定全面预算指标。这样可以使房地产企业的预算与以后企业的发展更好地联系起来，从而有效地避免了预算工作的盲目性。
三、结语。
房地产企业具有高投资、高风险、高回报的特点，资金流动性比较大，因此要对整个企业进行全面的预算管理，从而使企业有计划地发展与投资，将企业进行利润最大化与风险最小化。因此对于房地产企业来说，全面预算管理是十分重要的，应该引起一个企业全体员工的重视。只有建立了一个全面预算的管理体系，才能实施更好的全面预算管理以确保企业资金流动的合理性与低风险性，因此如何使一个房地产企业的全面预算管理更加完善，是值得每个企业以及每一位学者积极探索的.
房地产企业全面预算管理论文篇二
(二)管理体系化有待提升——流程性和规范性较差。
全面预算管理中的“全面”从技术管理角度来讲主要强调要实现预算管理的体系化，即实现管理的流程化和规范化。在实务中，船舶企业的全面预算管理往往不成体系，要么是不重视预算分析，要么是不重视预算的考核与激励。一些企业虽然有着完整的预算管理体系，但是在各个环节的执行上却欠缺一定的规范性。预算编制基础数据的缺失、预算编制本身的不合理、预算执行的随意性以及预算监督控制措施的流于形式等现象都是由于执行不规范而造成的，导致全面预算管理并没有发挥其应有的作用，船舶企业运营成本依旧居高不下。
(三)管理信息化平台有待健全——信息化软件以及办公环境信息。
化均需进一步健全航运业务本身的复杂性以及船舶企业整体管理的综合性都决定了企业预算管理的实现需要建立在全面的、及时的、准确的数据之上。目前，多数船舶企业并没有引入专业化的预算管理信息化软件，在前期的数据收集以及中期管理过程中对执行情况的分析等多靠人工进行整理，无法及时发现成本控制中存在的问题。同时，在具体的办公过程中，各部门、各业务小组之间并没有形成信息传递的平台，不便于日常预算管理中各部门预算分析、预算总结工作的开展。
(一)转变管理理念，注重基层员工在全面预算管理中的作用。
基层员工是船舶企业各项业务活动以及管理活动的具体执行者，他们对于预算管理指标的合理性、预算执行中存在的问题等有着最为直接的体会。因此，管理层必须转变管理理念，注重基层员工的意见，更好的完善财务预算部门的管理工作。以青岛远洋大亚物流集团为例，在开展预算编制前期，该企业充分调动基层员工的积极性，通过建设电子邮箱、意见簿、匿名信箱等渠道来为基层员工提供发表意见的平台，使其能够充分说明对于预算编制、预算指标以及预算考核等管理方面的.意见。此外，船舶企业还需要在企业内部针对性的进行全面预算管理工作的宣传与培训，使基层员工明白全面预算管理对于员工自身发展以及企业抵御内忧外患的重要性。只有在此基础上，员工才能真正发挥其主人翁意识，为企业全面预算管理献计献策。
体系化的全面预算管理可以实现船舶企业各项运营业务的全覆盖,也可以将全面预算管理付诸实施。首先，船舶企业应当重视全面预算管理的整个流程，将预算编制、预算执行、预算考核、激励与控制以及预算分析等程序纳入到企业的每项业务中。以某民营船舶企业为例，该企业将各项业务作为横坐标，将全面预算管理的各个流程作为纵坐标，在整个图表构架当中体现出整个预算管理的全过程。对于每项业务的具体分支，则由各部门负责人按照上述方式进行整理和汇总。通过这样的方式，不仅可以更为直观的提取管理过程中所需要的信息，而且可以无遗漏的将企业业务纳入到全面预算管理中。其次，船舶企业应当建立规范化的全面预算管理。一方面要将预算管理的各个流程予以章程式的规范化，另一方面要通过严格的考核来加强每个环节执行的规范化（如基础数据的收集、预算编制方法的科学选择、预算执行的严格监督、预算考核与激励措施的规范化实施等）。
(三)引入全面预算管理信息化软件，构建信息化办公平台。
以航运业务为例，从最初的提出订舱申请书到装船，再到最终的货物运达目的地，其间经历的每一环节都涉及到预算管理，产生一系列的预算数据，只有通过专业化的预算管理软件，才能及时、高效的实现这些数据的收集与分析。实务中，一些大型船舶企业通过引入erp系统来实现信息化的管理，也有一些中小型企业通过改编相关财务软件来开发预算管理信息系统软件。此外，船舶企业也要注意对日常预算信息的收集与传递，能够构建局域网的，则通过局域网来实现预算管理的交流；不能够构建局域网的则可以通过各种聊天工具、电子信箱等实现数据的及时传递与在线分析。
三、结束语。
面对激烈的市场竞争，船舶企业需要不断完善全面预算管理的实施，及时转变管理理念，从流程化、规范化的角度构建体系化的管理模式，并以信息化平台的建设为开展工作的重要保障，降本增效，实现企业的稳步前进。
房地产企业全面预算管理论文篇三
企业全面预算是一个全员、全额、全程的参与过程，其中全员指的是全员参与预算过程，在深入细致分解预算目标后，促使参与人员树立正确的成本效益意识；全额指的是预算过程中的整体金额，其还涉及了财务预算、经营预算、资本支出预算几方面的核心内容；全程指的是管理流程的全程化，当预算管理实现预算指标的下达、编制和汇总任务后，强化监督与执行整个预算过程，对预算金额进行科学分析与合理调整，同时强化预算的考核与评价，最终将预算管理具有的指导作用全面发挥，确保企业各项经营活动的有条不紊运行。
在市场经济条件下，全面预算管理理论自从引入到我国以后，已经得到了越来越多企业集团的重视，并在实施过程中取得了成效，为企业集团减少了开支，带来了经济效益。全面预算管理在我国的发展应用还是最近几年的事，过去企业只重视财务预算。而有关全面预算管理的概念、预算编制、组织管理等问题都存在较多的疑问和难题，甚至有些管理者把财务预算等同于全面预算。起来有以下几点：
1.1预算管理意识不强。
当前，仍有一部分企业的管理者没有认识到预算管理在企业发展过程中的重要性，一直将预算归结于财务部门负责的事项。预算过程中所需的资料由相关部门提供，而有的部门以消极的态度来应付，更有甚者存在抵触情绪。还有部分企业进行预算编制时，生产、销售等业务部门并未参与其中，不仅导致预算的科学性与权威性不断下滑，而且影响了预算的可操作性，为了预算而预算的行为时常发生，预算成为了摆设，毫无作用。
1.2预算数据缺乏有力依据。
有不少企业没有注意到预算管理是推动企业发展战略目标实现的基本原则，在缺乏企业战略的环境下执行预算管理，致使企业将重心放在了短期利益上，而忽视了长期目标，编制的'各期预算缺乏良好的衔接性；只结合了企业实际，甚少深入了解企业外部环境，也没有进行市场调查与预测，如行业平均水平、先进水平、核心竞争对手等。
1.3预算和具体情况存在差异时缺乏有效的修正措施。
虽然部分企业根据要求进行预算的编制，但对编制的执行不够重视。完成预算的编制后，忽视了对其执行全程进行控制。有的企业认为预算编制和预算执行没有任何关联性，因此没有定期提交月度、季度报告。还有的企业待预算执行结束后才开展相关总结、分析工作。就算进行了分析，也只是单纯的比对预算值和实际值，无法获悉造成差异的具体原因。由于未将预算执行情况和企业经营状况有机的结合，致使企业管理问题一直被隐藏。
1.4缺乏严格的预算考核制度。
当前，部分企业制定的预算考核指标体系缺乏科学的导向性，也没有一套完善严格的预算考核制度及标准，这样在对预算执行过程进行调查、跟踪、控制时，就会出现考核内容不详细，考核无法实现制度化，考核标准存在随意性等情况，直接影响考核效果，现行的奖惩措施与激励机制没有和预算管理体系紧密的联系，阻碍了全面预算管理作用的发挥。
1.5企业重预算编制轻预算执行，缺乏有效的考核与奖惩措施。
企业在预算管理中相对重视预算的编制，对于预算的执行缺乏有效的监控措施，对预算执行结果的考核不严格、不到位，没有配套的奖惩措施，使预算指标的约束作用丧失，预算考核缺乏应有的激励作用，造成整个预算工作名存实亡。以上种种问题说明我国企业对全面预算管理的科学性认识不足，没有树立全面预算管理的正确理念，对全面预算管理理论的研究和实践还不够深入和完善，需要我们继续不断探索，创建适合我国企业实际的全面预算管理模式，提高企业整体管理水平。
影响全面预算管理正常运转的因素有很多，如企业日常管理、企业营运等诸多环节，它的工作流程实际也牵涉到诸多部门，一旦企业全面预算管理没有内部部门间的配合协作及推动，并且缺乏企业领导的参与和支持，那么全面预算管理将很难及时高效的运行。针对此情况，应调动企业管理者参与的积极性，同时对全面预算的实施负责，加快预算管理系统的运行。除此之外，企业实行全面预算管理并非只是为了达到某一预算目标，还结合了自身全面发展要求来开展全面预算管理，并设置适应于企业的文化理念，也就是通过数据直接反映企业的文化理念。所以为了达到这一目标，就要企业领导者充分认识预算管理的重要性，并参与预算管理过程，只有这样，才能保证全面预算管理的贯彻落实。
2.2预算数据应重视企业战略和市场预测的依据。
全面预算要想和企业战略保持一致，和市场实现有效衔接，就必须以市场为导向构建全面预算管理目标。由于每个企业的规模、组织形式以及市场环境不同，因此全预算管理模式与倾向性都应不同，预算情况也应根据自身实况做一番调整。一方面，加强战略分析，掌握企业现阶段的战略目标、战略计划和现阶段的战略发展阶段，从而保证各期预算的连续性并实现与企业战略的有效衔接。另一方面，预算编制、执行效果；企业应设置专门的信息网络，充分了解现代市场动态，正确估计市场可变因素的变动情况，细致分析和整理相关资料，对预算期范围内的经济政策、市场环境等各项因素深入分析，以发挥预算的科学性。
2.3构建偏差预警机制，对差异迅速修正和处理。
应时刻了解市场动态，关注过程控制环节；随着市场经济的不断变化，给企业预算目标带来了诸多的影响因素，如生产能力、非人力因素等实际原因和企业核心业务内容整改、企业内部政策变更的实际因素，与预算管理的动态性息息相关，对预算执行情况进行监督控制过程中，企业应构建与之匹配的预算执行偏差预警机制，针对具体的预警事项来准确判断预算的影响大小，对存在的预算偏差进行及时修正。如果对企业经济活动结果和预算进行比较后发现存在一定的偏差，那么就立即寻找导致差异产生的原因，详细分析存在的问题，并采用有效的措施及手段进行解决。应将预算和企业经营有机结合，发挥真正的作用。
2.4构建严格高效的预算考核制度。
企业应不断强化预算考核意识，构建详细的考核指标与严格的考核制度。具体应从以下几方面着手进行：一，企业应将全面预算管理执行过程及结果纳入到绩效评价体系范畴，构建完善匹配的考核机制，确保考核能够公平、公正、公开进行。其次，通过建立预算考核指标这一手段来严格管控企业经营活动及企业各管理部门，并科学配置企业所有财务和非财务资源。再有，促进预算考核的制度化、规范化，在对预算执行结果考核过程中，应适当剥离宏观不可控因素，提高管理层的参与热情。帮助管理层剔除各类不可控的损失及侥幸获得的收益，这样管理层就能专心的完成自己的市场业绩，不用再承担宏观经济市场的责任。企业还应注重预算考核与管理层、员工的利益相挂钩，做到奖惩分明，保证管理层、员工和企业间形成责权利相统一的责任共同体，全面激发管理层与员工的工作热情；构建长期与短期相结合的激励机制，这样预算安排中就能保证企业长中短期利益的密切集中。根据最后的考核结果采取奖惩措施，从而构建长效考核激励机制。
2.5提高预算管理人员素质。
预算管理人员素质的高低直接决定了预算管理工作质量的高低。所以预算的一切活动，如预算编制、实施、控制、调整、考核评价、预算目标等均离不开人的操作。企业要想制定全面高效的全面预算管理模式，前提条件就是选聘和培养一批综合素质高的人才队伍。聘请高级财务人员和熟练企业经营运作的管理者参与预算管理过程，保证预算编制效率，根据企业管理政策运行预算管理。此外，加大预算管理的宣传力度，培养全员预算管理意识，通过相关培训，提高员工预算管理积极性。
3、结论。
综上所述可知，现代企业应根据自身情况和战略目标构建完善的预算管理模式，对存在的问题深入分析，了解各类预算管理模式的侧重点，以保证企业的市场竞争实力。
参考文献。
房地产企业全面预算管理论文篇四
近年来，我国的市场经济体制不断完善，企业在市场中的竞争也逐渐加剧，企业只有加强内部管理，才能在市场中稳步发展。当前，全面预算管理在我国企业中得到了广泛的应用，并且成为了我国企业管理体系的重要组成部分，在提升企业管理水平以及经济效益上发挥了重要的作用。本文主要对全面预算管理在企业中的应用进行了深入探究。
二十世纪二十年代全面预算管理在美国出现，刚开始主要应用在通用汽车、通用电气和杜邦等企业，后来逐渐应用到其他企业中，成为了现代企业内部管理的一种重要方法[1]。全面预算管理主要通过整合企业的人才、资金、业务和信息等，对企业的资源进行合理的配置，进而帮助企业更好的实现战略目标。全面预算管理使企业的战略目标更加具体、形象，是企业用来进行经济管理的一种重要工具，还可以用来协调各个部门，为企业的绩效考核提供有效依据。
当前，很多企业的管理者和员工都没有对全面预算管理形成正确的认识，认为预算就是分析和整合企业的财务数据，是财务部门的工作。还有一些管理人员将预算管理当做计划管理，忽视了全面预算管理在企业经营发展以及战略目标实现中的重要作用。很多企业管理者认为全面预算管理需要投入大量的人力、物力和财力，但是实际效果却不明显，预算编制往往流于形式。管理层对全面预算管理的认识不足，没有将全面预算管理的作用充分发挥出来。
(二)成本核算不完善。
当前，我国的会计成本核算制度内容还不完善，首先财务核算只核算财务相关的因素，核算范围中不包括人力资源等其他工作。当前，企业无形资产在企业的正常发展运营中具有非常重要的作用，企业如果依旧按照原先的财务核算方式，就无法满足时代发展的要求；其次，企业过度重视产品质量以及经济效益，忽视了生产过程。
(三)预算编制执行能力比较低。
预算编制执行是企业的一项重要工作，然而当前很多企业的预算编制执行能力都比较弱，给全面预算管理造成了影响。主要包括以下几个原因：首先，预算编制内容不完善，执行效率比较低；其次，预算编制工作跟实际工作严重脱节；最后，预算编制工作人员对预算编制的理解能力不够，执行能力比较差，经常出现执行偏离的现象。
(四)企业缺乏完善的内部管理机制。
当前，我国很多企业缺乏一个统一、完善的内部管理制度，很多部门没有正确认识到企业财务管理和内部控制的重要性。缺乏完善的成本控制机构，企业机构设置比较混乱，不但增加了企业的运营成本，还增加了找到相关责任人的难度[2]。
(一)提高对预算管理的认识。
企业各个部门要加强对预算管理的认识，完善预算管理的实施环境，加强对预算管理人员的培训教育，不算提升预算管理人员的专业能力和素养，进而在工作实践中更好的执行预算编制制度和相关的管理活动。企业要加强对预算管理的宣传，加强企业各部门以及上下级之间的沟通交流，营造一个良好的预算管理环境，进而保障预算管理工作的顺利开展。
(二)对成本核算方法进行优化。
企业只有采用有效的会计核算方法，才能顺利的进行会计核算工作，进而提升财务核算水平。因此企业要采取各种措施来优化成本核算方法。第一，企业要对自身的发展特点进行认真分析，然后选择一种合适的成本核算方法，或者对几种成本核算方法进行重新组合形成一种新的方法；第二，在原先企业成本核算的基础上，根据时代的发展对核算工作进行改进和创新。
(三)加强对预算管理执行的重视。
要提高企业全面预算管理的执行能力，首先要做好预算管理的基础工作，包括收集和整理原始数据、确定预算指标、进行预算编制的相关培训等。其次，在充分分析企业内外部环境的基础上选择科学、合理的预算编制方法。最后，做好预算执行的追踪工作，及时发现执行过程中存在的问题，并进行更正。
(四)构建科学、完善的预算机构。
企业要构建科学的预算机构，加强各部门之间的'协调管理工作，明确各部门之间的分工，让每一个部门和员工清晰的认识到自身的职责，从而保障企业各项工作的顺利开展。另外，企业还要加大预算管理工作的实施力度，明确各部门的工作要求，按照公平、公正的分工原则，以避免出现部门之间推卸责任的现象。另外企业还要根据每个部门的特点和优势，对各部门的工作进行协调。
四、结语。
全面预算控制可以使企业的财务资源得到合理的配置，为企业节约成本。随着社会经济的不断发展，全面预算管理在企业中的作用也更加重要，企业只有进行科学的全面预算控制，才能提高企业的内部管理水平，进而提高企业的经营效益，促进企业的健康可持续发展。
参考文献：
[2]王向前.试析全面预算管理在企业中的运用[j].财经界(学术版)，2016(07)：126+169.
房地产企业全面预算管理论文篇五
铁路运输企业在发展的过程中形成了自己独有的特点，那就是点多线长、管理范围广、运输生产过程较为繁琐。铁路运输企业要想成功地完成产品运输，不仅需要人力、财力的支持，还要将人力、财力进行合理、有效的分配，这就需要展开全面预算管理工作，实现资源的合理配置和利用，只有这样，才可以准确、成功地实施企业的发展战略。通过对全面预算管理进行深入的了解和分析，就可以知道它是可以对企业的财务、资源进行有效管理和利用的管理方式，不仅可以操控企业的资金流、物资流，还可以形成一个相对复杂的法人治理结构。
在实施全面预算管理的过程中，要根据铁路运输企业的发展战略和发展目标，始终坚持“精简、高效”的工作原则，对企业内部进行有效管理，这在一定程度上会加快铁路运输企业的现代化、信息化发展，进一步完善铁路运输企业的制度建设，规范铁路运输企业的管理行为。从另一个角度来说，铁路运输企业做好全面预算管理工作，不仅可以为铁路局的管理工作提供帮助，还可以明确各个运输企业的职责范围，进而大大提高铁路局、站段两级管理机构的工作热情，使其管理水平、经营水平得到大提高。
从某种意义上来说，全面预算管理可以保障企业发展战略顺利实施。全面预算管理的过程就是一个以企业发展目标为导向，对企业内部进行全面、科学的管理过程。在铁路运输发展的过程中，其生产能力得到进一步提高，基础设施得到完善，技术水平获得空前发展。但是要想开展大规模的高速铁路建设，对资金的需求很大，企业通过何种方式筹集到的资金都需要进行全面预算管理，保障各项资源合理配置和使用。
1、铁路运输企业没有制定明确的预算目标。
企业开展全面预算管理的主要目的就是使企业内部的管理水平进一步提高，对企业的所有资源进行合理、有效地把控，进而提高企业的整体经济效益。在实际操作过程中，预算工作只是注重成本、利润等财务指标，却没有考虑到客户、员工、生产程序等非财务指标，这样使得预算工作还停留在表面，并没有提高企业的整体经济效益，管理水平也没有得到改善。企业在预算工作的过程中，只是重视上级的强制性命令，只考虑到利润的增加和成本的减少，并没有过多地考虑到铁路运输市场的实际发展情况。举例来说，成本要在上一年度的基础上下降多少，并没有尊重刚性支出和非刚性支出的差异性，这也难以有效保障运输生产费用，再加上运输设备没有更新、线路设施没有维护，会对运输安全产生不利影响，甚至会发生大的安全事故。
2、铁路运输企业预算管理的编制方法单一。
现阶段，我国的大多数企业都对预算编制方法进行模式化发展，很多企业主要运用增量预算法展开企业的编制预算工作，上级部门充分考虑到下级部门以前年度支出情况和预算情况，不加分析地保留或接受所有的项目，或按主观臆断平均削减，或只增不减直接形成当年度的资金预算。这种方式并没有考虑到当年运输市场的发展情况、企业和铁路路网的实际位置、企业资源配置等等情况，来展开编制预算。由于该预算的编制方式简单方便，大多数企业都使用该预算的编制方式，它以过去的水平为基础，不需花费太多的工作量，也不需要进行详细的市场调查、实地勘测等工作，对于企业效率、运输收入、支出等实际情况也没有深入了解和分析，也不考虑未来因素的影响，然而，这样的编制方式会导致企业预算在很大程度上会出现预算和企业实际情况相脱节的情况，致使所编制的预算随意性大，对市场变化反应迟钝。
3、没有体现预算的全面性。
现阶段，我国的预算管理只涉及财务方面，并没有将运输生产的投资、劳动力配置等纳入到预算管理的范围，导致企业资源并未做到真正意义上的优化，企业的生产效率、管理效率还停滞不前。所谓全面预算，就是对企业的生产经营活动进行科学合理的规划，发挥企业的管理职能，促进企业科学合理、健康稳定发展。从另一个角度来说，预算管理是在财务收支预算的基础上发展而来的。在传统观念中，预算管理属于财务行为范畴，企业的财务部全权负责预算问题，大多数人对预算管理存在误解，认为预算管理只是对资金进行有效控制。所以，现阶段铁路运输企业主要将预算管理工作交由财务部门负责，特别在财务部门内设立专门的岗位，主要负责企业财务预算的编制，并将上级的预算指标通知各个部门。但是，各个部门参与配合的较少，将财务部门看成“交通警”而非战略伙伴，他们往往只关心今年预算指标和数据，跟上一年度的预算指标和数据比较情况，却没有考虑到本部门的实际发展情况，这也大大降低了预算的可操作性。
4、铁路运输企业预算执行过程中缺乏有效的监控。
会计核算系统、预算系统难以真正发挥效用，其主要原因就是缺乏有效的监控，导致核算系统、预算系统脱离实际，在没有上级部门的批准情况下，经常发生预算超支的情况。再加上各单位、部门出于私心，往往会出现虚报瞒报的情况。此外，在预算的过程中，没有考虑到运输生产市场的实际发展情况，导致预算的调控不准确，未从可控与不可控性、重要与非重要性、经常与非常性进行调整的角度出发，对预算工作进行整体把控。
现阶段，在预算管理的过程中，道德问题层出不穷，其主要原因体现在三个方面：一是上级和下级的目标有差异。下级的目标是在完成上级制定目标的基础上，给自己留下更大的空间，上级的目标是少花钱多办事。二是为规避风险的需要。下级并不想预算支出指标降低或者工作量增加，所以，下级就会故意谎报成本支出以及工作量，这样就导致预算缺乏真实性、客观性，并不能实际反映经济发展情况。三是信息的不对称性。在上级和下级进行信息传递的过程中，下级出于自己利益的考虑，会对信息进行多次加工，这就导致信息不对称，上级获得信息并不能反映实际情况，而上级根据这些加工之后的信息所做出的决策缺乏客观性，对实际的预算工作造成影响。
6、企业预算管理绩效考评体系不够健全。
当前我国很多企业对于企业各种工作只是采用单一的效益指标作为唯一的考核标准，这样存在通过盈余管理等人为操纵利润手段，同时也会存在短视行为；对于企业中其他的指标却未进行考核，没有建立一个科学合理考核评价体系，没有建立并完善考核程序，导致考核程序的公正性难以得到保障。此外，没有制定科学合理的奖罚标准，大大影响了奖罚的公正性以及明确性，奖罚落实的严肃性和严格性，往往存在吃大锅饭现象，这样一来严重影响到了企业预算管理工作的全面性。
7、企业预算管理手段过于落后。
当前我国铁路运输企业已经意识到预算管理的重要性，并相应的开展了预算管理工作，在原有的基础上进一步建立了全面预算管理系统，但是由于缺乏一个统一的企业数据共享平台，造成铁路运输企业内部各种资源的共享性较差，据了解，现阶段我国的财务系统具有统一性，但是其他的生产系统、业务系统却没有得到统一规划和管理。全面预算管理系统是建立在大量数据的基础上，由于我国当前技术水平的限制，预算管理系统并不能发挥理想效果。对预算的执行情况详细的分析，还只局限于传统的成本分析模式：只重视数字的分析，增加（减少）多少，增幅（降幅）多少，并没有对发生的原因进行深入的分析；重视结果的分析，却不重视发生过程的分析；重视客观原因的'分析，却不重视自身的原因分析。这些都导致预算工作失去了意义。
三、做好铁路运输企业全面预算管理的有效措施。
1、加强铁路运输企业管理，全面实行预算管理。
全面预算管理作为一项加强经营管理的制度，本身涉及了铁路运输企业的各阶层。做好铁路运输企业预算管理，需要有完整的组织和管理机构，将铁路局、站段上下进行培训，提高他们的合作能力。首先，建设并完善预算管理的组织机构，为机构配置专业化水平高、工作能力强的预算管理人员，优化预算模式和方法，保障预算管理机构的独立性。比较科学的预算管理组织体系由预算的决策机构、预算管理日常工作机构、预算执行单位三部分组成。预算决策机构拥有审查预算、批准和要求修改预算的责任，一般高级管理人员（路局局长任主任）组成预算管理委员会；预算管理办公室是预算委员会的日常工作机构，在预算管理委员会的领导下工作并向预算管理委员会报告工作，预算管理日常机构一般设在路局财务处，由分管财务的总经济师（总会计师）兼任主任，负责预算的编制、报告、执行和日常监控、考核等工作；预算执行单位一般由各站段组成，分别执行运营预算或财务预算，并承担相应责任。其次，对重要工作岗位的人员进行重点培训，提高预算管理意识，对预算管理人员进行知识培训，提高其专业化水平。最后，对全面预算管理展开相关的宣传工作，让全体员工都意识到预算管理对企业、社会、国家发展的重要性，为预算管理工作营造一个良好的环境，促进预算管理工作健康、稳定开展。
在传统的考核评价机制中，只重视对预算执行单位的考核评价，而不重视各个业务主管单位的考核评价；只重视财务指标的考核，而不重视非财务指标的考核。这些都说明我国在全面预算管理方面的考核评价机制存在缺陷，需要进一步完善。所以，在考核评价机制完善的过程中，预算执行单位、各业务主管单位都要进行考核评价工作，对于运输任务的完成情况、安全指标、盈利情况，都要进行全面的考核评价。如果预算执行单位没有在规定的时间内完成相应的预算目标，那么，不能只由预算执行单位需要承担相应的责任，而其上级业务主管单位也要承担相关的责任。这样就可以将预算执行单位以及上级业务主管单位形成一个整体，方便预算管理工作的开展。企业的业务系统既要保障运输安全，还要保障系统的收入和支出。
3、将预算编制工作落实到位。
科学编制预算，是全面预算管理的根基。只有运用科学的预算编制方法，才能保证预算指标的公平性、合理性，才能让人接受并产生动力努力执行，最终才能对单位总预算目标的完成产生良好作用。要保证指标的公平合理，必须运用科学的预算编制方法，并全面加强预算的基础工作。
（1）建立并完善铁路运输企业的信息库。预算编制部门需要对铁路线路的实际情况进行全面的了解和掌控，如上下行线路坡度，曲线半径，钢轨道岔轨枕型号等，机车车辆、接触网、信号设备等主要运输设备状况，铁路各专业大、中修进程，各专业各设备科学合理的消耗定额，才可以对预算编制的源点进行准确、有效的把控，才可以有凭有据去调整各个系统和站点的运输任务以及相应的维修工作。所以，铁路运输企业要站在信息化的平台上，通过信息化方式建立并发展铁路运输企业的信息库，实现资源有效配置以及信息资源共享。
（2）做细、做实预算工作。要想从传统的预算编制方法脱离出来，各个业务系统可以在其实际发展情况的基础上，运用不同的编制方法，用最小控制单元来确定预算指标。对运输收入展开相关预算，以上往年度的预算工作、完成情况为基础，对车次、车站、席别等进行相关的测算和安排；机务系统按照机车型号、辆数和牵引总重进行测算；车辆系统按照车辆型号、辆数进行测算；工务系统按照线路延展长度和通过总重进行测算；电务系统和供电系统可以按照线路延展长度进程测算；到了站段更要将费用细化，分解到各个车间、班组按会计科目通过辅助核算落实到责任人，使全员、全系统、全方位、全过程参与预算管理。
（3）建立并改进全面预算管理的相关标准。在运输预算、收入、营业收入等方面开展预算工作，梳理效率和效益指标之间存在着某种联系，进一步建立相关的数学经济模型。从成本预算的角度出发，预算编制部门和业务部门之间确立良好的合作关系，对其生产环节、成本环节进行全面的分析，对于各项物资的消耗、开支进行定额管理，并在此基础上确定开支标准。
4、加强预算控制。
将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，每季度将实际情况以及预算比较，找到这两者之间存在的差异，从差异程度和差异性质的角度出发，制定合理的控制策略、措施，促进企业挖潜增效，修正企业发展战略，为企业实现目标预算做出有力保证。
5、确保预算执行分析报告的真实性。
预算执行分析报告是预算预警机制不可或缺的一部分，也是预算管理工作的控制基础，分析报告在一定程度上可以集中体现企业经营战略的发展情况。可以从货物品种、区域、机车车辆、线路情况等多维度出发，了解企业预算执行的实际情况；进一步发现企业经营过程中潜在风险，还可以及时体现企业战略调整的财务情况。
现阶段，铁路运输企业在发展过程中面临着重大难题，那就是全面预算管理制度的不完善。只有健全预算管理组织体系，才可以实现企业资源的合理配置，发挥企业资源的最大效用，对于铁路运输企业的长远发展具有积极意义。从路局直管站段的角度出发，要在原有的基础上建设一个新型的铁路管理体制以及组织架构。但是，铁路运输企业主要运用集权管理模式，对于下级单位来说，其主要任务就是完成上级部门制定的考核指标，下级单位的所有工作都是围绕考核内容而展开，大大降低了下级单位的工作积极性。所以，组织架构要进行相关改变，由原来的集权管理转变为分权、集权结合管理，保障各级管理部门的独立性和自主性。
四、小结。
全面预算管理对于企业的发展具有重要意义，其是一种有效的管理手段。从预测以及决策的角度考虑，全面预算管理不仅可以实现企业的发展战略和发展目标，还可以对企业的所有生产经营活动进行科学、合理的规划。全面预算管理是企业经营战略管理机制的一部分，对于企业内部的管理具有积极作用。从某种意义上来说，铁路运输是一种劳动密集型的产业，从业人员较多，这也增加了其管理和考核的难度，再加上铁路运输成本控制难度大等问题，因此，结合当前我国铁路运输行业自身的特点，并针对当前铁路运输企业预算管理中存在的问题，探索适合铁路运输企业实施全面预算管理的基本思路和方法，进一步做好铁路运输企业全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对运输企业的促进作用至关重要。
【参考文献】。
房地产企业全面预算管理论文篇六
(一)建议及对策。
根据上文针对当前铁路运输企业全面预算管理的基本现状和工作开展过程当中的核心思想等进行系统性的分析，可以明确后续工作的改革方向和应当遵循的原则。下文将针对主要的控制对策和建议方向等进行研究，旨在更好的实现事业的创新。
按照企业生产经营活动，将生产活动、财务核算、资金筹集、人力资源筹划等全部活动纳入预算管理之中。站段各职能部门在预算管理中都承担着一定的责任，如物资部门在物资采购中，应在保证采购质量的前提下，努力降低物资采购成本，在保证生产需要的前提下，努力压缩物资库存数量，减少资金占用。在铁路运输企业全面预算管理之中还应当实现对相关管理指标体系的建设，实现动态化的控制和管理，同时还应当结合部门、设计单位、主管机构等等多个部门的工作，对整个预算进行全面的掌控，保证各个部门之间紧密的配合和协作，并且有效的进行管理，建立起一个高效的运转体系，实现对其中各个机制的有效控制。另外还应当对其中各种方面的不利因素进行全面的控制，同时对预算控制工作的价值和重要性等进行深层次的分析，建立起健全并且完善的管理体系制度，才能够实现对其中控制因素的管理，旨在以此为基础更好的实现铁路运输企业全面预算管理的改革。实现每一个阶段预算编制控制效益的最大化。铁路运输企业全面预算管理的准确与否，直接影响直接费及工作开支的准确性。因此，铁路运输企业全面预算管理要真实准确，经得起审查的考验，也是每个预算人员必须十分重视的重要工作内容。
二、强化基础预算工作。
加强预算编制和调整过程中的预算与企业战略目标的一致性。在预算编制及调整的过程中，要以企业发展战略及年度生产经营目标为依据。严格预算管理程序，确保预算指标科学性。明确技术指标和相关经济性的文件，加强对预算的控制和管理。同时还应当结合不同阶段的不同工作需求，建设出相对应的.项目，同时对管理过程当中应当关注的问题以及工作开展的核心思想等进行集中性的分析，严格的按照铁路运输企业全面预算管理的规定和初步方案的设计思想，构建出完善的预算成本控制体系制度，以更好的反映当前工作的基本发展趋势。
三、结束语。
总的来讲加强铁路运输企业全面预算管理的分析有着重大的意义，正如上文所分析到的，铁路运输企业全面预算管理相当关键，有助于企业的管理者更好的实现资源的优化配置，同时很好的控制其中存在的一系列风险，综上所述，根据对当前现代化的铁路运输企业全面预算管理基本现状和工作开展过程当中应当重点关注的相关内容等进行集中性的分析，旨在以此为基础更好的实现相关事业的整改和创新，更好的促进工作的建设迈向一个崭新的阶段。
房地产企业全面预算管理论文篇七
摘要：随着中国近年经济实力的逐步提升，市场经济的不断发展，市场竞争力也日益加大，在此情形下各企业为适应市场竞争与发展趋势采取了各种措施，企业全面预算管理无疑最为行之有效。企业全面预算管理是对企业当前现状的监管、协调和控制，是对企业未来经营的安排与规划。可以促进企业紧跟市场经济发展的潮流，顺应竞争趋势，增强企业的经济实力，使其在国际经济竞争中向更远的目标前进。然而，当前企业在实施全面预算管理的过程中仍存在一些问题，还有待探索与思考，反思与改进。本文就实施企业全面预算管理的意义、其面临的问题与解决问题的方法进行了分析。
1、实现了对公司业务流、信息流的整合。
企业全面预算管理是利用预算对企业内部各部门各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是真正意义上的企业全方位、全过程、全员参与的预算管理。企业预算又分为经营预算、财务预算、专门决策预算。这些预算分别以实物量指标和价值指标反映企业收入与费用的构成情况;以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果;及具体反映投资的时间、规模、收益以及资金的筹措方式。通过跟进企业各业务流程并逐层进行预算管理，及对企业信息流程的分析，从而在宏观上实现对公司业务流、信息流的整合与规划。
2、优化企业资源配置。
(1)资金配置。
对收入与支出的预算是企业全面预算的一个重要环节。企业一方面实现当前发展的规模效益，一方面实施可行的预算编制，有利于在企业资金正常运转的前提下抽出部分资金以便随时支配调动，利于企业对出现的新商机进行系统分析及作出正确决策。建立切实可行的预算模式既能保证企业生产资金的需求，又能提高企业对资金的调度能力，以便将资金真正投放于刀刃上，获取更大利润与发展空间。
(2)人员配置。
企业全面预算管理是需要企业全员参与的预算管理。在合理可行的企业全面预算管理模式下对企业全员进行监管与督促，可以调动企业员工的工作积极性、激发其工作热情。同时，对企业全员的全面预算有利于奖惩制度更加趋向客观合理性。
(3)明确各部门经营目标。
通过企业全面预算编制工作，将各部门工作进行分解，可以起到明确各部门经营目标的作用，使得各部门能够清楚了解自己所承担的责任与需要完成的任务。这样不但可以在企业当前发展状态中督促企业各部门各司其职，还有利于企业长远的规划与发展，各部门积极完成任务实现目标可以拓宽企业整体的发展空间。
(4)、协调企业各部门工作，利于监管。
通过对各部门实施合理的预算编制工作，明确各部门奋斗目标与任务，真正实现责任到部责任到人，可以有效避免各部门之间互相推诿职责的现象。也有利于管理部门在管理的时候更加客观，取得更好的成效。
企业全面预算管理是结合企业各部门共同完成的，在于协调各部门有效完成工作，并对企业未来进行合理的规划。因此，企业全面预算的参与者应是整个企业全体，而非单个的企业部门或是团体。当前，一些企业人员对企业全面预算管理的认识还不够清晰，存在主观意识上的片面性。当前，财务预算是企业的主要预算，但绝非企业的全部预算，企业预算还包括经营预算，专门决策预算，需要生产部门、销售部门等共同参与。然而，大部分企业人员片面认为企业预算就是财务预算，跟自己无关，因而未能积极参与企业全面预算管理。这就造成了全面预算管理缺乏全体员工参与的倾斜局面，使得预算管理本身与实际不相符。
2、预算编制在实践中未能得到有效的执行。
预算编制是根据企业制定的预算目标编制出的预算报表，是预算管理中的一个重要环节，预算编制的精细度影响着预算管理的合理性与实际执行的有效性。然而，在当前企业全面预算过程中，存在着预算编制与实践不相符的现象，主要体现在两个方面。
3、预算编制缺乏科学性。
一些企业在制定预算编制时所采用的指标仍是以企业历史生产活动为基础，忽略了市场经济发展的潮流趋势，并未看清企业近期发展与对未来的合理规划。因此，在预算评估的时候，造成了预算与企业实践相脱节的结果，缺乏必要的客观性与科学性。
4、预算编制与现实情况不相符。
许多企业在制定预算编制过程中忽略了其内部成员的参与，预算编制过分依赖于企业内部生产;另一些企业在预算编制时十分精细，在实际实践中却未能有效执行，使得预算编制失去了意义。这些是对预算编制与预算管理认识不到位造成的，没能明确预算管理与预算编制的区别，使得预算编制在实践中未能得到有效执行。
当前，企业在全面预算管理过程中忽视了考核机制与奖惩机制，一些企业虽制定了相应的考核制度，但是在真正实施的时候却未能参照正规制度模式，长此以往形成了员工干好干坏一个样的消极现象，打压了员工工作积极性，使得制度流于形式;一些企业在考核过程中考核者对被考核者的主观意识过于强烈，造成客观考核结果与最终奖惩结果反差甚大的局面，使得考核与奖惩缺乏科学性、合理性、规范性;还存在一些企业在考核过程中从未将企业的全面预算管理结果与对员工考核结果相协调的现象，对员工的考核也只是主观意识上的奖惩，且考核范围与考核方向都未能明确规划，使得考核与奖惩与企业全面预算管理严重脱节，考核机制与奖惩机制宛如空中楼阁，缺乏实际意义，没有实效性。
1、树立正确的企业全面预算概念，鼓励全体员工的参与。
企业管理人员应通过会议等形式将全面预算管理的内容与思想灌输给各部门各工作人员，使得企业的全体人员都能认识到企业全体预算管理的理念，且都能积极参与整个预算管理过程。全面预算管理贯穿于企业各部门各个环节，企业员工不能将全面预算管理看成是企业财务部门独有的任务，应调整观念偏差，积极投身于企业全面预算管理当中。这样才能有利于推进企业全面预算管理的进程，且能得以有效执行。
2、协调客观实践，制定科学的预算编制。
企业管理人员应真正认识且分清企业预算编制与企业预算管理的区别所在，协调预算编制与预算管理，使其相互作用。应审时度势，关注当前市场经济发展的趋势，摒弃在旧的经济体制下拟定的企业预算管理编制，制定符合新形势的科学预算编制。应结合企业发展实情与其在市场经济中所处地位所占优势，使得预算编制能够有效的服务于预算管理，预算管理能够更完美地运用预算编制。其次，企业还应建立健全相应的监管机制，以便督促企业的每一位员工都能按照预算的标准进行工作，最低限度降低违规现象造成的损失。
3、建立健全科学的考核机制，制定合理客观的奖惩制度。
企业全面预算管理的实施离不开每一位员工的参与，要想提高员工参与企业全面预算管理的积极性，首要解决的就是建立健全科学的考核机制。企业应系统地对员工成绩进行考核与预算，通过正规的测试机制对每一位员工的努力进行测评，应坚决杜绝主观感情的赏识或是歧视而造成的考核失衡等现象。同时，企业的业绩评价应结合预算管理，兼顾预算管理过程与预算管理结果，对于业绩优秀的员工应客观地予以奖赏或升职，对于业绩薄弱的员工，在予以批评、采取相应的惩罚措施的同时还应加以监督及鼓励。只有真正意义上做到赏罚分明、公正合理、科学客观，才能保证每一位员工都能参与到企业全面预算管理当中，预算也才有其意义。
四、结语。
在社会转型期的当下，各企业为了能在市场经济不断发展的竞争趋势中顺应时代潮流，紧跟国际经济发展的步伐，纷纷开始实施企业全面预算管理。然而近年来企业全面预算管理的失败带来的企业破产等现象屡见不鲜，要想在纷繁残酷的商业竞争中立于不败之地，必须拟定严格科学的全面预算管理方案。企业全面预算管理应是多元化、全方位的，其所包含的内容绝非哪一部门独立完成，企业管理者应制定切实可行的管理体制，鼓励全体员工共同参与，积极参与，投身于企业全面预算管理当中。只有全体员工积极参与才能及时发现问题、解决问题，通过不断的探索与学习，反思与进步，才能更好地实施企业全面预算管理，以便最大程度发挥其意义，也才能利于企业在不断的磨练中愈挫愈勇，有更长远的发展。
参考文献：
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[4]马勇.全面预算管理失效的原因及其改进建议[j].河南金融管理干部学院学报.(01)。
房地产企业全面预算管理论文篇八
在新的时期，企业发展迎来了新的春天，同时也强调企业强化内部控制的重要性。基于企业资本论而言，无论是药品的研发创新，还是生产、销售，都是企业资金不同形态下的流通，而对于资金形态的全面预算管理即成本控制。于是，全面预算管理对于企业而言，具有十分显著的内在需求。就当前企业预算管理的内在需求而言，其成本控制的途径主要在于以下几个方面。
（一）成本项目控制。
在企业的生产过程中，直接人工费、材料费以及制造费用都属于成本项目。企业需要对项目进行全面的控制，进而最大程度的实现成本的有效控制。
（2）直接人工费控制。人工成本控制是成本控制的主要内容，在实际的控制操作中，主要通过提高工人的生产效率，减少工人作业时间来进行。此外，建立完善的职工绩效管理制度，并有效地与人工成本控制相结合，不仅提高了人工成本控制的有效性，而且基于奖励提高了工人的积极性。
（3）制造费用控制。在该环节的控制中，主要基于生产方式的改进，一减少制造费用的支出。所以，对于生产设备的维护、生产技术的优化等，都是制造成本控制中的重要内容，需要全面而有效的狠抓落实。例如，企业作为连续式生产企业，其产品经过许多相互联系的加工步骤最终形成产品。对于这类企业，应依据各类步骤成品的成本项目占全部成本比重的历史资料并经过调整，实现有效的目标成本控制。具体实例：企业a生产的b产品符合连续式生产的特点，需要三个工序之后形成成品。现假定b成品的目标成本为120,000元。如表1所示，是各步骤成本项目并调整后的资料。因此，要求将目标成本分解为各步骤的半成品成本并确定相应步骤的目标成本项目。在进行目标成本分解之后，相应的结果如表2所示。从表2可以知道，各工序的目标成为分别为918000元和108000元。并且，从表2也有效的反映出各工序下，各成本项目的目标成本构成情况。这样一来，有助于成本项目的分析及控制，契合企业成本控制管理的需求。
（二）建立控制流程长效机制。
建立完善的控制流程长效机制，是企业成本控制的内在需求，也是确保成本控制效果的重要基础。长效机制的建立，是基于企业可持续发展战略下的考虑。多元化的市场环境下，需要企业建立控制流程的长效机制，夯实企业发展的基础。从实际情况而言，新时期企业成本控制流程长效机制的建立，关键在于以下两点：1.采用责任机制。在建立责任机制之前，需要对成本分部门进行有效的逆向分解。于是，对于逆向分解好的成本控制工作，再进行合理的工作分派，进而有效的形成责任中心。无论是对于部门，还是对于企业个人，都需要进行成本监管。此外，基于企业责任机制，进一步完善相应的奖励机制，不仅从本质上优化企业内部控制，而且增加了企业职工的积极性，实现预算指标分解与全面预算的有机结合。2.建立任务小组制度。为确保责任制度的有效执行，需建立任务小组制度，对成本控制进行有效监督。任务小组的建立旨在进一步强化与各部门及个人的联系，负责小范围的成员监督，进而实现主动状态下的成本控制。建立任务小组制度，提高了对个人的监督管理，是规范各方行为的重要基础。
（三）成本控制中的质量控制。
在企业的成本控制中，注重质量控制既是企业确保质量的必然需求，也是成本控制的重要内容。成本控制的有效性不仅仅在于成本降低多少，而且在于通过生产方式、技术等的改进，提高生产效率、保证生产质量，最大程度的减少企业生产中的浪费。此外，对于现代企业而言，成本控制的关键点也在于进一步建立系统化的成本控制体系，实现成本控制的科学化。对此，在成本控制的措施中，尤其是在生产工艺、原材料质量以及产品质量检查等环节，应在一定程度上注重资金的倾斜。这是因为，在原材料采购、生产工艺等环节实行严格的成本控制，在很大程度上影响了原材料质量的保障，而且容易造成相关人员偷工减料等行为的.发生，这反而不利于企业的战略性发展。所以，在企业可持续发展的过程中，为确保企业长期经济效益的获取，在原材料采购等环节进行资金配置的适当倾斜是必需的，也是企业在成本控制中实现经济效益的重要保障。
（四）建立完善的考核管理理念。
企业实现低成本、高利润，是全面预算的目的，这就强调战略目标导向性的重要性，对于各环节的预算实现全面而有效的监督管理。所以，在实际的管理中，应强化各部门之间的沟通，并基于数字化管理，落实各部门之间的协调配合。与此同时，在管理的过程中，要科学合理的运用考核机制，在确保人力资源有效管理的基础之上，实现人力资源开发与利用的最大效率化。此外，对于企业的奖惩机制而言，其立足点在于考核机制的有效性。所以，企业在落实预算管理与成本控制的过程中，奖惩机制、考核机制起到重要的作用。其中，预算管理要强调职、责、权的落实，尤其是与利益结合下的有效管理。
二、结束语。
在新的历史时期，对于企业而言，全面预算管理与成本控制是相辅相成的。在实际的操作管理中，实现企业财务的有效管控，是两者有机结合的最有效力。从上述我们可知，新时期企业全面预算管理的成本控制途径主要有四：一是成本项目控制；二是建立建立控制流程长效机制；三是成本控制中的质量控制；四是建立完善的考核管理理念。只有这样，才能从本质上提高企业全面预算管理的成本控制，推动企业可持续发展。
房地产企业全面预算管理论文篇九
房地产业是综合性强的行业，该行业关键人才均为稀缺性人才，如建筑设计类、工程类、成本控制类的人才等。当前房地产业处于转型阶段，谁占有更多优秀人才资源，谁的核心竞争力就越强。同时，该行业具有季节性特点，导致的人口流动大、员工教育文化差异等问题加大了房地产业人力资源管理的难度。房地产业要转型成功，人力资源管理部门务必采取措施提高管理水平，促进企业长远发展。
房地产业的季节性变化使得某一段时间进入该行业的人员大幅度增加，淡期时一部分人员退出该行业。这一现象就要求企业人力资源管理部门积极的做好规划，以免阻碍企业的正常运营。而战略人力资源管理就要求人力资源管理部门转换自己的角色，联系企业战略目标，更多地从事战略性管理工作，如人力资源发展规划与政策的制定、人才的开发与支持、员工的教育培训与生活规划等。人力资源管理部门应该积极参与企业战略目标的制定与实施，成为企业与员工之间沟通的桥梁，对人员变动等突发事件做出积极地回应。
2.2完善培训体系，加强人员队伍建设。
对当前房地产企业而言，应该把提高人力资源的质量摆在首要位置。为了更好地留住核心人才，提升基层员工质量，改善企业人力资源管理水平，企业应加大对员工的培训力度，有目标的对员工进行培训。
2.2.1培养员工创新能力随着我国房地产行业的发展以及人口结构的转变，市场和企业也相应的回归理性，从当前的市场需求层面来看，消费者的观念正从简单的居住空间上升为精神享受，生活方式发生了转变。而以年轻人为主力的置业者对房子提出了更高的个性化要求，这就对产品的个性化创新提出更高要求。当前房地产企业缺乏此类洞察力强的员工，因此企业要完善培训制度，培养员工洞察市场变化的能力，按市场实际需要培养人才的创新能力，提高企业的核心竞争力。
2.2.2定向培养近年来，我国已经成为全球最大的资本输出国。有数据显示，我国跨境房地产投资可能超过300亿美元，折合人民币1866亿元。万科、碧桂园、万达、绿地、首创对外均有动向。为适应时代发展要求，企业应加大对员工培训的投资，建立学习型组织或增加培训课程，保持企业的活力，提高员工的工作能力。鼓励满足要求的员工出国深造，使企业文化深入人心，使员工工作更加投入。
2.2.3岗位轮换房地产企业综合性强，员工有必要熟悉各岗位工作内容。为加强部门间的沟通，人力资源部门应制定计划，实施岗位轮换，也叫岗位交流，即将有关联的部门，在明确交流体验重点后，有计划、有安排进行的一种部门间业务代培（李杰，）。这样做不仅可以加强公司团队能力和各部门的业务往来，同时也可以提高员工的业务能力，甚至可以产生许多业务交织后延展深化的新工作领域，使公司的业务水平得到提高，使员工对企业文化的认同感得到增强。
2.2.4注入绿色创新思维目前，环境承载能力已达到或接近上限，发展绿色低碳循环发展新方式显得尤为重要。我国的房地产业走绿色、低碳、循环的路线更重要的意义在于房地产与20多个产业相关，若推动绿色低碳战略，不仅将拉动上游的绿色生产，也将带动下游的绿色消费，低碳战略也将是品牌房地产企业未来的竞争优势所在。因此，企业在员工的培训过程中，不仅要注重员工的产品创新能力和营销能力，还要注重对员工绿色创新能力的培养，推动企业的可持续发展。
2.3丰富激励措施，吸引并保留人才。
2.3.1注重对员工自身价值观的培养首先，将员工看作是房地产企业的资本，将员工放在与企业同等重要的地位，并建立薪酬激励、环境激励、发展激励、领导激励等多方面的激励机制，才能促进员工工作效率提高、减少员工流失、满足员工自我成就感，最终减少房地产企业人力资本投资的不确定性。其次，企业应通过福利措施形成与员工共进退、共发展的战略合作伙伴关系，培养员工价值观与企业价值观的一致性，让员工忠实于企业。只有这样，企业与员工才能与员工达成一种默契，真正建立信任与承诺关系，从根本上减少人才流失进而增加企业的竞争优势。
2.3.2股权激励为加强企业高级人才队伍建设，留住企业核心人才，人力资源部门在制定激励措施时，在不影响企业利益的条件下，针对高层人员考虑结合股权激励措施稳固人心，提高房地产业核心竞争力，促进企业长远发展。
2.4建立公平、公正的绩效考核机制。
企业在建立员工绩效考核机制时，要做到差异化。对房地产企业而言，人力资源管理的对象不仅是各种层次的技术和管理人员，还要包括生产人员、销售人员和服务人员。绩效考核时，要从实际情况出发，结合员工的工作性质、难易程度等，建立公正的绩效考核体系，形成公平的薪酬制度。
3结语。
我国房地产企业的发展离不开人力资源的科学管理，房地产企业面临转型时期，更需要优秀的人力资源为企业创造竞争优势。加强房地产企业的思想与观念转变，在企业文化视角下创新人力资源管理机制，更加凸显人的文化意义与文化价值，也更能体现人的价值与潜能。只有利用现代化和人性化的人力资源管理手段，将人力资源管理与企业的文化建设相结合，才能在员工心目中真正形成认同感，打造出新时期人力资源管理的新机制，使企业的人力资源管理更富有生命力，使房地产企业在市场竞争中具有独特的竞争优势，从而为企业长远发展提供有力保障。
房地产企业全面预算管理论文篇十
古人云“：预则立，不预则废”，正是对企业预算管理工作的形象描述。《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》明确要求企业内部推行全面预算管理制度，《企业国有资本与财务管理暂行办法》规定企业对年度内的资本营运与各项财务活动应当实行财务预算管理制度，4月财政部专门出台了《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，这些突出反映了预算管理工作在现代企业经营管理中的重要地位。随着社会主义市场经济体制的逐步完善和我国加入wto，各种经济性质的企业都要直面愈来愈激烈的市场竞争，借鉴自然界最基本的‘适者生存’法则，企业要想在竞争中生存、发展，必须建立和完善现代企业制度和法人治理结构。全面预算管理是现代企业制度的重要特征之一，是企业实现公司治理、股东价值最大化、资源有效配置的重要管理手段。
1.构建行之有效的组织结构和预算管理制度。
(1)预算管理首先必须建立一个完善的组织体系，确保预算的科学制定、严格控制、公正评价、合理奖惩。全面预算管理是一个系统工程，包含了企业各个职能部门及每个工作岗位，是全面整合企业各项资源的管理制度。一般要设置公司预算委员会，由总经理领导，负责预算的制定、控制、变更、评价与奖惩，成员由各职能部门负责人组成，以确保预算的严格执行;财务部门负责日常预算执行情况的监督、协调、汇总及信息反馈工作;各职能部门负责本部门预算的具体编制和执行;(2)全面预算管理要突出‘以人为本’的管理思想，制度设计要以约束机制和激励机制为前提，只有充分调动全体员工的能动性，各部门通力合作，才能使预算制度发挥尽可能的效能。有制度并不一定有效，明确的权责利，高效的作业和组织，才能实现预算管理目标。一般而言，全面预算管理制度由预算编制、执行、协调、评价和考核奖惩几个部分组成。
以现金流量为核心投资大、周期长是房地产开发的突出特征，市场风险和融资债务风险是企业风险控制的关键。土地购置、规划设计、工程进度、质量控制、售价制定是影响市场风险的主要因素，这也是构成项目预算的主要成分。目前国内房地产企业普遍存在资本金不足的问题，开发资金进行大量银行融资，房地产企业正常的资产负债率在70%左右，甚至更高，特别是新土地供应政策的出台，一个中等房地产项目的投资需要几亿元，一旦市场风险导致项目经营失败，会严重影响企业的现金流量，沉淀大量资金，而往往是积压房产无人问津，导致恶性循环，后果则是直接导致企业财务困难，危及企业的正常资金运转，资金成本加速积累，企业再融资、再投资能力迅速下降，最终会导致企业经营失败。可见，充裕的现金流是影响房地产开发企业的持续经营能力的关键因素，是企业实现经营战略目标的必要保障，必然成为房地产企业实施全面预算管理的核心问题。
3.房地产开发企业项目预算的流程。
房地产开发企业项目预算几乎涵盖了企业经营业务的主要流程，包括项目考察、项目可行性研究、土地购置、规划设计、工程建设、房屋销售和售后服务。
3.1项目考察：土地资源是房地产开发的源泉，由于土地资源的稀缺性和不可再生性，寻找投资项目，土地储备和土地开发计划对房地产开发企业具有战略意义，要保障企业经营持续稳定地增长，就需要保持一定的土地储备、土地开发和房屋销售规模，形成良性循环。
项目考察就要在企业实施战略计划的指导下进行，主要考察指标包括项目地点、项目规模、市场规模和市场环境。而且项目考察要同企业同期的财务预算和筹资预算相协调，否则，盲目进行项目考察，不仅费时费力，更重要的是阻碍了企业全面预算的实施。这项工作非常重要，同时也很艰巨。
3.2项目可行性研究：符合条件的项目就要实施可行性研究，主要内容包括土地购置成本、工程建设成本、开发计划和销售预测。实质上，项目可行性研究基本上包含了项目预算的全部内容，只有做深入、详细、准确的可行性研究，才可以保证项目开发成功。一般情况下，工程建设成本和开发计划都是可确定和可控的，关键在于对未来销售市场、销售定价、销售时间和预期利润的估计，最终确定土地购置成本范围，作出投资决定。
3.3土地购置、规划设计、工程建设、销售计划和售后服务：在项目可行性研究基础之上，筹集资金进行土地购置。土地购置根据企业战略计划可以作为土地储备，或者立刻着手进行项目开发，无论怎样，都要对新购置土地制定完整的项目投资预算，由预算委员会负责制定，并具体落实到各个相关职能部门。重点在于制定工程进度计划、开发成本费用预算、销售计划，特别是工程进度计划，时间对于房地产开发企业而言非常宝贵，延误进度，不仅增加资金占用成本，更有可能失去市场机会，影响销售计划，影响企业正常的资金运转。工程进度计划一般都要分解到周计划，成本费用预算要严格控制在预算之内，重大变动需提请预算委员会审议，否则会影响最终预期利润的实现。项目投资预算的日常监控、协调和分析由财务部门执行，及时将执行情况汇报预算委员会。由于房地产项目的不可复制性和重复开发，对于项目预算要严格执行。
4.财务预算。
财务部门是一个企业的信息中心，在全面预算管理中处于承上启下的位置。财务预算是对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作作出具体安。全面预算管理应当服从企业战略计划，因而房地产开发企业的财务预算就应当围绕企业的战略要求和发展规划，以项目预算和资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以现金流量表、资产负债表、损益表等财务报表形式体现。财务部门具体负责组织财务预算的编制、执行、分析等具体工作，财务预算是对企业全面预算的综合平衡，需要各职能部门的通力合作。财务部门是企业的信息处理中心，重点是通过财务预算的执行情况和监控其他预算的'执行情况及时向预算委员会反馈信息，提交预警报告。
5.筹资预算。
目前，银行融资是房地产开发企业重要的资金来源。筹资预算一般由财务部门负责编制、执行等具体工作。筹资预算一般包括筹资风险、筹资方式、筹资规模、筹资期限、筹资结构、筹资成本和债务偿还计划。房地产开发企业的筹资预算主要以项目预算为基础，以企业的现金流为保障，在此基础上，企业财务杠杆经营才能发挥最大效能，否则必然导致企业财务危机，甚至导致企业经营失败。筹资预算需要对筹资规模、结构和债务偿还计划作出科学估计，充分考虑财务风险控制。筹资预算要同企业发展战略计划相协调，但要保持一定的独立性，不能单纯服从企业的产业扩张。科学合理的筹资安排是企业经营发展变化的有效保障。
企业的全面预算管理是一个系统工程，是公司治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。每一个企业需要根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。最后，我们要特别强调的是，全面预算管理的组织和制度建设仅是基础工作，关键是制度的执行，最主要的工作就是权责利的统一，约束机制和激励机制的统一。
参考文献：
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(作者单位：厦门经济特区房地产开发集团有限公司)。
房地产企业全面预算管理论文篇十一
集团公司管理的核心是“整合”，将下属各分（子）公司、经营实体和各位员工联合起来，围绕企业集团的总体目标而运行。实施全面预算管理是实现集团公司整合的有效措施。全面预算包括：编制预算（包括预算调整）、执行预算和考核评价等环节，即将企业的战略意图、决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动的总称。涉及企业内部各个管理层次的权力和责任的安排，通过这种安排以及相应的利益分配来实现内部监督与激励机制。目前，全面预算这一科学的管理观念，已在我国集团企业中得到广泛的认同。但是由于全面预算管理在中国起步较晚，在认识上存在许多误区需要澄清，在实践上还存在许多操作方面的问题需要解决。
一、全面预算管理是一种全方位、全角度的企业管理模式。
全面预算管理是一种全公司、全周期、全过程、全职能、全局观、全系统的企业管理模式。集团公司是“利益相关者缔结的复杂的契约”。其在追求价值最大化的同时必须满足相关者的利益。因此，集团公司的所属单位都是利益相关者和预算管理的实践者，只有集团所属企业的全面参与，才能真正将各种责、权、利指标落实到集团公司组织的各个层级，从而将预算管理全面实施。全面预算一般包括年度预算和月度预算。企业通常在每年度10月下旬至11月编制下年度（分月）预算方案；在年度预算的指导下，每月下旬编制下月月度预算方案，依次类推，从而实现一种月度逐渐累计的滚动预算。这样可以对上期、本期、下期的业务预算数据进行比较，实际考察预算的制定和执行情况。另外，全面预算还应该是一种“全过程”的管理模式。由于全面预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统，它必须通过全面预算和责任预算的配合，实现全方位的系统管理；必须通过预算编制、预算调控、预算考评等循环，实现事前、事中、事后全过程的系统管理。因此，在集团公司中应专门成立相对独立的预算管理委员会，推行全面预算管理工作。
全面预算管理也是集团企业内部一个全范围、全职能的管理。通过建立职能责任中心，可以使企业建立起“纵向到底、横向到边”的责任体系，从而实施有效的预算控制、绩效考评和奖惩。预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个集团企业的各公司、各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将集团公司的总体目标分解、落实到每个人的过程，从而使各部门、每个人明确自己的工作目标和任务。进行“全职能”的预算编制，可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。同时全面预算管理也是一种“全局观”的战略管理。一方面，预算目标的定位，应体现不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，也应体现企业不同时期的竞争战略。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是集团公司对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任的约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。最后，全面预算管理也是一种“全系统”的管理方式，以集团公司的组织系统为基础，从全局出发，综合分析集团公司组织系统与外部经济环境的适应关系，协同集团公司内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。
二、以企业战略为指导，恰当、合理地编制集团公司的全面预算。
预算的编制是全面预算管理的核心环节，全面预算包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成、缺一不可。全面预算管理中，集团公司预算的编制要专门分析企业外部环境的变化，研究国家政策、市场环境以及行业动态等。在确定企业战略的基础上应采取自下而上、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。目前，我国许多集团公司还没有认识到企业战略的重要性，因而在没有战略指导的前提下制定的战略目标，自然就缺乏指导性，全面预算也难以提升企业的核心竞争力和企业价值。在此前提下编制的全面预算，往往导致管理者只注重短期经济效益，而忽视了长期经营目标。由于各期编制的预算指标衔接性差，会使短期的预算指标与企业长期的发展战略和规划相互冲突，难以取得预期的效果，背离了全面预算管理的初衷。
编制预算时，将集团公司全面预算编制的范围扩大到企业生产经营各个方面，如管理费用、销售、成本、投资收益、资本支出等。集团公司应根据自己各子公司自身发展的需要合理地选择预算编制方法。如果行业比较稳定、变化不大，可以较多地使用固定预算，其中某些指标可使用弹性预算，每隔几个预算年度再进行一次零基预算，对企业资源的配置进行重新调整；对于市场变化快的行业，企业应该选择滚动预算，使预算目标尽可能地接近实际。
因此，在集团公司的全面预算中，预算编制的程序是：首先由预算管理委员会根据企业战略确定预算思想与目标；然后预算管理委员会中的预算领导小组负责下发预算目标并由各子公司和部门结合自身情况编制预算草案；接着预算管理委员会中的预算编制小组进行初步协调和汇总；预算管理委员会中的预算领导小组召集各子公司和部门负责人协调各级预算，形成初步的预算并报预算管理委员会审批，如果没有通过，还需要进一步的协调，将协调后形成的预算方案下发到各子公司和部门进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止。最后对通过的预算方案以内部法案的形式下达到各子公司和部门执行。
为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角度和人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而提高预算执行效率。但是，预算真正成为企业的“硬约束”，关键是要用强制的力量去执行预算。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真执行预算，在预算执行过程中严格按制度和程序办事，坚决杜绝违规操作，才能真正达到全面预算管理控制的目的。
全面预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司和部门执行，大到最高管理层，小到公司的某个员工都是预算的执行者。全面预算是整个集团公司的预算，不应该只与财务部门有关。但财务部门可以对预算的执行进行监管，对公司整体预算实施有效监控。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司和部门必须向财务管理部门报送预算执行分析报表，这是财务部门对预算进行过程监控的依据，也是预算管理领导小组考虑是否调整年度预算的重要参考。财务管理部门可以利用计算机网络对各子公司的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制。另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内部审计部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。预算执行的管理以日常动态检查、月（季）度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法，贯穿于企业经营的全过程。月（季）度分析考核，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月（季）度预算分析报表为主，预算领导小组每月（季）召开分析会议。中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并将财务管理部门核定的中期分析报表及预测报表为主，于每年中期财务中报后，由预算管理领导小组召开中期分析检查会议，并将分析结果上报预算管理委员会。
四、预算执行的考核和调整。
预算管理领导小组对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算考核的重点是找出形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理的`实现。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标，然后根据行业的特点和不同的考核重点，在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标，应根据预算执行情况进行奖罚，偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进行奖惩，偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学，可对不同预算完成情况进行模拟测算，以此事先了解方案最终奖惩程度，避免估计不足而导致风险。考核责任书应由总经理和各预算责任人签字确认。
预算执行有偏差，是执行不力造成的，根据考核和激励方案，应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的，应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。同时预算调整程序应该由制度来保证：首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素，如市场需求或价格变化，设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现，才允许调整预算。其次，应该规范预算调整的权限与流程，有关的责任部门或单位，应对不同预算项目的调整作出申请，依照不同的规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行。这样调整才不会削弱预算控制的力度，反而可能增加全面预算管理的严肃性。对那些影响战略目标的调整，最好保证一年调整一次左右。对不影响战略目标的调整，最好一个季度只调整一次。
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一种有效的集事前、事中和事后监管为一体的现代企业控制手段。集团公司应从经营机制和企业战略的角度来确定企业的全面预算管理，在战略导向和组织体系的保障下，有效地实施全面预算管理，对集团公司具有重要的现实和战略意义。
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房地产企业全面预算管理论文篇十二
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是实施战略目标管理的重要手段，是围绕企业全面预算而展开的一系列管理活动。预算管理包括预算的编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来，综合考虑企业拥有和控制的所有资源，实现企业长远战略目标的管理机制。
预算管理的发展经历了科学管理阶段，二战以后受到行为科学理论和经济学代理理论的影响，90年代以来受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响，呈现出不断发展、与时俱进的繁荣景象。可以说，预算管理的发展离不开现代企业理论和企业管理理论的发展，并总是以它们为基础的。现代企业理论和企业管理理论中几个主要的分支，如：委托代理理论和战略管理思想等，为预算管理的发展提供了重要的理论基础，在此进行简单的阐述。
一、委托代理理论。
传统的委托代理理论源于企业所有权与经营权的分离，主要是由coase(1937)、jensenandmeckling(1976)、famaandjensen(1983)等提出的，而后又由众多的经济学家和公司治理专家加以扩充和发展，是一种较为成熟的公司治理问题分析框架。jensenandmeckling(1976)指出，委托代理关系是“一个人或一些人（委托人）委托一个人或者一些人（代理人），根据委托人的利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系”。在委托代理关系中，委托人和代理人都是最大合理效用的追求者，然而他们各自的利益目标并不一致：委托人（股东）希望获得最大的股东利益，而代理人（经理人）更愿意从事各项可能损害其他股东利益的行为（比如在职消费、过度投资）来达到自己利益的最大化。
自两权分离的现代企业制度产生以来，公司内部实际上就已经形成了多层的委托代理关系。一层是企业所有者或股东作为委托人，雇用ceo或高级管理层集体作为代理人，为股东的利益管理企业；另一层是企业高级管理层集体作为委托人，雇用部门经理作为代理人，管理企业的分权化经营单位。也就是说，在企业多层代理关系下，每一层管理者既是上一层管理者的代理人，又是其下层员工的委托人。
代理人的存在就是为了按照委托人的经济利益履行受托经济责任，但由于“经济人”的本性和自身利益最大化的追求，代理人可能并不总是按照委托人的利益采取行动，从而在代理行为活动中背离委托人的利益目标履行受托经济责任。张维迎（2005）认为代理人问题的产生有四个因素：第一，代理人的行动难以观察。委托人只能观察到结果，不能观察到行动，外来要素的干扰使得结果不能准确地测度代理人的努力程度。第二，代理人的偏好或目标与委托人不一样。第三，代理人要承担风险。如果代理人是害怕风险的，让他承担风险责任就需要给予相应的风险补偿，风险越大，索要的补偿就越多。第四，委托代理双方承担责任的能力有差异。在以上四个因素中，最为重要的就是第二个因素，即代理人与委托人的偏好或目标不一样，这是产生代理问题的最根本的原因。为了防止或限制代理人损害委托人的利益，就需要设计一种制度来激励代理人履行代理经济责任或对代理人偏离委托人目标的行为进行控制。所以传统的委托代理理论的核心，就是委托人（全体股东）如何设计一个最优的治理结构与激励机制，以保证代理人（经营者）按照委托人（全体股东）的利益行事。而预算管理正是这种最优治理结构的重要组成部分。
预算管理是一种通过控制财务和非财务资源来控制企业的管理机制，可以将各层次代理人的目标协调一致，有效地降低各层代理成本，提高企业整体的管理效率，有助于实现企业价值最大化。具体来说，一方面，在预算编制过程中，通过预算目标的层层分解，可以将责任落实到人，从而解决团队成员之间的偷懒问题；另一方面，在预算管理的考评环节，委托人通过建立科学的激励机制，可以将代理人的报酬与其业绩联系起来。因此，企业预算的实施，可以有效解决委托代理关系中存在的问题。
二、战略管理理论。
管理科学包括三个层次：管理基础、职能管理和战略管理。其中，战略管理是现代企业管理的最高层次与首要任务，是整个企业管理系统中最重要的组成部分，是企业对未来发展的一种整体谋划。企业战略管理决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。彼得·德鲁克认为，“企业目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么和它应该是什么’引导出来，它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命，它们也是一种用以衡量工作业绩的标准。换句话说，企业的目标就是战略。”按照明茨伯格的管理控制金字塔，将企业目标划分为战略目标(3-10年)、战术目标(2-3年)和作业目标(年度目标)。这三个层次上的目标设计，是按时间序列以及计划性到操作性递进两个维度进行的。战略目标为公司的发展指明方向，战术目标进一步对最高目标做出解释和说明，作业目标则是具体的行动指南。
战略的重要性对于现代企业来说不言而喻。战略的确定规定了企业未来的发展方向和企业经营目标，成为企业全体员工的奋斗目标，成为激发全体员工积极性和创造性的源泉之一。全面预算与战略之间具有非常紧密的联系，在一定程度上，预算管理就是一种战略性管理。
首先，企业预算管理的构建必须以企业战略为导向。预算目标实际上是企业的战略目标，没有战略意识的预算不可能有竞争优势。因此，预算管理过程是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的全过程。预算管理具有整体性、长期性和相对稳定性的特征。
其次，预算的战略性还体现在不同类型企业战略重点的差异上。一般而言，企业战略包括地域扩张、多元化经营、合资、产品开发、市场渗透、收缩和清算等。战略的不同决定了企业的发展思路与方针的不同。不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，它们的预算管理重点也随之而异。
最后，预算管理的战略性，还体现在它沟通了企业战略与经营理财活动的关系，使企业的战略意图得以贯彻，长短期预算得以衔接。企业战略是企业经营发展的总方针，体现在长期预算中，而短期预算作为一种行动安排，使日常的经营理财活动和企业战略部署得以沟通，形成具有良好循环的预算系统。
由此可见，全面预算管理是以战略管理为基础的，以战略目标为起点，以战略思想为指导，通过一套可运行、可操作的控制系统实现预算目标，最终推动企业总目标的实现。所以，预算管理要以企业战略为导向，同样，企业战略的有效实施也离不开预算管理。战略管理理论的发展必然为预算管理的发展带来新的机遇，促使预算管理不断的改进和完善。
实施预算管理有利于企业加强内部管理，提高经济效益。但是，企业预算管理并不具备自行机制，不是无条件就可以实现的，它需要一定的前提条件作保证。
1.树立正确的企业管理理念。
树立“以企业战略为基础”的理念，使预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。没有战略指导的企业预算，会重视短期活动而忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，这样的预算管理难以取得预期结果。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，要认真进行市场调研和企业资源分析，明确长期发展规划，以此为基础编制各期预算，避免预算工作的盲目性。
树立“面向市场”的理念，使预算指标经得起市场的检验。预算的制定要具有客观性，如果忽视对市场的调研和预测，很多预算指标就会与企业外部环境不相容，从而使得整个预算指标体系难以被市场接受。而且预算指标往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，进而导致企业的预算工作难以继续推行。可见，整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。同时，为了应对市场的变化，企业制定的预算指标应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少预算过大带来的风险。
树立“基于企业价值链分析做预算”的理念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段。价值链是能够创造和交付给顾客有价值产品或劳务的一整套不可或缺的作业和资源。企业在通过商品和劳务向顾客传递价值的过程中需要各部门之间的密切配合，各部门应通力合作，努力为顾客提供更多价值，企业部门间发生的利益冲突必须以顾客利益为最高准绳来协调矛盾和安排活动，这样才能确保企业在市场中的竞争力。
2.企业高层领导的支持。
预算管理涉及企业生产经营活动的方方面面，没有企业的上下合作和推动，特别是没有企业高层领导的直接参与，预算管理任务不可能完全落实，也不可能取得预期的效益。这就要求企业高层领导作为一个集体，团队合作，统一认识，共同将预算管理作为企业管理的核心工作来认真对待，同时也要求相关领导具有一定的专业技术水平和管理知识，能够对预算方案做出考评和决策。在发生纠纷时能够比较合理妥善地圆满解决问题，保证企业生产经营活动有序、稳定、高效地进行。
3.企业全体员工的积极参与。
企业预算涉及企业各级责任单位和个人，而具体承担各项预算的实际执行者是对预算管理的各个具体环节最为熟悉的人。因此，预算的编制、执行、控制，乃至考评体系的建立与执行等，均需要吸收他们参与。企业应当充分调动全体员工的积极性，动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，使得企业全体员工都能够直接或间接地参与到预算管理活动中来，真正实现企业的全面预算管理，保证预算管理目标的全面达成。
4.扎实的基础管理工作。
扎实的基础管理工作是企业推行全面预算管理的`根本。作为预算管理的基本条件，它要求企业建立健全业务操作标准，完善业务管理工作程序与基础；搞好会计基础工作，做好业务发生的原始记录；具有高效而有序的内部会计信息支持系统和传递系统，完善的财务会计信息分析系统和财务预警系统，权威的预算决算与考评系统等等。
5.完善的制度体系和组织结构。
国家要法治，企业也需要完善的规章制度作保障。预算管理要真正落实并发挥效益，首先必须是一种管理制度与规则，其次才是制度和规则的实施与绩效评价。因此，建立和完善预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。同时，也只有当企业的各项规章制度深入人心，成为全体员工的潜意识，使他们自觉自愿地遵守执行时，预算管理制度才能发挥其最大的效用，全面提高企业效益。
预算体现了企业的战略管理思想和发展方向，关系着业绩的考核和评价，非一朝一夕可以完成，因此，企业要建立完善的组织结构，形成专业的预算管理机构，组建专业的预算管理团队，保障预算各项活动的顺利开展。
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房地产企业全面预算管理论文篇十三
来摘要：在市场经济浪潮下，企业的全面预算管理工作地位显要。本文首先探讨企业预算管理工作中存在的问题，在此基础上有针对性地从思想认识、健全机制等几个方面阐述如何改进预算管理工作，以促进企业健康发展。
关键词：企业 全面预算管理 问题 措施
随着市场经济的不断发展，社会主义市场经济体制改革的不断深入，特别是近几年与国际市场接轨，企业面临的形式越来越复杂，许多陈旧的管理模式已经不适应日益复杂新形势对企业的要求。因此，全面预算管理的重要性开始逐渐受到管理者的重视。
所谓全面预算管理，就是企业在自身发展战略目标的基础上，根据实际情况，利用预算对企业内部的经济、人力等资源进行合理调配、协调控制，对生产经营活动、人员管理状况、资金流动情形等做出预算管理，以便完成企业的既定计划，提高企业的整体水平，实现资源的合理利用，促进企业健康发展。
但是，在企业的实际运行过程中，企业的全面预算管理还存在一些问题。本文将就这些问题以及改进措施进行分析。
企业预算管理是实现企业内部资源优化合理配置，提高生产经营效率的有效管理方法。虽然已经取得了一定成效，但仍然存在一些问题亟待解决。
有些企业对全面预算管理的认识不到位，认为预算管理不过是表面文章，走走过场就可以，从而在预算管理的过程中消极对待，“它们往往把预算的重点放在具体的数字计划上，使得预算编成后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。”没有发挥出预算管理的实际作用；有些企业对预算管理的认识存在误区，认为预算管理仅仅就是财务预算，是财务部门的工作，但实际上，企业的全面预算管理范围很广，包括财务、资源、信息、人力等等方面，需要企业全体人员的积极参与，而不是某个具体部门来编制预算。
有些企业只是凭借简单想象来制定数据，而不是根据企业自身的实际情况，深入考察市场之后来做出预算。这样编制而成的预算往往会因为脱离实际而无法完成，发挥不出全面预算的优势作用。有些企业只注重短期目标和眼前利益，最大限度的减少支出增加收益，忽略企业长远发展的战略计划。
很多企业没有专门的预算编制部门，它们的预算是由其财务部门或者领导部门制定而成的，而这些部门往往是不参与企业基层的生产经营的，这些预算也就容易脱离实际。并且在预算的执行过程中缺乏有效地管理监督机制，由于企业的种种复杂情况，预算的执行效率低下，无法达到理想状况。
全面预算管理工作关系到企业的健康长远发展，对于上述出现的问题，应从以下几方面进行改进。
企业的全面预算管理是关乎企业生存发展的重要因素，上到企业领导者，下到企业基层员工都要予以高度重视，各个部门充分调动联合，汇集财务、人员等各类信息，“各个环节都必须纳入预算管理，坚决杜绝?擦边球?和?体外循环?，使全员、全过程、全面的?三全?式预算管理理念深入人心，以期达到全体员工都能真正领会预算管理精髓之目的，形成?要我编预算?到?我要编预算?的管理思维转变，在预算执行过程中实现自我控制的良好氛围。”编制预算不能只流于表面，应当把合理的预算落实到实处，从而实现对企业的指导作用。
“因为在预算执行过程中存在着许多不确定因素，所以要实行动态管理、动态控制，当执行结果与预算目标发生差异时，要进行认真分析、论证，根据实际情况适当调整预算。”企业要对自身的实际情况进行深入考察，在掌握财务、信息、人力等资源的详细状况之后再进行符合自身条件的预算编制，紧贴实际，不能与现实的生产经营情况脱节；同时，企业要针对市场现状以及未来一段时间内的发展前景进行考察，掌握正确的市场信息，以便制定符合市场需求的预算编制，占领市场份额，扩大企业规模。
户层面包含市场占有率、客户满意度等指标，学习成长包含员工参加培训率、创新率等指标，”通过这种形式可以形成自上而下的监督考核体系，各个环节紧密结合，更好地实现全面预算管理的作用。
企业的全面预算管理是现代企业制度的重要内容之一，它贯穿生产经营的各个环节，是关系到企业健康发展的重要环节。对于目前预算管理中出现的各种问题，我们必须予以高度重视，并积极解决。只有这样才能最大化地利用这种管理方式促进企业健康长远发展，实现企业收益的最大化。
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