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论现代民营矿业企业的人才机制建设(本篇获评“中国矿联优秀论文”)
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作者：林辉华 发布时间：2006-10-24 阅读：744次
摘要：
一九九六年以来，民营资本逐渐进入矿业领域，随着全球工业经济的发展，矿产业作为资源型行业也一路看好，大好时机和发展环境使一批民营矿业公司迅速发展，资金和人才成了制约民营经济发展的瓶颈，其中又以人才瓶颈尤为突出。本文从矿业企业的特点及现状出发，就矿业人才的开发与管理过程中的选才、育才、用才、留才以及人才的考核与激励等方面进行了分析探索，提出了人才机制建设的重要性与必要性，以及从实践的角度提出了人才机制建设的策略和方法。
关键词： 民营矿业人才机制建设
江泽民总书记曾说“人力资源是第一资源”。随着中国加入WTO以来的经济发展浪潮，世界500强企业有400多家已进入中国，人才竞争越来越激烈。因近年来中国矿业市场行情走俏，尤其是贵金属、有色金属、黑色金属的市场价格一路攀升，加之国家矿产业政策对民营和外资企业的放开，经过10年左右的时间，全国出现了众多颇具实力的民营矿业企业，是一批从国企或事业单位跳出的矿业精英有力地推进了民营企业发展的速度和规模。矿业人才的供需矛盾日益突出，所以民营矿业企业要想运用科学的发展观，保证企业的可持续发展，人才机制的建设显得极为重要且必要。
一、全国矿业人才现状分析：
1.数量上满足不了矿业行业迅速发展的需求：
由于20世纪80年代随着国家改革开放以及国家对矿业政策的调整等因素，地矿类专业一度变成冷门专业，许多大中专院校还取消了地矿类专业或暂停了地矿类专业的招生，即使学此类专业的学生也因矿业单位的效益不好而纷纷改行，造成如今地矿类人才总量不足，局部年龄层还有断层现象，尤其是地质矿产勘查（找矿地质）专业的人才后继乏人。
2.人才的区域分布不均：
矿业人才绝大多数还是分布在江西、甘肃、辽宁、湖北、湖南、安徽、云南等省的大型国营矿业企业，以及全国地勘系统的地质队，近年随国有矿山的改制，民营外资矿业的兴起，矿业人才逐渐呈四面开花式的发散分布于全国各矿业大省。
3.矿业人才年龄渐呈老化趋势：
现有矿业人才的年龄35岁以上的占72%，提前内退或已退休再被聘用的地矿类专业人才也占在职人员的10%左右，日益呈老龄化趋势。
4.思想普遍较保守：
处于35—60岁的矿业人才由于长期呆在国营企业的体制和环境之下，他们普遍思想较保守，对新事物新观念接受较慢，患得患失，许多人虽已迈出了一步，但与原单位的关系还舍不得或不敢切断。大多数人还很关注工作的稳定性。在工作中大多数人也表现出创新能力不足，因循蹈旧有余。
二、人才机制建设探索：
1.建立多渠道多层次的人才引进机制：
●多渠道地进行人才招聘：
随着计算机和互联网的普及，一大部分矿业人才均会使用电脑上英特网，所以利用网络进行招聘是一种不错的办法，而且发送电子邮件应聘，大大提升了效率；专业性报刊是行之有效的招聘媒体，诸如《中国有色金属报》、《中国矿业报》、《中国黄金报》、《地质勘查导报》等都是矿业行业、地勘系统单位常订的报纸，能有效地传递企业的招聘信息；发动内部员工推荐是最经济有效的招聘渠道，若公司有一定的实力和知名度，加上灵活的机制，通过内部员工的宣传，可把知根知底的优秀人才吸纳进公司；对一些高层次的如矿山总经理岗位的人才还可委托猎头公司进行定向“挖角”；校园招聘会招聘也可招收一些应届毕业生，但由于近年地质类人才奇缺，参加校园招聘会必须精心策划，做好公司形象宣传，拿出吸引人才的亮点政策，否则会无功而返，如中国地大（武汉）2006届应届毕业生供需见面会，130多家企事业单位争聘90多名地质专业应届本科毕业生，不少单位乘兴而去，败兴而归。
●下定单式招收毕业生：
与地矿类院校合作，在学生进大学时即与学生签订培养协议，学校可结合企业的要求进行培养，通常企业应支付协议培养的大学生部分或全部的学费及生活费，学生毕业后即应按协议到企业服务。如福建紫金矿业集团股份公司与中国武汉地质大学联合办了一个地质专业的“紫金班”。这是种超前的下定单式的招收模式，当然这种招收模式企业必须付出较大的成本。
●招收人才不拘一格：
对应聘者不唯学历，不唯职称，不唯年龄，民营矿业在招收人才时不应过分看重应聘者的学历和职称，好些员工身体素质好，也不应把年龄限得太严，只要应聘者的价值观念与公司能相融，能力和身体素质等条件符合要求，应不拘一格降人才。
●制订吸引人才的招聘政策：
如为来自全国各地的应聘者提供往返面试路费报销；对内部推荐人才的员工适当激励等有助于吸引人才；对核心人才的家属安排就业；尽量安排员工离其家乡较近的矿山工作等。
2.建立有效的培训机制：
矿业企业因地处偏远的山区，大多数矿山的通讯条件较差，信息较闭塞，员工的培训开发较难开展，建立分层分类的培训恰恰或是员工和企业发展的需要。
●从培训的内容上而言：
不可忽视对员工企业文化的培训，以及员工的技术培训和技能培训。因为员工尤其是新员工要能提高归属感，必须让他们认同企业的价值观，尽快地融入企业，企业文化的培训可让他们感受到企业的温暖，让他们有家的感觉。矿山的员工长期与外界较少接触，所以对技术和管理方面的新知识较缺乏，加强这些培训有助于提升他们的工作效率和效果。
●从培训的组织形式上而言：
可进行内训和外派培训。因交通不便，外派培训机会相对较少，所以整合企业内部的资源，让企业的高管、内部的专家或请外部的培训讲师在企业内部进行内训是非常有必要的，如对地质、采矿、选矿等普及性的专业知识讲座，矿山企业的生产、安全、行政、财务等管理知识与技能的培训。但对一些面较窄的学术和管理方面的培训，则可采用外派参加学术讨论会，矿业经济论坛或管理公开课等形式进行，甚至组织到一些优秀的矿山企业进行考察更能让矿山员工拓宽视野，学习到先进实用的矿山开发技术和管理经验。不可忽视的是传统的师傅带徒弟式的培训，还应倡导员工的自我学习。
●从培训的运作方面而言：
必须进行分层分类的方法，即对高层、中层、基层分开，生产、技术、行政、财务等类别分开进行培训。培训要保证有效果，必须了解真正的培训需求，而培训需求的产生有组织层面提出的，有员工从自身需求提出的，还有从对员工工作绩效的考核中的差距中产生的，对这些需求的汇总后，还要利用现代的人力资源分析技术，从不同层面的员工不同岗位的员工所须具备的胜任素质的角度出发，提炼出高、中、基层不同岗位的核心素质能力开发要求，才能真正把握住培训的需求，然后有针对性地按分层分类的方式进行运作，才能让培训产生较大的效果。
●从培训的保证措施而言：
首先必须建立培训文化，即自上而下真正重视培训开发工作；其次从制度保证的角度，必须制定相关培训纪律，规定不同层级不同岗位的人每年必须接受哪些课程的培训，甚至要明确员工的晋升必须要通过哪些课程的培训，才能使企业的培训机制真正建立并有效运行。
3.建立适才适岗的用人机制：
用人是一门科学，同时也是一门艺术。现在的民营企业多数缺人才，但另一方面又存在人才浪费的现象，员工的才能未能得到充分发挥，除了以上所述的人才要进行培训开发外，使用开发更是人才成长的实践途径，必须用好每一个人才。用好人才，必须建立适才适岗的用人机制：
●知人善任：
用好人才的前提必须对人才的情况非常了解，了解每位员工的思想、知识、技能等特点，把他们在适合的时间补到最适合的岗位。特别要注意的是对管理人才的使用，不必要过分强调专业能力，要考虑员工的职业志趣，以及对矿山环境的适应能力。
●用人所长不求全才：
每个员工均有其闪光点，虽然因民营矿业公司人员都比国企精简，希望人才尽量能一专多能，复合型的人才很受欢迎，但一定不可求全责备，只有用人所长，才能让员工在他们所专长的领域里得到发挥，实现自我价值。
●任人唯贤：
虽然民营矿业公司基本消除了国企任人唯亲、唯关系的弊病，但不少民营企业家由于对聘用职业经理人的不够信任，往往在关键性岗位人才的选择时仍会有“任人唯亲”或“任人唯忠”的现象，使一大批贤才困受能力较差的领导的管理，无法使他们的价值最大化地发挥。所以民营矿业公司要想真正做大做强，一定要有开阔的胸襟，大胆任用有出众才能的职业经理人，让所有权与经营权能在较大程度上分开。在用人时遵循“能者上，平者让、庸者下”的用人原则，才能让“适才适岗”逐渐成为必须恪守的人才机制。
●岗位轮换：
公司要想培养员工成为复合型人才，适当的岗位轮换会让员工得到更多较全面的锻炼，是进行人才使用开发的好手段之一。
4.建立以事业及适合的待遇留人的机制：
民营企业的发展已印证了“国退民进”是一种趋势和潮流，随着国家矿业政策的不断完善，民营矿业经济已逐渐逼近国营矿业经济水平，国企对员工的保障机制仍然对很多员工（尤其是40岁以上的员工）具有吸引力，民营矿业企业该如何留人呢？
●以事业留人：
民营矿业企业必须树立科学的发展观，抓住时机保证长期的可持续发展，杜绝那种急功近利的思想，这样民营矿业公司拥有长远的发展空间，以前景和事业来留人是最有效的。从笔者近来全国性的招聘工作中的体会而言，应聘者在回答最关注企业的哪方面时，90%以上的应聘者表示最关注企业的发展前景，长期稳定而前景乐观的事业无疑是吸引和留住矿业人才的法宝。
●以合理的待遇留人：
在中国的市场经济已较发达的今天，国民的收入水平还不高，据了解国营矿山的一般工程师的年收入大约在3—4万元，民营矿山企业的一般工程师的年收入大约在5—6万元。员工还普遍关注企业的待遇，国营矿业公司若能打破常规，让有能力的人多能多得，让他们能通过自己的努力，凭借自己的本事，获得符合他们价值回报的待遇，才能留得住好的人才。据了解，凡是员工的薪酬满意度较高的企业，该矿业公司的人才流失率也较低。
● 以情感和文化留人：
矿业企业因其工作地域的特点，矿山人基本上朝夕相处，员工与员工之间，员工与企业主之间若能形成良好的感情，加上企业营造良好的氛围，注重一些人性化管理，企业文化便会形成一只无形的大手，牢牢地抓住员工的心。
5.建立科学合理的考核机制：
随着民营矿业公司的迅速发展，大多数的矿业公司都逐步关注战略定位，清晰了战略目标，为了能使战略目标得以实现，采用科学合理的考核办法是驱动战略目标实现的有效手段。针对矿业公司的特点是发展阶段，应采用不同的考核形式。
● 以业绩考核为导向：
每个企业最终关注的都是经营绩效，所以在建立考核办法时一定要明确以业绩为导向，注重结果的考核，业绩指标通常可分为“工作的数量”、“工作的质量”和“工作的效率”三个方面，业绩指标所占的权重一般也应在70%—80%。
● 兼顾其他管理性指标：
要保证业绩的实现，过程考核也很重要，过程考核包括“态度”和“能力”二大块，这二部分均属行为指标。根据矿业公司的特点，还应考虑的管理性指标有“安全指标”、“成本指标”以及“其他综合管理指标”。
● 考核结果与薪酬、晋升等直接挂钩：
企业的考核往往流于形式，主要是不明确考核的目的，考核的内容以及考核的标准，但考核结果若不与薪酬晋升挂钩，也会使被考核人因觉得无关紧要而失去对考核的热情。
● 考核后应注意绩效沟通：
现代企业的管理实践证明，绩效考核是双刃剑，做得不好还会产生副作用，而绩效考核后的沟通显得非常重要，让被考核人清楚存在的不足，考核主管要站在帮助被考核提升素质和改善绩效的立场，较客观公正地与被考核人进行沟通，沟通后应帮助被考核人制订绩效改进计划。
6.建立具有矿业特色的文化机制：
企业文化是近年国内众多矿业非常重视的一个话题，民营企业因机制灵活，对企业文化的建设也较重视。企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念。它包括了精神文化、制度文化和物质文化三个层面。三层面互相作用，共同形成企业文化的全部内涵。
利用企业文化进行管理，既是人力资源管理发展的必然，也是企业所追求的管理的最高境。民营矿业企业要能形成良好的人才发展的平台，进行企业文化建设，建立起具矿业特色的文化机制尤为重要。一个企业之所以优秀，是因为她有优秀的企业文化，而优秀的企业文化也必然推动企业变得越来越优秀。
●建立文化机制，首先必须要企业高层重视企业文化：企业文化机制的建立或企业文化的重塑，高层管理者起了举足轻重的作用，所以人们常说“企业文化即谓老板文化”也不无道理。而矿业企业由于员工都朝夕相处，企业文化的传播、影响便来得深远和深刻。有了文化机制，矿山生活才有生机，适时开展一些有益身心的文化活动，如旅游、聚餐、矿山卡拉OK赛等也会更高地促进员工的团结、提高矿山企业的凝聚力。在工作生活中逐渐形成全体员工认同的核心价值观、企业精神、共同愿景和使命，营造一个积极向上的心理环境，一个能不断推进变革的文化理念。这是企业文化形成的基础。企业文化精神层的“养成”决不是自发的过程，企业高层提炼出的核心理念应当采用各种形成向全体员工宣贯，不断强化员工对这些价值理念的认同。
●文化理念必须通过制度文化来固化：企业在发展过程中沉淀下来的文化理念，应该以制度的形态体现出来，制度是文化理念的载体，通过融入企业价值理念的制度的推广，逐渐让员工在工作中形成行为习惯。高层领导的权威以及刚性的制度是企业文化机制运行的重要手段。
●企业文化还应当是可视的文化：尤其是矿业公司，地处偏僻的山区，员工不喜欢口号式虚幻的东
西，而喜欢实实在在有形的感受。所以企业文化的外显表现便是可以看得到的，比如办公场所的摆设，工作服及劳保用品的配置，食堂宿舍安排体现对员工的关爱，公司中高层领导的言谈举止，以及张贴的标语等都是可视文化。福建天宝矿业集团根据矿山企业的特点结合公司的发展战略，提出了“牛文化”的文化理念，宏扬“协同拼搏，务实高效；开拓创新，追求卓越”的企业精神，利用网站宣传内部征文，内部培训等各种形式宣贯，形成了良好的企业文化氛围，许多应聘者是因为天宝文化而来，天宝集团良好的文化对员工队伍的稳定起到了很大的作用。
●尊重为本:因为矿山技术人员都是知识分子，所以在企业文化的理念和行为上，尊重员工是根本。
7.建立有效的激励机制，推动员工积极进取：
每个员工都会面临两类评价，一类是来自他人的，如企业或主管对员工的认可、首肯、鼓励、奖励等，会产生激励作用；另一类是员工的自我评价，自我感觉特好或不太好，也能起到自我激励的作用，然后要能对员工起到真正的有效性的激励，必然要求企业建构有效的激励机制。
● 薪酬激励：
在现实生活中，最直接有效的激励方式是薪酬。据美国哈佛大学的专家发现，在没有激励的环境下，人们的潜能大概只发挥20%—30%，而在适宜的激励环境下，同样的员工却能发挥出其潜能80%—90%。分配机制对员工的利益关系密切，对矿业企业的绝大多数员工而言是最基本也是最重要的激励，所以建立科学合理的薪酬体系是非常重要的。
●精神激励：优秀的企业文化，以及企业的社会美誉度也是给员工的一种文化待遇，让员工的能在本企业工作为荣，在社会上能赢得人们的青睐和尊重。所以民营矿业企业可设计适当的头衔，内部出台职称评聘制度等，给有能力的员工在精神上得到一定的满足。
●其他综合激励：
•企业的经营管理经验和技术积累既是企业的竞争资本，同时也能让员工在企业中获得这些经验和技术的传承，使员工提升并终生受益。
•企业为员工提供培训学习的机会，矿山企业的技术是实验性很强的，企业建立的培训机制对员工而言是一种激励。
•评选优秀员工组织优秀员工旅游，是对员工的一种文化激励，常年自身矿山的员工很想到外面世界看看，旅游恰恰可满足他们这方面的需求。
•对核心员工提供住房，让员工持股等政策更是会对员工树立起学习标杆，明确进取目标。目前福建天宝矿业集团这二项激励政策均已推出，对吸引和留住高层次人才，以及提高全体员工的热情已起到明显的效果。
激励开发是人力资源开发的第三种手段，激励机制的适宜性主要是体现在于我们民营矿山企业的发展阶段、具体环境与不同层次员工的需求的准确把握上，才能使各种激励措施和政策真正产生效用。
综合所述，现代民营矿业企业的人才机制建设是个系统工程，大到国家对矿业行业的政策的影响以及国民教育对矿业人才培育的重视。而作为民营矿业企业应充分利用现代人力资源开发手段，从人才的培训开发、使用开发和激励开发三方面，建立相应的机制，加上企业运作中的文化机制，遵循管理的科学性与艺术性的有机结合，一定能构较和谐的企业内外部环境，创造和谐的员工关系，从而保证矿业公司的良性发展，为民营矿业经济的发展作出更大的贡献。
林辉华
二00六年三月二十日
