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为中国经销商咨询（下）
无论渠道如何变革，也无论经销商如何提升，厂商关系都是个永恒的话题，只是随着渠道多元化的进程，厂商关系也会日趋多元化。经销商不仅要在市场上面对更多的竞争对手，在厂商关系上也将面临着更多的挑战：厂家会在不同的区域、不同的渠道、针对不同的经销商，给予不同的关注和支持。失去了厂家的关注和支持，无论你目前多么强大，你的未来都是堪忧的——不是被其他渠道逐步吃掉，就是被别的竞争者取而代之。
在处理厂商关系方面，经销商最容易犯的错误有：
1．过度侧重于“存量营销”，忽视“增量营销”。也就是反复向厂家争取费用保护老市场、老产品，忽视新产品推广、新市场开发和薄弱市场提升，成为厂家的包袱。
2．自以为是，忽视与厂家的沟通。不了解，更不主动去理解厂家对自己的期望和疑虑，或居功自傲，或固步自封，逐步由厂家依重的对象，转化为重点解决的对象。
3．不正视渠道变革的现实，不能准确地定位自己的价值和作用，徒劳地阻止厂家出于战略和长远考虑所采取的措施与行动，一味地站在自己的立场上考虑问题，不知道如何合理地维护自己的利益，或者不知道如何维护自己的合理利益，与厂家产生不是十分必要的冲突。
围绕这些问题，我们给出了三篇文章，希望能够对读者有所帮助。（主持人）
给“婚姻”加点“爱情” ■ 斯 剑
一位年销售额过亿的企业老板对我说，他认为厂商之间的关系，就像是一段现代商品社会里的传统婚姻。恋爱（洽谈合作）时，双方是情人眼里的西施，怎么看怎么美。一旦结婚（签约合作）后，产品畅销，商家有利可图，一切都OK！婚姻关系自然甜甜蜜蜜。可如果产品滞销，资金积压，各种各样的要求便接踵而来。厂家稍有不满，婚姻就会出现裂痕。时间一长，关系就会破裂，离婚也就成了必然。
如此注解，细细想来，颇感精彩。
如果厂商之间这种婚姻关系的说法能够成立的话，那么在一个推崇速配、讲究投资回报的现代商品社会里，指望这种以利益作基础维系的商业婚姻能白头偕老、百年恩爱，无疑是一种奢望。原因有二：一方面，现代市场变化发展迅速，同类厂家同类产品的“美女”、“帅哥”已经进入批量生产因而层出不穷，且一代比一代帅美，使婚约双方在对比中这山望着那山高，难免产生“除却巫山都是云”的想法；另一方面，这种在商业利益驱动下走到一起、以获取商业利益为价值取舍的婚姻，一旦失去了商业利益的回报,所谓的感情也就不复存在。
要使厂商之间的这场商业婚姻能维系较长的时间，并且能和睦相处、稳步发展，就必须给这种传统的商业婚姻注入一些现代感的“爱情”元素。而且这种元素应该是显而易见的，而非潜移默化的；是长期性的，而非短期性的。为使这种元素日后在关键时候能真正产生化学反应，要求双方从初恋时，就主动培养以诚信为基础、以双方共赢为目标的“爱情”。
首先,厂商双方无论是一见钟情式的自由恋爱，还是由第三者插手介绍的包办婚姻，都要遵循一个基本原则：抛弃过度包装，掀起红盖头，赤裸裸地亮出你的家底。你厂家那一亩三分地上都种了些什么？一年能打几斗粮？家舍是青砖瓦房还是黄泥草棚？都应如实相陈。千万不要拔高成庄园农场、粮仓成山、别墅依水、富甲一方、实力强盛。否则对方一旦开口要彩礼而你又无法予以满足，就会产生上当受骗之感。而你商家营销网络是否残疾? 市场运作能否生儿育女? 居家过日子是否贤慧勤俭?也应如实相告。否则一旦真相大白，以后粗茶淡饭的日子是不好过的。稍有风吹草动，一纸婚约合同便难以维系了。
其次,一待新婚蜜月过去,接下来平平淡淡的日子要靠双方共同维持。比如市场不像当初谈婚论嫁时想像的那样好,产品流量甚少、库存积压严重,甚至投入产出严重倒挂, 这时双方都应当冷静下来,细细分析销售不畅的原因。如果一时无法达成共识、谅解,也不要怨天尤人，更不要你指责我厂家提供的产品落后于潮流、价格缺乏竞争力，我埋怨你市场运作不力、没有全身心投入。要知道, 任何一种报怨都会损伤婚姻关系。事实上, 许多厂商之间的婚姻关系之所以不长, 很重要的一条, 就在于当市场发生变化、产品销售受阻时, 没有处理好彼此的分歧所致。而这个时期往往又是产生“婚外恋”的非常时期。一方面, 厂家看见竞争对手的产品畅销不断、经销商干得漂漂亮亮, 愈发觉得自己的合作伙伴不顺眼，移情别恋。但迫于一纸婚约合同，不便主动提出离婚,以免承担违约责任，便采用冷落与折磨战术，以期熬过合同期后再婚。而另一方面，商家眼见其他同类厂家出手大方，广告炸得昏天暗地，促销搞得轰轰烈烈，产品销得行云流水，合作的商家赚得盆满钵溢, 笑得合不拢嘴；再对比自己的“夫家”, 广告打起来尽挑垃圾时段，促销搞起来像打发叫化子，恋爱时一个劲地说自己实力如何如何大，如今要他们增加点银两，便左推右推一毛不拔，时间长了难免不悦，于是萌生去意。此种婚姻不长久，也就不足为奇了。
注入现代感的“爱情”元素,并不是为了维持那种嫁鸡随鸡“娶”狗随狗的局面, 而是要让这种传统的商业婚姻体现出一些与时俱进的潮流感。比如在婚姻的形式上, 厂家是否可以考虑将企业的整个销售体系独立出来（事实上己经有许多企业这样做了）, 然后给予那些主要的商家部分干股，使其利益融入到企业整体的销售利益之中。同时厂家也可以去那些主要的商家那里参股, 甚至可以控股,以形成一个有机的联合体。所谓一荣俱荣、一损俱损。
除了厂商之间的婚姻关系外, 我以为, 这种现代感的“爱情”元素还应当更多地体现在日常之中。如平时召开厂商联谊会、订货会之类的会议时, 是否只是让商家吃好、喝好、玩好、拿好，而没有更有意义的内容? 总之, 要想使厂商之间的这段传统婚姻能常青常绿, 就必须用现代感的爱情之水去经常性地浇灌。否则，早晚会枯萎的。■
传统厂商关系的颠覆与重塑
■ 魏 庆 武 广
经销商要想进一步优化厂商关系，在厂商交易中立于不败之地，必须要考虑以下三个问题：
一、厂家真正想从经销商身上 得到什么
在经销商行列里，上世纪80年代就“下海”的大户最容易这样怨声载道：当年我们是厂里的第一大户，年年上台领奖，利润也丰厚；现在厂家都背信弃义，搞密集分销、搞直营，给我们划的经销权越来越小、利润也越来越薄„„
为什么当年大户深受厂家追捧，如今又被厂家“遗弃”？是厂家的要求发生了变化！在市场竞争起步阶段，厂家对代理商的要求是：
·有大量资金现款进货；
·有大车可以自己提货；
·有“网络”（在各市各省认识一些大户）可以迅速起量（迅速将产品批发出去）。
但随着市场环境变化、跨国企业的介入、大卖场业态的产生，整个市场竞争的游戏规则在不断升级，通路结构和厂家对代理商的要求也在发生变化，主要体现在以下方面：
1．终端配送
厂家搞密集分销是为了增加市场掌控力，把市场做得更细。这是商业利益所使、是大势所趋，不可阻挡。但密集分销并不意味着厂家要绕过经销商。国内市场的特点是：市场区域大、售点分散、人均购买力低、单店销量小，一个四五百万人口的城市零售店可达2万多家。基于这种市场现实，厂家只可能逐渐地将经销商区域划小，甚至在部分城市设办事处、分公司直营（主要是对批发商、卖场直接供货），而对整体市场千千万万的零售点，没有一个厂家可以全面绕过通路直接供货，最多只能是像可口可乐、康师傅那样执行“预售制”——由厂家业代拜访零售店拿订单，经销商送货——配送网络始终是掌握在经销商手中。
有些经销商抱怨经销利润低时说：“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钱，做的是搬运工的活，赚的也是一点可怜的搬运费。”不幸言中！从社会分工的角度来看，经销商也正是商业流通中的搬运工，价值在于分流而非销售。所谓分销，“分”是目的，“销”是形式。只要你能真正做好“搬运工作”——把零售店配送网络牢牢抓在手中，跟任何厂家谈判都不会落下风。
2．卖场专业供销网络
毋庸置疑，大卖场未来会成为城市市场零售业的主流。但除非个别实力非常强的大企业，绝大多数厂家并不具备全面直营卖场的能力——原因很简单，卖场压款一般是销售额的2～3倍。企业在卖场中实现一个亿的销量就要压两三亿的账款，这种资金风险大多数企业无法承担。
卖场对经销商也形成了巨大的生存压力，一个大卖场的崛起往往会“打死”方圆几里的小卖点和批发市场，对经销商而言，对卖场现象置之不理或与卖场正面竞争都是蠢办法。正确的做法是看清趋势，迅速提升自己的势力，尽早成为卖场专业供货商。你能掌握卖场供货的游戏规则，把当地大中型超市的供货渠道打开，大多数厂家都会来“求”你。
在具体运作上经销商必须要攻克以下几个基本问题：
（1)具备一般纳税人资格。
（2)改善运力，增加小的厢式送货车（适应卖场多在城内，而且每次要货量小、要货频率高、大车不方便送货的特点）。
（3)库房管理严格分品项存放，建立周期性进销存记录，保证各条码产品的安全库存，防止因某品项产品断货导致卖场罚款清场。
（4）培训业务人员，提高战斗力，使之适应卖场业务相对复杂的进店谈判、费用谈判、业务回访、陈列位抢占、客情沟通等要求，减少因业务执行不专业导致卖场的罚款、降排面、结款延迟及产品淘汰等情况发生。
（5)建立清晰的订单接收处理制度，保证卖场传真订单能及时准确地转入配送动作。
（6)对卖场的进货单、收据、结款单分类分店管理，减少超期账款、大宗账款，及时追款降低卖场的账款风险。
（7)通过各种手段融资，保证卖场供货必需的资金承受能力。
（8)争取以“经销商”为合同乙方，与卖场建立稳定的供货合同（以经销商为合同主体交进店费，代理的所有产品只需交条码费）。
3．未来的通路结构会呈现以下态势
（1)不会再有省级代理商出现，经销商的经销区域会以市、县、区为单位，省会城市同一产品会出现两个以上经销商互相竞争。
（2)部分有实力的大厂家会直营5000平方米以上的大卖场，其他卖场还是会由经销商供货。
（3)越来越多的厂家会执行预售制，商流（客户开发、回访、接单）由厂家完成，经销商只提供物流和资金流。
（4)具备专业卖场供货能力和终端售点配送能力的新型经销商（贸易公司），会成为厂家的新宠，部分优秀者会后向发展——自创品牌，找厂家代加工。
（5)未能及时完成上述转型的经销商会变异或者被淘汰——沦为批零店、自己开超市、倒闭等。
市场在变、通路结构在变、厂家对代理商的需求也在变。愤愤不平、坐忆当年辉煌、痛骂厂家背信弃义等都没有意义，重要的是抓住变化的主要趋势，重新塑造自己的竞争优势，让更多的厂家“离不开你”。
二、经销商能从厂家身上得到的真正有含金量的东西是什么
厂家扶持是经销商发展的催化剂，聪明的经销商在厂商交易过程中不应该只盯着如何拿到更低的价格、争取更多的促销支持、甚至如何截留广告费用„„这些只是一时之利，从长远角度看厂家能提供给经销商真正有含金量的东西有2件：
1.网络
网络并不意味着你认识几个下游大客户。仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对你的回报。
网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠你纯熟的销售管理技术，靠你的信誉和服务创造的客户忠诚度。具体表现为以下三点：
（1）能否对所在区域内可能多的终端售点形成固定的周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、仓管、会计„„）等基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力等相关信息。
（2）建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度。比如你享有以下盛誉吗？
——这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责更换赔偿。而且价钱很公道，没有欺生客、宰人现象；
——这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈列、整理库存；
——这家批发部信守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱就行了；
——这家批发部老板很有眼光，他们推出的新产品一般都能卖起来，这几年跟着他赚了不少的钱，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退货或促销消化，很让人放心；
——这家批发部管理很正规，我们超市由他供几十种产品，从没出现断货、送货不及时现象，他们的业务人员也很负责，每次拜访都认真清点库存、盘查批号、破损即期不良品更换十分及时、促销活动执行也很专业。
„„
（3）在自己企业内部操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管理队伍，通过长期的实践总结和不断学习，摸索出一套自己的人员培训、人员管理、销售结算、售点配送等体系化的市场运作方法。
在未来的市场中，谁真正拥有了稳定的销售网络，谁就掌握了通路，谁就是赢家。
厂家往往是你构建自己销售网络最有力的支持者。他们也许会淘汰你的经销权，也许会缩小你的经销区域，但只要经销关系还存在，出于自身的利益要求，相信有实力的厂家会不遗余力地帮你建立终端销售网络：厂方业代替你拜访零店拿订单、厂家会出钱出促销资源，帮你跨入卖场超市的门槛，并不断地促销跟进维护超市业务纽带、厂方业代和你的业务人员一起开拓周边空白市场等等。厂方的种种市场投入，都是在你的协助之下执行，在此期间如果你真是有心人的话，当充分利用厂方的资源去建立与提升自己批发部的知名度、客情关系、客户资料、销售网络等。
即使仅从厂商交易的角度看，网络实力也可使你在谈判桌上更主动: ——如果在共拓市场网络的过程中，你很主动，把网络牢牢抓到自己手中，厂方即使想有所动作也会心存忌惮；
——如果你真的能在自己的市场内积极配合厂方做得有声有色，就更有可能保住自己的经销权（厂家想密集分销无非是想要更好的市场效果）；
——即使合作一段时间之后，厂方和你分手（也可能是你淘汰了厂家），你借助厂家力量给自己构建的销售网络，也可以帮你争取到更多更诱人的经销权，提升自己企业的竞争力，这比你售卖产品得到的利润更实在； ——你真的有实力、有恒心的话，有一天你的销售网络足够成熟，足以独立完成市场开发管理工作，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。
2．销售管理经验
不管怎么讲，制造商在规模、销售能力、人力资源、管理能力各方面优于批发商是一个事实。
大多数批发商在物流、资金管理、销售队伍建设上是凭直觉做事，由于所付薪资有限，各位员工的专业素质也有待提升。
制造商的经验不能照搬，适合他的未必适合你，但可以借鉴。
自己有这个能力更好。否则，最好求助于制造商的工作人员。
不少厂企现在把“给客户做专业顾问”作为一项客户服务内容提出来，对经销商来说，这又是一个好机会。
请厂家的销售主管给你的员工培训不同渠道的客户开发管理技巧。
请厂家的销售经理帮你建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度。
以上建议可能未必完全适用，还需要你自己慢慢摸索、校正。
补充一点：聘请一位知名厂家资深人员加盟你的企业帮你建立一套体系也许见效更快！
三、与不同企业打交道，关注什么
批发商都知道，品牌分为两种：
知名品牌销量大，利润薄；
不知名品牌销量相对小，但利润高。
1.知名品牌带给批发商的是什么
（1)资信度。你代理了可口可乐和宝洁的产品，你就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。
（2)客源。对于旺销品牌，如可口可乐几乎家家批发点、零售店都在卖。做这些产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大，而这个网络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。
（3)强大的市场支持、安全感。知名品牌不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但它有强大的市场推广力量和良好的信誉。经销这种产品你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大，不会出现积压几百箱货过期的现象。
客源、资信度、风险小，知名品牌带给经销商的都是间接利益。有了这种想法才不会为利润低所困扰，而可以更好地利用知名品牌给你带来的价值！
2.二线品牌带给你的是什么
（1)利润。二线产品在市场上影响较小，流速较慢，但价格透明度低，单位利润较高。
在接手这种产品之前应该了解他的产品特性、品牌个性、价格、包装等要素，并和同类产品作对比，看是否有机会在当地市场立足。根据自己的市场分析(必要时可请专业人员协助讨论)找出它可能在本地市场成功的理由，认真设计上市方案。
利用知名产品开拓通路，然后顺着这些通路卖二线产品，这才是合理科学的盈利模式。
（2)支持。实力越小的厂家越要仰仗经销商的力量来开发市场，知名企业对经销商的支持多为广告投入、售点助陈物投放、陈列买位费等市场推广费用；而不知名厂家对经销商的支持会更多的是二批订货会、进货奖励、高额折扣、赊销、铺底等。
对经销商而言，与小企业合作的弊处在于产品知名度不高、推广难度较大，而一旦产品选择合适、推广得当，往往可获得可观的短期利益。在产品推广过程中，厂方的大力支持对经销商自身在财力、物力方面的短缺补充大有裨益，同时这种可以短期见效的生意也是经销商带动下线二批一起赚钱“回报客户”的好机会。
精明的商人做事总是行为为目的服务。他们很清楚自己想要什么，因此需要做什么。
如果想再混一两年就收手、退休或转行，那么大可不必管以上所讲的内容，否则，请注意：
·利用厂家的支持全力构建自己真正有含金量的“销售网络”；
·走出夫妻店的小圈子，学习制造商物流、资金流及人员管理、销售经验等，并运用于自身经营中，将批发店企业化运作；
·针对不同性质的产品，以不同的经营方向和盈利模式操作。
这才是在厂商交易中经销商真正可以得到的有价值的东西。■
谁主沉浮？一吐为快
■ 金焕民（主持人）
也许，厂商关系是个只可意会不可言传的东西。混迹商海的人心中对于厂商关系都会有一个基本准确的概念，但为什么厂商之间总是谈不拢呢？为什么谈起这个问题，无论是“厂”或者是“商”都是那么愤愤不平呢？厂家都不约而同地举起“通路整合”的大棒挥向曾经与自己同舟共济的经销商，而经销商又为何“冷落”自己的供应商频频向昔日的竞争品牌“抛媚眼”呢？
一、感情和发展哪个更为重要
厂商关系正在发生着革命性的转变，因应渠道多元化的趋势，象征忠诚的“一夫一妻制”和“一女不嫁二男”的传统合作原则正在土崩瓦解。
与发达国家既成厂商关系不同，20年来的中国厂商关系，主要表现在厂家出钱、出“枪炮（产品）”，经销商出人，共同开发网络和市场、共同创业，并从中得到短期和长期利益。在它们各自的意识中，都认为网络和市场是自己的，自己更重要。
本期斯剑文章中有一个很值得玩味的比喻，我们不妨继续他的比喻。尽管网络、产品和品牌是厂商共同的“孩子”，但“夫妻”却忽视这样一个基本问题：反复争论“孩子”到底是谁的，或者在培养“孩子”的过程中谁的功劳更大，谁更为重要？
如果不是竞争变得越来越激烈，需要厂家和经销商工作更加努力，表现更加优秀；如果不是“消费梯度”形成，市场细分程度越来越高，并因此导致服务于不同层次消费者的销售渠道越来越多，也许这种争论和分歧根本就不会产生，问题是上述假设都不成立。
面对变化了的市场形势，厂商都不如意，产生分歧、相互指责是难免的，我个人甚至认为这是件好事。相反，如果双方看在多年的关系上，继续在区域上、渠道上、品牌上和合作上设法全面维持以往的形式，才是最不可取的。道理很简单，从厂家来说，它需要根据自己的发展目标，在区域内寻找最合适的、多层次的合作伙伴，目前的经销商可能既不是最佳合作伙伴，也不是惟一的合作伙伴，“多年的关系”只能是参考指标；从经销商来说，也应放弃“从一而终”的原则，根据自己需要和市场竞争的需要，调整和丰富自己的经营区域、品种和品牌。也就是说，曾经风雨同舟的厂和商，都应该根据自己的需要，重新审视双方进一步合作的方式、程度和领域，变排他性为兼容性。我个人十分相信这一点：如果你已经成功地影响了对方，找到了双赢方法，那么，你是幸运的；反之，如果你几经努力都难以赢得对方的合作，那么，无论你今后继续付出多少努力，也将仍然是徒劳的——无论是厂还是商，如果到今天还需要你磨破嘴皮讲道理的话，它基本上已经不可救药了。
我的结论是：旧有的厂商关系已经完成其历史使命，它是变革对象，而非维护对象。无论是厂还是商都不必从感情上对其恋恋不舍，各自都应豁达一些，根据市场竞争和发展需要，面向市场、面向未来重新构筑新型的、多元的厂商关系去吧！
二、谁是谁的上帝
我们经常听到这样的说法：客户是我们的上帝。是的，过去的厂商关系中，厂家往往将经销商看成上帝，但多前恭而后倨。
经销商是否是厂家的上帝并不重要，厂商之间普遍性地从过去的温情脉脉，发展到今天的明争暗斗却是一个值得关注和探讨的问题。
我曾经用“从奴隶到将军”来描述经销商如何从卖方市场中的弱势地位，逐步在买方市场中建立起强势地位。实事求是地说，很长一段时期以来，许多经销商既为厂家立下了汗马功劳，同时由于能力和认识问题，也影响了厂家产品升级或者渠道的多元化进程。对于这种现象，普通业务员和基层营销主管反应并不灵敏和强烈，真正产生“恶感”的是企业中高级营销主管，而且最主要的是高级主管。在普通业务员和基层营销主管面前具有“上帝”感觉、颐指气使的经销商，在企业高级主管那里已经成为“整合对象”，这是许多经销商的悲哀。
在厂商关系中，经销商具有有利的谈判地位，却无最后的制约手段，而且是市场业绩越好，谈判地位越好，最后制约手段越差。道理是无论是下游经销商或者是消费者，认的是产品和品牌，而不是总经销商。经销商不去充分利用谈判地位，却动辄采取一些“上帝”才能使用的方法，无疑在短期“得手”之后，留下诸多“后遗症”。
从厂家来说，如果没有把“最后的制约手段”（取消经销商）理解为与经销商相处的不可逾越的威慑原则，并将之演化为游戏规则，最后真正使用起来很可能会出现两败俱伤的后果。更有甚者，如果将“最后的制约手段”变成日常威胁手段，不但不符合商业道德，也会失去其价值。
“上帝说”在中国从产品经济到市场经济转化过程的初期，因有利于改变厂家以自我为中心的习惯，有其存在的现实合理性，但无论是对于消费者，还是是对于经销商，真正需要像对待上帝那样吗？鱼水情岂非更好、更接近于现实？
三、什么是厂商关系的新支点
就长远来看，厂商关系的核心仍然是个变革问题，但就具体某个时期而言，厂商关系则只能是个经营问题。双方的矛盾归结起来，主要集中在以下三个方面：
1．新产品推广
只要是新产品推广比较理想的企业，业绩都比较好，厂家和经销商都有比较满意的经济效益，厂商关系自然也比较好。
一般而言，大部分厂家都会不时地推出新的产品，而经销商则由于对市场发展趋势不明了或者能力方面的原因，缺乏推广新产品的信心和热情。
对于新产品推广的认识、态度和能力，以及由此产生的一系列市场问题，是动摇厂商关系最主要的原因。
2．新市场开发
除非是那些强势品牌，几乎所有企业在所有区域都存在着市场空白。这些空白区域从小处来讲影响销售业绩，从大的方面或者从长远来看，则极有可能成为竞争对手抢占自己市场的突破口。对于这类市场的开发与否，或者开发力度、效果如何，构成了动摇厂商关系的第二个原因——经销商不积极行动，厂家不满意；厂家不支持，经销商有意见。
3．薄弱市场提升
无论厂商如何努力，市场总会存在发展上的不均衡，那些相对薄弱的市场，无论是理论上或者是实际上，都应该是厂商提升销售业绩的选择之一。
