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良性的绩效考核是一个不断循环、螺旋上升的过程。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，各层各级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务。一是确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重。需要强调的是，确定绩效目标的过程是管理人员和下属员工的一个强互动的过程，而不仅仅是管理人员自己填张表这么简单的事。更要强调的是，管理人员绝不能将确定绩效目标值的职责转交给员工，否则管理人员就失去了组织赋予的分解组织目标、把握部门或公司方向的责任。
二是记录过程数据。在绩效考核过程中，管理人员需要不断地与员工就业务过程中出现的问题进行深入沟通、探讨，寻求解决方案。同时管理人员应及时将过程中员工的表现和相关业务数据记录下来。目前已经有绩效考核信息系统可以帮助管理人员更好地完成记录任务。
三是客观公正评价。评价的过程实际上是管理人员的一个总结回顾过程，管理人员查看绩效考核过程中记录的数据信息，结合其对员工能力、态度的考察，给出综合评价得分。综合分数中业绩得分应当占绝对比重。
四是绩效沟通和提高。评价结束后，就绩效考核周期中发现员工好的方面和差的方面，管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。
从员工角度来说，与上级领导及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属
提升能力，保证绩效管理制度的顺利实重庆市分行 熊 庆
岗位绩效考核在我行正式实施一年多来,我行员工经历了由陌生转为熟悉的过程,逐步加深了对岗位绩效考核的认识和了解,基本熟悉了考核的流程,肯定了岗位绩效考核的重要作用。但还有个别员工,对岗位绩效考核了解程度不够,或者说是一些片面的理解,觉得考核都是一回事,填填表格、写写总结、打打评分。本人通过对岗位绩效考核的学习、理解和研究,谈一下对岗位绩效考核工作的认识。
一、岗位绩效考核的概念
绩效通俗点的理解就是完成业绩的效率,也就是企业想要的结果;考核就是一种手段或方法,是一种管理工具;绩效考核也就是用一种好的考核模式,提前时间或提高品质来完成业绩;那么岗位绩效考核,就是以岗位为基础,通过制定岗位工作目标和岗位考核指标,激励引导员工创造更好的工作业绩。我行绩效考核理念始于经营绩效考评,与经营绩效考评不同,岗位绩效考核立足于具体员工和岗位层面,是单位对照员工岗位目标或绩效标准,应用各种定性与定量方法,评估员工的工作结果以及影响工作结果的行为表现和素质特征,并就考核结果与员工进行沟通反馈,促进员工绩效改善的管理方法。岗位绩效考核是继经营绩效考评之后,我行绩效考核工作的继续和深化,是落实全国金融工作会议和第57次国务院常务会议精神,按照现代银
行要求打造农发行的重大举措。它对于进一步深化内部改革,完善激励约束机制,调动干部职工积极性,提高经营管理水平,实现我行建设现代银行的目标具有十分重要的推动作用。
二、岗位绩效考核的目的作为绩效管理的主要内容之一,岗位绩效考核是从现代企业管理学走出来的一种管理方法,其本质是考核人对被考核人的一种“互动式管理”,它不仅仅是期末考核打分和奖金兑现,而且是包括明确考核目标、商定工作计划、日常工作沟通和考核结果反馈等一系列环节在内的管理过程。在实施岗位绩效考核初期,要重视根据考核结果的不同,发放不同数量的绩效奖金,发挥绩效考核的激励作用。但随着对岗位绩效考核认识的深化,实施岗位绩效考核的目的,除了奖金挂钩,实现对员工的奖惩激励外,还应找出造成员工绩效不佳的原因,帮助员工改进工作,提高员工的工作绩效,进而提高全行的整体绩效水平。岗位绩效考核给我们带来了绩效管理的全新理念,首先让我们站在企业和部门业绩发展,或者至少是个人发展的角度看问题,承担考核目标,通过完成考核目标获得应有的收益。其次是通过梳理岗位职责、细化工作标准、确定经营目标和考核指标、制定工作计划,夯实日常工作管理的基础工作。再次,通过考核评价和反馈,以及考核人和被考核员工的日常工作沟通,起到被考核人改进工作方法、提高工作业绩,考核人提高管理水平的直接效果。总之,岗位绩效考核带来的是人员管理制度的重大变革,是企业从粗放式管理向精细化管理迈进的重要标志,它搅起了打破平均主义的波澜。
三、岗位绩效考核体系内容
狭义的岗位绩效考核,只有考核评价这一个环节的内容,即事先制定一种考核评价方法,事后进行考核评价打分,并根据打分结果对员工实行奖惩。狭义的岗位绩效考核只是一种被动的事后管理,考核的激励效果得不到充分发挥。随着企业管理学和管理实践的逐步发展,目前岗位绩效考核已经从单纯的考核评价打分,发展成为从绩效目标制定到考核结果反馈和回报的一系列管理过程,形成了岗位绩效考核管理体系。应该说,岗位绩效考核管理和企业绩效管理的很多内容有密不可分的关系,或者从发展的角度说,与绩效管理是一个整体。岗位绩效考核管理体系的主要内容可以概括为以下六个方面:
(一)梳理岗位职责,制定绩效目标。明确岗位分工,界定岗位职责,描划工作流程,树立工作标准,是实施岗位绩效考核的前提和基础。实施岗位绩效考核,不仅应形成书面的岗位说明书或岗位职责表,还需要提出明确的工作流程和标准要求,让员工知道怎样做、做到怎样才算合格。同时,还要根据单位和部门的工作目标,制定每个岗位的绩效目标,让员工明确工作的方向。
(二)建立考核评价方法和考核指标。要在考核周期开始前制定考核评价方法,并根据评价方法设定考核指标。考核不一定面面俱到,哪些工作比较主要,值得重视和加强,能对工作绩效产生影响,就应该对这些工作设置考核指标,提出指标评分标准,进行着重考核;因此,考核指标会对被考核员工的工作产生引导性作用。考核指标应是具体的、可实现、可衡量、有时限性的,并根据重要程度设置权重。
(三)期初工作计划和日常绩效沟通。每个考核周期开始前,上级主管需要与员工共同协商考核期间需要完成的主要工作,提出工作数量、质量和工作进度等方面的具体要求,并尽量落实到书面上。工作计划执行过程中,当上级主管发现员工工作进度慢、工作质量不高或者影响岗位绩效的其他情况时,要与员工及时沟通,随时进行过程管理。
(四)期末考核评价。就是大家常说的填表打分。在每个考核周期末,上级主管要根据事先设定的考核指标,对员工考核周期内的岗位绩效情况做出客观、具体的评价。考核评价一般以分等级打分的方式进行,并根据综合得分,将评价结果主要分为绩效良好、绩效达标、绩效不达标等不同等级。
(五)考核结果反馈和绩效改进计划。考核评分结束后,应将考核结果及时反馈给被考核人。短期考核结果的反馈可以结合日常工作进行,年度考核的反馈通常采用上级主管与员工单独面谈的形式进行。反馈考核结果的目的,是肯定员工的工作成绩,沟通工作中的不足,听取员工工作上的意见建议。对考核结果不理想的员工,应共同制定改进工作绩效的方法。
(六)考核结果回报。考核结果的应用,在整个岗位绩效考核中起画龙点睛的作用。考核结果首先应该和员工的绩效工资挂钩,切实激励绩效突出的员工继续努力,提醒绩效一般的员工提高工作效率,改进工作方法。其次,考核结果应该与员工奖优评先、获得培训机会、晋升机会等挂钩,形成“追优”的企业文化。在以上六个方面中,考核评价仍然是岗位绩效考核管理的核心内容,关键点在于如何选择考核评价方法。一定要改变停留在第二个历史发展阶段(模糊评价阶段):每到年底,员工填写本人年度总结,对一年来的工作进行简单回顾,谈一谈明年的工作打算;在此基础上,单位给出年度工作是否合格的结论。这是粗放型管理的一种体现,需要对岗位绩效考核方法进行改进。
四、对岗位绩效考核几个问题的理解
(一)岗位绩效考核做到什么程度才算有效
岗位绩效考核确实是一项操作起来有挑战性、讲求管理艺术的系统工程,需要考核人逐步改进管理办法,也需要被考核人逐步接受考核理念。我们常说要有效地推进岗位绩效考核,那么怎样才说明岗位绩效考核工作产生效用了呢?本人认为,至少应该有八个方面的表现:一是员工与部门的工作有了计划,并能按计划执行;二是员工明白和接受自己的工作目标,工作内容,工作标准明确;三是企业的经营管理压力传递到了每一个岗位;四是公认的勤奋踏实、业绩好的员工总能在岗位绩效考核中脱颖而出,并与表现一般的员工拉开考核结果的差距,得到合理的回报;五是员工确实感觉到了岗位绩效考核的正面意义,与上级主管开始讨论绩效考核的问题,提出针对绩效考核的一些建设性意见;六是上级主管开始和员工探讨其哪些方面需要改进,并给予适当帮助;七是员工不仅积极地完成自己的工作,并开始为部门和支行的工作出谋划策;八是员工和部门的业绩与能力有上升的趋势,哪怕是微小的。如果通过岗位绩效考核开始出现了上述现象,说明岗位绩效考核的作用开始发挥出来了,就应该给予充分的肯定和鼓励。
(二)如何梳理岗位职责
一个最简单的道理是:不该一个人做的事情却要考核他,他肯定不满意;一个不知道该谁做的工作,考核到谁头上谁都会不满意。所以,实施岗位绩效考核的前提是明确岗位分工,并将分工落实到每个人,并以书面的形式确认。这就要求有岗位说明书或岗位职责表,还要有明确的工作标准和流程,让员工知道怎样做、做到什么程度才算合格。一事多人做的,或一事临时找人做的,上级主管要事先明确责任分工,并写到工作计划里;当然,要尽量避免这种情况,上级主管要减少安排工作的随意性。岗位梳理还有一个必须事项,就是给下属一个正确的工作量。“不患寡而患不均”是目前工作量分配的突出问题。相同的岗位,工作量应该基本均衡;确实因为某个员工能力比较强,给他的工作量或工作难度比较大时,就一定要在岗位绩效考核中把这个因素体现出来,或者加大他的工作系数,否则岗位绩效考核就会有失公平。阶段性、突发性和临时交办的工作,也会增加员工的工作量;而且,这些工作往往比较重大,对员工能力要求也比较高,这类工作,也要通过加分等办法,在岗位绩效考核中有效体现出来。
(三)如何使用定性指标
很多考核指标难以完全量化,尤其是在管理行,因此,如何衡量定性指标是岗位绩效考核中的一个普遍问题。一般来说,定性指标的评分方法主要由三种,一是关键事件法,二是分级描述法,三是行为锚定法。关
键事件法是我们最常见常用的方法,是针对工作过程中出现的关键事件,制定相应的扣分和加分标准。分级描述法是对指标完成情况进行分级,并对各级别的考核标准分别进行描述,以尽量减少主观打分误差的方法。行为锚定法是上述两种方法的结合,它先建立行为评定量表,对每一等级运用关键事件进行行为描述,然后将被考核人的具体表现与评定量表中的行为进行比照,确定指标得分。定性指标的三种衡量方法有简有繁,有的在于鼓励创出高目标,有的在于维持基本目标,各有优缺,但一致的特点是有具体的标准可依,这是我们实行岗位绩效考核时必须学习的。标准不能太笼统,我们习惯用“及时处理„„”等描述,而更合理的方法是把“及时处理„„”修改成诸如“处理上报文件不超过3天”。
(四)如何做好日常考核管理
很多人认为,考核打分是岗位绩效考核中最重要的环节,但打分是否客观,能否被员工认可,需要在员工日常工作表现中找依据,所以,日常考核管理起着非常关键的作用。首先,要建立考核日志或考核记录本。在绩效考核中做好记录,是促进考核人加强日常管理,避免考核人过于主观判断,保证考核结果质量的有效方法。而且,考核工作要有抓手,考核记录本正是衡量和检查考核人对待考核工作细致程度的重要标尺。考核人在做考核记录时也应注意一定的方法,减少类似“某某工作表现积极”等模糊性描述,多用举例的方式记录事件本身,如“某某自觉加班完成了本月部门工作总结”,为期末考核打分积累最有说服力的事实证明。其次,考核人要加强与被考核员工的日常工作沟通。无论是考核记录,还是考核打分,其目的不是挑员工的短处和错误,用奖金和员工算账,而是帮助员工意识到自己的问题,在工作中改进这些不足。所以,不积累问题,随时和员工善意沟通,是避免考核矛盾和推动员工绩效改进的有效方法。工作沟通的基础性工作要牢固,保证工作计划、工作目标、工作标准能充分传递给被考核员工,这样,上级主管就可以拿工作制度说话、拿工作计划说话、拿工作进度说话,说出来的话才有理有据,容易被接受。同时,工作沟通需要一定的管理技巧,应以鼓励为主,提出意见建议要委婉,使沟通起正面的促进作用而不是反作用。通过沟通员工工作有改进的,考核人应该在考核打分时给予充分鼓励。
(五)如何避免考核结果过于集中
考核人进行考核打分时,往往抹不开情面,把分数打得比较接近,造成考核结果过于集中,管理学上称为“趋中效应”。考核结果不具有区分度,对绩效好的员工的激励作用就会变小,而对绩效较差但在考核中却归入中档的员工起不到警示作用,会严重削弱岗位绩效考核的效果,降低员工对考核的信任度。要尽量防止这种情况,最直接的克服办法,就是务必让那些工作努力、成绩良好的员工在岗位绩效考核中脱颖而出,获得应有的回报;对工作不够努力的员工,也要从考核分数上与一般员工拉开差距,取得心理上的触动效果。拉开考核差距的方法,比较传统的是排序法和强制分布法。排序法是每项工作、每个人都必须分出个1、2、3,不打相同分,这也是比较主观的一种方法。强制分布法是按照正态分布的规律,事先确定好各考核等级的人员比例,比如考核结果前20%为绩效良好、中间70%为绩效达标、最后10%为绩效不达标。强制分布的优点明显,但人为分类的痕迹较重,是一种需慎重使用的方法。其实,只要考核人认真负责,强制性的做法就没有必要,但为避免趋中效应,从考核制度的设计上,有两种调整性的方法可以借鉴,一是关键事项加减分法,二是分数差额调整法。关键事项加减分法是在考核打分的基础上,考虑到被考核员工一些突出的事项,如员工获奖、提出了好建议,或员工获罚、表现不佳,进行加减分。分数差额调整法是针对员工间考核分数差别较小的情况做一些必要的约束,如规定,不同下属的考核分数差必须在2分以上,或最高分员工与最低分员工的分数差至少为10分。
(六)如何反馈考核结果
很多考核单位习惯把考核表一收了之,而被考核的员工对考核结果却一无所知,这违背了考核的目的。考核结果应该反馈给被考核的员工,关键是如何反馈。对于像月度考核这样的短期、简单的考核,如果员工普遍能完成自己的工作,考核结果达标,反馈可以结合日常的工作会议或工作交谈进行,或者,把写有考核评语的考核表直接返还给员工个人。对季度考核,考核人应针对考核不达标或虽然达标但得分较低的员工,进行绩效面谈,并共同研究绩效改进的方法。对年度考核,考核人原则上应与每一位下属进行绩效面谈,反馈年度考核结果。绩效反馈的原则主要有三个,一是要双向沟通,积极聆听,避免说教;二是维护员工的自尊心,先表扬、后批评、再表扬,多提正面的和建设性的看法,指出问题时“用事实说话”;三是反馈必须及时,日常工作中的问题或日常考核结果应在日常的沟通中解决,而不是将意见和矛盾集中到年末。绩效反馈,尤其是面谈,是检验考核人管理能力的一个重要方面,也可能是所有考核人最头疼的一个问题,但应该慢慢尝试把它做好。绩效反馈要注意私密性,在合适的场合进行。但这并不意味绩效反馈是一种多么严肃的仪式,它可以利用工作的任何方便时间进行,可以是日常轻松的谈话聊天,有研究机构总结,一次成功的工作谈话,考核人的表情和语调,比语言更重要。
(七)员工上级和人力资源部门在考核中分别承担的责任
有些员工总是说:“考核是人力资源部门的事!”一些管理人员也认为,岗位绩效考核是在执行人力资源部门布置的工作任务。其实,这是传统的人事管理的思维。“谁负责,谁考核”,是岗位绩效考核管理的准则。工作中,最了解员工工作成绩和工作表现的是他的直接管理者,所以,考核的主角是员工和员工的直接上级。员工上级在企业绩效管理中起着桥梁作用,向上对部门和单位的绩效负责,向下对下属员工的绩效提高负责。作为岗位绩效考核的实施主体,员工的直接上级往往承担着五种角色:员工的合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和员工工作的诊断专家。帮助员工的直接上级正确认识自己在考核中的角色定位,增强其考核责任意识,是人力资源部门的任务之一,也是人力资源部门回归到自己正确角色的前提。人力资源部门在岗位绩效考核中的角色是提供后台支持,人力资源部门在考核中的职责应该包括:
1、设计制定考核方案;
2、宣传引导,必要时对相关人员进行培训;
3、督促各部门按计划执行考核方案;
4、提供考核工具和给予咨询等技术支持;
5、收集、整理考核信息,完善考核方案和工作流程;
6、汇总考核结果,制定人力资源管理对策;
7、受理员工对考核结果的申诉;
8、考核资料归档。
(八)如何让员工参与岗位绩效考核
让员工充分参与岗位绩效考核,不仅可以提高员工对岗位绩效考核的接受程度,增强员工的工作积极性,还可以给考核人提供更多的考核信息,增强考核依据。员工参与岗位绩效考核的形式有多种,常见的是在考核打分前实行员工自评,也可以尝试让员工自己提出工作计划和工作目标。员工自评是通过员工客观总结自己的工作和给自己评价打分,使考核人获取考核一手信息的有益途径。多数员工在对自己进行绩效考核自评的时候,会比管理者评价得更为严格;但是,也有绩效不佳的员工习惯抬高对自己的绩效评价。考核人只要悉心辨别,在参考员工绩效自评的时候,按照自己的日常记录进行验证,就有助于给员工公正的评价。尝试让员工自己提出工作计划,在此基础上考核人进行补充修正,有助于管理者合理分配考核的目标和指标,也能让员工充分表达对工作的建议和意见。发挥员工的主观能动性,提高员工对组织的承诺,建立员工和管理者良好的互动关系,是创造良好绩效和留住优秀员工的关键。此外,借鉴干部民主测评,可以在年度考核中适当引入360度考核的方法,除上级打分外,同级、下级甚至工作客户对员工工作进行综合评价,也能促进员工更广泛的参与岗位绩效考核。
五、我行岗位绩效考核开展情况
我行岗位绩效考核工作分为了三个阶段。第一个阶段是试点探索阶段,按照总行《岗位绩效考核指引》,全行从2007年开始对岗位绩效考核进行试点,探索岗位绩效考核的实施方法,加强对岗位绩效考核的宣传,提高员工对岗位绩效考核重要性和必要性的认识,积极营造一个良好的考核环境。第二个阶段是全面推广阶段,在总结试点经验的基础上,全行从2008年正式推广岗位绩效考核,并明确岗位绩效考核结果要与员工收入待遇挂钩。第三个阶段是深化推进阶段,全行在开展员工双向选择、竞争上岗的基础上,对岗位职责和工作流程进行了全面的梳理,根据实际情况对岗位绩效考核办法进行了修订,使岗位绩效考核能达到强化员工责任意识、提高工作业绩、促进业务发展的目的,深化了岗位绩效考核工作。
六、如何深化岗位绩效考核管理工作
在这几年的业务经营发展实践中,我们愈来愈深刻感到,按照科学发展观的要求,保持业务又好又快发展,关键在人。而岗位绩效考核是建立良好内部治理结构的基础环节,只有建立起一套富有活力和竞争力的岗位绩效考核机制,才能真正实现吸引人才、留住人才、用好人才,以及在现有员工队伍基础上最大限度地发挥每名员工潜能的目的,为经营管理持续健康发展奠定基础,最终实现员工个人与团队组织共同稳健成长。因此深化岗位绩效考核管理的基本思路:一是引入正确的理念。要用正确的理念对员工进行引导,促使员工主动提高自身素质,认真履行岗位职责,达到促进人才更好更快成长、推动全行经营管理水平不断提高的目的。二是规划好战略发展目标。岗位绩效考核工作要以全行的战略发展为目标,自上而下的将各项计划指标和工作任务进行层层分解、层层考核,使全行的发展目标落实到各个岗位。三是创建起良好的考核环境。要在认真遵循各项规章制度和操作流程的基础上,开展岗位绩效考核工作,使岗位绩效考核实实在在地为发展目标服务。同时,还应逐步建立起公平、公正的考核环境,逐渐形成具有特色的绩效文化。
我认为岗位绩效考核还是一项长期性、持续性的工作,不能追求在较短的时间内取得多么轰轰烈烈的效果。在现阶段,先把制度建起来,逐步转变思想观念和行为模式是最重要的任务。通过建立岗位绩效考核制度,把基础管理工作做扎实,使人力资源的管理工具,走出人力资源部门,在全行各级管理人员和普通员工中得到普及,使现代企业和现代银行的管理理念,得到全体干部员工的理解和支持。同时,要加强对岗位绩效考核制度的再理解、再认识,对现有岗位绩效考核办法进行持续的改进和创新,逐步发展和完善具有我行特色的岗位绩效考核管理体系。
施。
