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总经理的“管人”术
团队管理五大错
“马可汉”是个地道的中国名字，而它的主人却是个地道的外国人—他出生在津巴布韦，父亲是从欧洲到南非的第一批移民。从1996年来到中国，到今年年初以洲际酒店集团华南区总经理的身份执掌深圳华侨城洲际大酒店帅印，马可汉在中国酒店业已浸润十年之久。
在酒店业这个人员流动频繁的领域，几乎所有的竞争都指向同一个目标—人，而所有的管理者也都在琢磨同一个问题—如何“管人”。马可汉专注于酒店业27年，其中有18年是在不同的酒店担任总经理等高级行政管理职位，这样的经历对他修炼“管人”之术大有裨益。
合适的人，合适的岗位和时间
马可汉的“管人”经常从“相人”开始，通过其言谈举止来判断应聘者是否适合在酒店工作。马可汉认为，一个好的酒店从业人员必须具备以下四点：开朗的个性、团队精神和合作意识、对工作热情自信、敢于挑战自己。在招聘比较高层的管理人员时，马可汉会请总部或者国际知名的人力资源公司出题，对待聘的人员进行测试。考题可能五花八门，但都是围绕着以上四点来设计。
对于基层员工，马可汉并不看重其工作经验，因为酒店工作所需的技能—比如怎么样服务客人，怎么样倒水，怎么样上菜—可以通过培训获得，但个性和态度却不是短期内可以改变的。因此，他宁愿招聘态度较好但无工作经验的人，并愿意为此承担培训成本。马可汉还对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工：笑容甜美、手脚利索的员工可能成为一个很好的餐厅服务员；对酒店业有一定的了解，具备较强沟通能力的人则会是一个好的销售人员；有凝聚力的应聘者可能会进入人力资源工作岗位。
而时间也是一个很重要的因素。对新开业的酒店，马可汉会安排比较有开拓精神的人，而比较保守的人则会被安排在一个已经运行一定时间的酒店里。
走动式管理
沟通是人力资源管理的一个要诀。马可汉经常在酒店里到处走动，但他并不是到现场去替下属和员工解决问题，而是通过巡视了解情况和倾听意见。他认为总经理的作用是教导、支持下属和员工自己解决问题。此外，马可汉还通过各种正式的会议，深入到前厅、客房、餐厅、销售等各个环节中去。
马可汉还担任着洲际酒店集团管理的另一家酒店—深圳威尼斯酒店的总经理，上任之初，他就专门在员工餐厅门前设了一个信箱。酒店任何员工，都可以通过信函方式，将自己在工作、生活中的疑难、困惑告诉他。而马可汉则根据自己收集到的意见，定期举行“总经理之约”座谈会，面对面帮助员工解决疑难问题。
跟职位比自己高的人讲话，很多人会感到紧张，马可汉在他的“走动式管理”中也遇到过这种情况。但是在他看来，紧张可以分为两种：一种是激动和兴奋，觉得自己受到了老板的关注；另一种是恐惧和害怕，不知道要跟老板讲什么。马可汉认为紧张不可能消除，但只要经常与员工沟通，获得他们的信任，就能把这种紧张由消极变为积极。
及时表扬，及时批评
“Give me five”是美国的一句俚语，喊出这句话的时候，人们往往击掌相贺。在华侨城洲际大酒店，马可汉用这句话来宣扬一种及时表扬的文化：一个员工如果觉得另一个员工表现不错，就会跟他击一下掌，说一声“Give me five”；一个主管如果要对员工表示满意，就会给它一个小卡片，一个月下来谁的卡片最多，谁就会成为这个月的优秀服务员工；如果有客人表扬了某位员工，马可汉会马上以自己的名义写一封感谢信送给他。而这种及时表扬往往会成为员工更加努力工作的动力。
每个人都有做错事的时候，对此，马可汉也会及时批评。他还会通过自己的言行告诉员工：批评也是一种关心。比如，为了照顾这位员工的面子，他会与其单独谈话；除了指出错误以外，马可汉还会给出相应的意见或建议。因此，很多员工都能接受这种批评。
对于比较严重的错误，他还会通过公司的程序来给予警告或其他的处理。在马可汉担任酒店业管理人员的17年里，解雇那些表现不佳的员工是他不得不面对的问题。他并不是单纯地将员工解雇了事，而是给那些员工一些建议，以便其以后能更好地发展。
——LUCKY CHEN，世界经理人杂志采写编辑。
知名管理咨询兼会计服务公司Smart and Aociates中的一位领导基尔比（Susan Kilby）提到自己犯过的最大错误之一，就是没有向员工提供反馈。她指出，缺乏反馈可能对员工绩效评估产生负面的影响。她学到的教训就是：“员工需要不断收到反馈，如果你为员工设定具体的、切实可行的目标，并持续对员工的工作进行评估，年终评估时就不会出现意外的结
果。”她说：“如果员工的效率低下或没有达到预期目标，管理者却没有告诉他们，那就是管理者的错。管理者应该主动提供反馈，解决问题。”
“Frost, Ruttenberg and Rothblatt, P.C.公司鼓励管理者尽量与员工坐下来一起讨论问题，”莱温达说，“在我们这般规模的公司，很难做到这点，但是你必须记住，员工每年要获得的反馈不只一次。只要管理者能给予持续而合理的反馈，就会起到积极的作用。”提供支持也意味着要让员工参与他们喜欢的项目，了解他们的缺陷，并避免过于严厉的指责。“一些员工刚进入企业时表现良好，”本斯说，“接下来就看员工的潜力如何。但是，如果你愿意花时间和精力和他们待在一起，你就能得到更出色的员工。有时，要经过一段时间员工才能展现潜力。”
对低绩效员工视而不见
管理者通常会发现很难对员工低下的绩效进行讨论。实际上，很多管理者惧怕且经常竭力避免讨论不好的绩效。斯特劳德认为，原因之一在于管理者并不知道造成员工绩效低下的原因。“有时也因为他们内心深知他们从来没有真正向低绩效员工提供反馈。”她说。但是，如果企业文化过于强调彬彬有礼和不加批评，将是非常危险的事。如果你对低绩效的员工视而不见，也会对他对团队造成的影响视而不见。但是如果你将阻碍其他员工的人员辞退，就能大大提升团队士气。管理者应尽力了解造成员工绩效低下的根源，并决定是否值得培养这个员工。如果他不值得培养，最好的方法是立即采取行动。“有时，辞退一个人对每个人都是最好的办法。你一定不能什么也不做，”斯特劳德警告说，“对低绩效员工视而不见将极大打击其他员工的士气。”
尽量不要为忽视低绩效员工寻找借口，比如很难找到替代者。大多数情况下，管理者需要鼓起勇气辞退那些屡屡影响团队效率和绩效的员工。正如莱温达所说，“如果不对员工的工作提供建设性的批评，你就不是在培养员工。”
“我过去常常害怕将员工叫入我的办公室告诉他们做得不够好，”本斯说，“但我已经明白如果员工可以收到正确的反馈，他们往往会对你表示感激，并认识到你告知的有关事实。当你发现他出现转变，绩效开始上升时，对你们双方来说都是积极的响应。”
雇用技能不配套的员工
如果用人不当，雇用的员工缺乏相关岗位要求的技能，企业将付出昂贵的代价。“以前，我们在这方面犯过不少错误，”莱温达说，“原因在于，如果员工没有立即达到要求，你便会想给他们一次机会。”
“企业常常感觉缺少人手，”本斯说，“你觉得必须雇用新的员工。但大多数情况下，如果你感觉新员工不适合某个岗位，结果会往往真的这样。你必须确认他拥有相关技能。”“我们已对招聘工作投入了更多的关注，”她继续说道，“你雇用的员工必须兼具技术和人际交往的才能。你可以要求员工其中一方面的才能更出色些，但不应过度忽视另一方面。”
一旦用人不当，管理者往往会拖延处理，因为他们深知在业务繁忙季节进行改变将会对现有员工（他们需要承担额外的工作）的心理造成负面影响。莱温达说：“我知道如果不是万不得已，最好还是不要立即采取行动。”
其他技巧包括：当外部人员更具才能时，不要进行内部招聘，且不要仅仅因为某个人具有与你相似的背景就雇用他。
意识不到员工的不满情绪
很多员工都会直接表露他们对工作的不满。问题在于，他们往往只是对相邻的同事和同一团队的成员如此坦白，而不是对管理者。通常，只有在员工递交辞职信时，管理者才知道员工的不满。
管理者常常犯以下错误：没有发现员工不满的信号，没有发现员工将要离职的迹象，以及没有清楚了解员工的处境。
斯特劳德指出，要确保员工产生高绩效和对工作感到满意，归根到底需要管理者设定明确的目标，并提供反馈。管理者有责任帮助员工设定切实可行的目标，并指引他们努力达成目标。否则，企业将缺乏明确目标，员工也将缺少挑战和动力，上班的目的也仅仅是为了领取薪水。“管理者应该让员工觉得他们的工作意义重大，并确保他们理解企业的目标。”斯特劳德说。
此外，管理者应定期与员工进行交流，避免员工辞职时才感意外；并对引起员工不满、士气下降、忠诚度降低的原因进行评估；管理者也应对员工以礼相待。“如果不对员工礼貌相待，他们就不会很好地进行反馈，”基尔比说，“我们花了大量的时间待在办公室里，也希望员工会开心地待在那儿。”莱温达也同意这个观点，他认为只要想想自己作为员工希望得到什么对待就会明白。“我知道自己期望得到什么样的对待，并且会在与员工打交道时牢计于心。”他解释道。
在业务繁忙季节，许多管理者没有足够的时间针对所犯的错误而改变策略，或者预防错误。但是，如果管理者能花些时间学会如何更好地与员工进行艰难的对话，以发现问题的根源，找到真正的解决方案，一定会大有收获。
通常，管理者最终会成为帮手、可依赖的同事、导师和教练。无论与员工之间是何种关系，管理者都需要主动在员工的工作上花费时间，并提供指导。管理工作是与人相关的工作，管理者通常需要掌握一些全新的管理技能。
莱温达简单总结了进行有效领导和管理的关键因素：“沟通、鼓励、合理的指正，以及友善对待下属。”“我们在这方面正做得越来越好，”他说，“但仍有改善的空间。”
