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[]第一节 人力资源管理概述
一、人力资源（human resources）
（一）人力资源的定义：宏观定义：能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和；该定义突出了人力资源的三属性：归属性、功用性以及能力的包容性。微观定义：特定企业组织所拥有的能推动其持续发展，达成其组织目标的成员能力的总和。
（二）人力资源在经济生产活动中的作用
1、人力资源在经济增长中的作用：（1）人力资源是经济增长的第一资源（2）当代发达国家的经济增长主要依赖人力资源（3）发展中国家经济的持续增长必须走依靠人力资源之路（4）人力资源质量是经济发展的关键
2、人力资源对企业竞争力的重要意义：（1）人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素（为什么？P79）（2）人力资源是企业获取和保持产品和服务差别优势的决定性因素（3）人力资源是制约企业管理效率的关键因素（4）人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富
二、人力资源管理
（一）人力资源管理的定义：
1、宏观定义;是对人力资源的计划、组织、控制、从而调整和改善人力资源状况，使之适应在生产的要求、保证社会经济的运行和发展。
2、微观定义：是一种组织管理职能。它涉及充分发挥组织成员的现实能力和潜在能力，提高组织工作效能的一系列管理方法和手段，在秩序和功能上表现为对组织成员的吸引、录用、保持、发展、评价和调整的一系列活动过程。
（二）人力资源的特点与对人管理
（1）人力资源的特点：①生物性（活性、耗能性、动态发展性、趋利避害性、情绪性）②思维性（意识性、能动性、主观性、智慧性）③社会性（参照性、互动性、文化制度制约性、情感性）④整合性。
（三）人力资源管理的职能
1、吸引潜在员工2.、录用员工
3、保持员工
4、发展员工
5、评价员工
6、调整员工；这六大职能在实践中表现为十大工作内容：①人力资源战略②人力资源规划③工作（岗位、职务）分析④人员招聘⑤员工培训与开发⑥员工职业发展管理⑦绩效考核⑧薪酬福利管理⑨劳动关系管理⑩人力资源的跨文化管理。
（四）人力资源管理工作与企业竞争力的关系：人力资源工作——员工输出——企业组织输出（因果链）
第二节 人力资源规划、工作分析与人员招聘
一、人力资源规划
（一）人力资源规划的定义：是指根据组织战略目标科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定不要的人力资源获取利用、保持和开发策略，确定组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益的过程。
（二）人力资源规划的作用：
1、对组织整体系统的作用（1）作为管理职能子系统支持组织整体系统功能发挥（2）平衡企业组织的人力资源供给，确保组织目标实现（3）增强企业组织适应性，使组织更具竞争力。
2、对人力资源管理自身的作用（1）为工作分析提供依据（2）是员工配置的基础（3）为员工培训提供依据（4）是员工职业发展计划的依据
（三）人力资源规划的程序：
1、调查分析；
2、预测供需；
3、制定规划；
4、实施评估。
（四）人力资源需求预测
1、人力资源需求调查；
2、人力资源需求预测方法：主观预测法（包括专家个人征询、专家集体咨询、德尔菲法）和定量分析预测法（包括工作负荷法、散点分析法、趋势预测数量模型等）。
（五）人力资源供给预测：1.组织内人力资源供给预测：一般采用人员代替法和马尔柯夫矩
阵法；2.组织外人力资源供给预测及考虑因素。
二、工作分析
（一）工作分析的概念和作用
1、工作分析：指通过进行一系列有关工作岗位信息的收集、分析、综合来完整地确认岗位工作整体，说明岗位工作内容、要求、责任、胜任素质及工作环境条件以为人力资源管理提供工作方便资料的活动过程。
2、工作分析的作用：（1）为人员招聘挑选提供任职依据（2）为员工培训提供依据和标准（3）为绩效考核提供效标依据（4）为工作评价和薪酬设计提供依据（5）有助于界定责任、权力，避免工作冲突（6）提供工作序列关系，有利晋升、调动员工（7）有利于企业搞好安全、卫生、保健工作。
（二）工作分析的方法和内容
三、人员招聘
（一）招聘的意义：
1、人员招聘是企业获取竞争优势的基础性工作
2、人员招聘为企业补充新生力量
3、人员招聘有助于减少人员流动，提高员工队伍的稳定性
4、人员招聘有助于减少员工培训、开发的开支并能提高培训效果
5、人员招聘有助于使人力资源管理工作更多集中于员工素质提高上，而非纠错和监控“问题员工”
（二）招聘原则：目标定位于提高企业竞争力的原则、计划性原则、确保招聘质量的原则、科学性原则、公开公平公正的原则、努力降低成本的原则、符合国家有关法律法规的原则
（三）招聘程序：人力资源需求诊断→确立任职资格及选拨内容和标准、技术→部门提出总经理批准→人力资源管理部门联系招聘广告→筛选应聘申请→测评、面试体检→背景调查→录用决策与批准→发通知→报到、培训、订劳动合同
（四）招聘实务：
（五）内部招聘：优点：
1、提高员工的士气、拼搏精神，促进绩效提高
2、使员工对组织目标有更高认同感，对组织政策、文化、人际关系有更高适应性
3、激发员工献身精神和忠诚度，促进其长期行为，减少跳槽率
4、对应聘者知根知底，择才风险小、安全、可靠
5、员工适应时间短、培训需求少、即便培训，周期也短，培训费用低
6、节约人力、财力，减少招聘成本。缺点：
1、应聘失败，影响员工情绪，挫伤积极性
2、应聘成功者，从“同事”到“领导”的角色转变较为困难
3、成员接受地位差异转变难，新上任者权威难树立
4、可能导致“近亲繁殖”，带来企业组织人员同质化的弊端
5、因有上下关系的影响，易致新提拔者按领导意图行事，缺乏创新、革新的精神
第三节 员工培训与职业生涯管理
一、员工培训：指组织在员工已经进入组织之后所进行的提高这些员工人力资本价值的人力资源管理活动。一般分为职前教育和职中培训
(一)职前教育：指授予新员工企业组织规范、工作规范、人际交往、团队合作规范以使新员工熟悉企业组织环境、适应工作的过程。
（二）职中培训：指使员工获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度以改进其工程、提高其工作绩效的过程。
（三）员工培训方案设计：指确定培训内容、选择培训对象、运用学习原理设计培训方法的过程。
（四）员工培训的方法：分为脱产培训和在职培训
（五）培训效果的评估：培训效果指培训中受训者所获得的知识、技能、才干和其他特性应用于工作并提高绩效的程度。
二、员工职业生涯发展管理
第四节、绩效管理与薪酬设计
一、绩效管理概述
（一）绩效：包括
1、组织（团队）绩效：包括有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）
2、员工绩效：有两种定义观点（1）产出/结果概念：倾向于把工作看成各种待完成任务的集合，用于满足所定义的目标（2）行为概念：绩效是个人或体统的所作所为，总之，绩效是行为和产出的综合。
（二）绩效管理
定义：是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为，或者说绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理。
绩效管理与绩效评估的区别（1）将绩效评估等同于绩效管理是片面的，二者是相关但不同的两个概念（2）绩效评估是绩效管理过程中的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程
（3）绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，绩效管理伴随着管理活动的全过程，强调事先的沟通与承诺。（4）绩效评估是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定的时期，是一种事后的评价。（5）绩效管理更加人本化，它强调组织与员工管理，控制员工绩效，绩效评估则是强调组织，上司来来考察评估员工的绩效。
绩效管理的内容：借用全面质量管理的PDCA循环（Plan,Do,Check,Action），其核心是一个由各种活动构成的循环过程，该循环从对员工绩效的定义和计划开始，包括绩效的实施和管理、检查（评估）绩效、绩效反馈等，这几项活动不断循环，且每次循环后便上升到一个新的高度。
（三）绩效管理的作用意义
1、绩效管理是人力资源管理的核心，即是（1）组织战略（2）区别化福利设计（3）薪酬设计（4）职业生涯发展（5）培训开发体系（6）人员招聘（7）工作分析（8）人力资源规划的核心；2.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制（1）存在因果链：员工绩效——部门绩效——组织绩效——企业战略目标的实现（2）有助于员工发扬优点，克服缺点，促进个人职业发展（3）有助于直线部门经理检查和促进部门的管理工作（4）是人力资源部门制定企业人力资源政策和决策的依据（5）其结果反馈可为企业重大决策提供重要依据
（四）绩效管理体系，包括
1、组织绩效管理体系：绩效管理体系通过建立绩效标准、加强对绩效实施的管理、进行绩效评估和绩效反馈等活动的循环，不断提高员工绩效，进而提高整个组织的绩效。
2、员工绩效管理体系：对员工绩效进行指导、管理、考察、奖励和发展，通过一系列的活动来发现和解决影响员工绩效问题的因素
绩效管理体系的组成部分：由绩效计划（活动：与员工一起确定绩效目标，发现目标和行动计划；时间：新绩效周期开始时）、绩效实施与管理（活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议；时间：整个绩效期间）、绩效评估（活动：评估员工绩效；时间：绩效周期结束）和绩效反馈面谈（活动：主管人员就评估的结果与员工讨论；时间：绩效周期结束）这四个不断循环的过程组成（五）绩效管理的原则（1）以人为本（2）目标一致（3）员工参与（绩效管理的基本途径）
（4）有效沟通（5）管理与支持相结合（6）科学考核（7）适度激励（8）持续培训
（六）绩效考核体系的设计 涉及考核者的确定、考核信息源的确定、考核指标类型的确定、考核方法类型的确定、考核周期的确定五个方面问题。
（七）绩效考核效果的评估
二、薪酬设计
（一）薪酬概述
1、薪酬概念：（1）报酬是作为员工个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳的总称。分为经济报酬（直接经济报酬（这一项便是薪酬）和间接经济报酬（这一项便是福利））和非经济报酬
（2）薪酬与福利的关系：①薪酬是激励的直接手段，强度更大；副理事激励的简介手段，强度较弱。②薪酬具有特许性、针对性；福利具有普遍性。③一般地薪酬与福利间无必然联系。
2、薪酬的重要意义（1）薪酬是调动员工积极性的最基本手段（基础性、自然性、主要性、份量大）（2）薪酬是员工工作责任、上级对其信任大小的象征（3）薪酬是员工组织内地位和荣誉的象征（4）薪酬直接影响员工消费水平、经济地位、从而影响其社会地位。
3、薪酬公平及其意义 薪酬公平：指员工对被公平对待的感受 薪酬公平的分类：外部公平、内部公平、员工公平、小组公平、程序公平 薪酬公平的作用：影响员工情绪，从而影响工作产出效率；影响员工的去留倾向，决定跳槽率；影响企业对竞争企业的竞争力
（二）企业薪酬的影响因素
1、组织因素（薪酬观、薪酬策略、企业薪酬决策定位）
2、社会因素（劳动力市场、宏观经济状况、政府法规、工会）
3、员工因素
4、员工从事的工作
（三）薪酬设计的原理 I：薪酬设计的基础是工作分析、其依据是工作评价II：常见的工作评价方法有排列法、分离法、因素比较法和评分法
第五节 跨国经营人力资源管理
一、跨国经营人力资源管理概述 跨国经营的结果导致企业必须越来越多地实行全球化管理，相应地也就使企业的管理人员面临更加严峻的挑战；面临跨国经营对企业人力资源管理活动影响的压力，这些压力主要表现为两个方面的问题：一是一些必须解决的具有共性的问题，即如何挑选、培训必须被派往海外工作的管理人员以及如何向他们支付报酬；二是由于不同国家之间存在多方面的特定差别，所以企业必须根据所在国的特殊情况对公司总部的人力资源管理政策进行微调。
二、国际人力资源管理中的一般问题
（一）跨国管理人员的甄选 以个人工作经历、非工作经历、教育背景和语言技能等方面选择。实况预演是一种重要的甄选方法，即“提前把一切该想的都想到”；书面测试也是一种方法。
（二）外派人员的定位和培训 接受四个层次的培训：
1、文化差异及其影响的培训
2、态度积极行为影响的培训
3、驻外工作生活知识培训
4、语言能力、调整、适应能力培训
5、外派政策培训
（三）外派人员 的薪酬管理问题 国际性薪酬管理面临的主要问题有：
1、企业维持全公司范围内统一的薪酬水平和薪酬政策与薪酬水平应海外他国与地方劳动力市场保持一致的矛盾
2、薪酬数据收集困难以形成全公司的公平薪酬率
3、对外管理人员制定长期性激励计划成为国际薪酬管理中越来越重要的趋势。
三、人力资源管理中的国别差异管理
（一）国家间的差异及对人力资源管理的影响
（二）文化差异的影响
（三）经济因素的影响
（四）劳动力成本因素的影响
（五）劳工关系因素的影响
（六）地区经济共同市场的影响
第六节、企业的战略性人力资源管理
一、企业人力资源管理的演变（四个主要阶段）
（1）人事管理阶段（20世纪初）
（2）对抗工会阶段（20世纪30年代，工会运动的出现导致人事管理作用二次扩大）
（3）法制管理阶段（20世纪60年代和70年代美国反歧视法大大推动了法制管理）
（4）人力资源管理阶段（20世纪70年代至今）
二、人力资源管理功能和作用变化趋势
（一）功能变化趋势
1、员工福利
2、新工作组织的设计
3、知识型工人比例增大
4、职业阶梯和薪资体系的建立
5、招聘
6、培训
（二）人力资源管理作用的变化 主要有以下三个方面：
1、参谋和咨询功能将大大扩展
2、直线功能将得到强化
3、制定和执行企业战略方面的作用将越来越大
三、战略规划与人力资源管理
（一）战略规划的定义：是指企业的内部优势和劣势以及外部的机会和威胁一定的情况下、企业为使自己保持或取得竞争优势而制定行动计划的过程。
（二）人力资源管理在制定和实施企业战略规划及实施中的作用
1、提供有关公司外部机遇和所受威胁的判断和预测
2、提供关于公司内部优势和劣势的决策信息
3、帮助企业战略规划的成功实施。
4、人事政策对战略执行的作用
（三）人力资源管理的“战略性”效果考核
方法
一、利用会计和统计技术计算企业的人力资源成本；方法
二、考察企业人力资源管理“应然”和“实然”的问题
四、形成人力资源的管理哲学 P121~P124
（传统人事管理与当代“人力资源管理”的区别（P122））[/]
