浅谈浙江某一私营企业管理现状及其对策_企业管理现状与对策

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浅谈私营企业人力资源管理现状及其对策

胡玲2010级工商管理20100103416

4摘要:私营企业的崛起为中国当代经济的发展注入了新的活力，在经历了初期的开拓后，许多私营企业也开始着眼于内部管理，向大型企业学习和迈进。然而，在私营企业向大型企业转型的同时，由于内部条件和观念意识还不够成熟，许多问题也随之产生。本文从一个私营企业的案例分析入手，分析我国私营企业在人力资源管理中的现状以及存在的问题，并就私营企业的人力资源管理提出建议，随着市场竞争性的逐渐增强，充分开发，科学管理人力资源能够使之在众多的私营企业竞争中脱颖而出。

关键词：私营;人力资源管理;案例;现状;对策前言

伴随着经济全球化的日益完善，中国当代私营经济也得以快速发展，越来越多的私营企业开始登上经济舞台。但纵观中国当代私营经济的发展，由于各种原因，私营企业的淘汰率也非常之高，很多企业甚至都来不及在市场上唱响就已经退场，而真正在市场经济环境下具备竞争实力的私营企业却只有少数部分。

现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争。管理是企业实现目标的关键，一个企业要想在偌大的市场中实现企业目标，就得以自己的优势为企业赢得竞争优势，这是一个战略管理的过程，同时也是一个人力资源管理的过程。因此，如何有效的开发和管理人力资源，已被越来越多的私营企业所关注，然而想要有效的进行人力资源管理，依靠科学的管理制度提高自身在市场中的地位，首先就必须解决私营企业人力资源管理中所存在的问题。案例分析

浙江xx有限公司成立于2004年，坐落在长江三角洲经济区-----浙江台州，该公司是一家专业生产“xx”牌家居生活用品的制造商，其产品采用国际先进工艺的设备通过精心设计而制造，公司拥有员工100名左右，工厂占地面积1000多平方，是一个私营有限责任公司，年营业额达人民币700万元/年-1000万元/年，该公司总经理由董事长兼任，董事长夫人既监管财务，又负责延伸业务，其各部门主要管理人员大都是由其家族成员担任，而这些管理人员中很大部分都没有接收过相关专业指导，管理能力及管理素质都有待提高，以下是2012年7月-9月期间对该公司人力资源管理调查所显示的相关案例。

2.1案例一

2012年7月，该公司因发展生产需要，因此向外界招聘车间生产工人数名，后又以生产人员有冗余为由，无故解雇原所在职但操作技术不熟练的员工，事后引发与其被解雇人员具有亲属关系的在职员工不满，最后导致与其被解雇人员具有亲属关系的在职员工同时辞职，致使原生产岗位空缺，公司不得不再次向外界招聘生产工人。在招聘员工时，公司实行的是先上岗，后记录人事档案并签订劳动合同，员工在上岗前也未接触到任何劳动合同中所标注的员工手册以及相关规章制度条款，更没有接受到任何形式的工作培训。

在员工任职期间，基层管理者与员工之间争吵事件屡次发生，事发之后，基层管理者不但不寻找问题的缘由所在，反而将员工解雇，招募进新的员工，而员工迫于其上级公司管理 1

者亲戚，又不得不离开。由于此类事件发生频繁，导致一个月内员工普遍流失，真正留下来的员工少之又少，多数人只在任职几天后就离开，有的是无法忍受上级的态度，有的是被上级领导强制解雇，而这些只在职几天就离开的人员没有得到任何薪资。据调查结果显示，该公司现任员工多数为家族成员，余留下的非家族成员工龄最长的也仅仅为两年左右。此外，由于管理职责不明确，该企业管理人员相互之间也存在很大的矛盾冲突。

2.2案例二

2012年8月，台风登陆浙江沿海区域，该公司所在地受其严重影响，为保障员工生命安全，事发当晚，公司立刻组织员工转移至安全地带，由于事发突然，很多员工由于恐慌不愿离开，而公司管理者却以公司已采取相关措施，若发生任何事故，公司概不负责为由威胁员工转移到安全地带，在台风期间，一名员工因突然停电被困电梯，后紧急救援才得以离开，而公司管理者在得知此事后非常生气，不仅不给予慰问，还对该员工进行了指责，认为其不应在台风期间乘坐电梯，而之前公司并未对此类突发事件做过任何条文规定。

2012年8月中旬，该公司甲乙两员工因生活中的恶劣关系最后导致发生工作纠纷，双方在工作期间发生争吵，甲方欲动手而后被制止，而事后乙方却要求甲方赔偿精神损失费，公司管理者出面调解未果，乙方却以甲方蓄意伤害罪欲将其告到法院，而公司管理者为了不影响公司形象将事情化小，以双方在工作期间发生争吵违反了公司相关规定为由，在甲方未知晓的情况下扣除了甲方的工资，并将其赔偿予乙方，乙方方才罢休，甲方在一个月以后才得知自己工资被扣，而乙方却未损失分毫，事后甲方想要公司给予一个充分的理由，而公司有关管理人员却以推卸责任的态度敷衍甲方，一笔带过。

2.3案例三

浙江xx有限公司对基层员工实行的是刺激性的计件工资报酬制度，员工工资主要由计件工资、卫生费用、全勤以及相关福利构成，但公司对员工的日计件工资设置了固定的标准总额，这导致员工敢怒不敢言，而员工每月的非几件工资也被变相的进行了扣除，使得多数员工工资始终停留在同一个水平上，难以有上升的空间。此外，公司对员工每日的绩效考核实行的排名制，对考核后日工作产量最低者会给予批评，而对日工作产量最高者，会将其日工资额压制在一个标准工资额之内。私营企业人力资源管理所存在的问题

通过对以上这个私营企业的案例进行研究以及综合分析其他私营企业中的人力资源管理现状，可以得出当前我国私营企业人力资源管理所存在的问题主要有以下几个方面：

3.1家族式企业缺乏现代化管理制度，裙带关系严重

私营企业业主既是管理者，又是经营者，与其说它是私营企业，不如说它是家庭化的公司。目前，中国现代私营企业还没有形成独具特色的企业文化，在整个私营企业中，亲情和义气成为了它们的伦理规范。大多数私营企业在用人上有一个观点：“自家人总比外来人可信，把权交给他们放心”，公司总会将亲戚、朋友、邻居、同乡、同学等与企业业主有关系的人员植入企业内部，这就形成了董事长兼总经理，董事长夫人兼财务主管的管理局面，即使私营业主重视人才的引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，这不仅使外来人才感到缺乏用武之地，在心理上对这种坚固的家庭壁垒也感觉到很大的压力。此外，这种任人唯亲的用工形式还容易在企业内形成“家族天下”，导致人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。更有甚者，企业内部有的部分管理者在员工面前总是狐假虎威，这在一定程度上造成了外来员工的强烈不满。

3.2对人力资源战略管理缺乏正确认识

对于这种后崛起的私营企业来说，企业领导者往往将重点都放在了业务发展和盈利上面，而忽视了对人力资源管理的理解，观念仍停留在传统的人事管理中，把人看做机器，更多的是以事为中心，要求人去适应事，将人视为一种成本，而不是一种潜在资源，使得人力资源管理水平停留在较低的层次上。事实上，私营企业当前的人力资源管理模式就好比国有企业人力资源管理的前身。

3,3人事法规政策淡漠

在当前我国的私营企业中，大部分人力资源管理者基本上身兼多职，因为他们中的很多人都来源于家族成员，并不是专业的管理人员，因此很多都不懂劳动人事政策，也没有相关的劳动人事管理专业知识和经验，他们唯一的行事准则就是老板的旨意，老板让怎么干就怎么干，即使社会相关管理部门制定了一系列人事法规制度，但在不影响全局的情况下，许多私营企业还是按照着自己的方法行事。

3.4缺乏人力资源战略规划

对于一个大型企业来说，要想利用劳动力市场来获取竞争优势，实现企业的战略目标，首先企业必须对自己现有的人力资源状况有一个清楚的认识，其次，企业必须制定一个关于自己未来发展方向的规划，并且认识到自己目前的人力资源现状与未来需求的人力资源状况之间是一种怎样的关系，且当目前的人力资源状况与未来需求的人力资源状况之间存在差距的时候，公司如何制定一系列的计划来弥补这种差距，这些对于私营企业来说同样适用，而当前人力资源规划在很多私营企业中并没有被引起重视，比较常见的现象是很多私营企业在等到用人时才去找人，而事先并没有进行规划，更是缺乏替补计划、招聘计划、培训计划、发展计划等人力资源规划。

3.5人员招聘不规范，缺少岗前培训

大多数私营企业在进行招聘时，多数采用的是现用现招，缺乏规范的招聘流程和招聘计划，在进行招聘前，也没有对现有人力资源状况和空缺岗位进行较好的分析，且在招聘时，一般采用的是面试法，而通常仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的，此外，招聘员的主观性很强，难以避免招聘人员通过自己对应聘人员感觉的好坏来选拔人员，这在很大程度上不利于帮助私营企业选拔优秀人才。

在进入企业后，许多私营企业并不是很重视员工的岗前培训，单纯的认为培训是一项浪费人力、物力和财力的工作，而没有考虑到员工的长远发展，因此，多数私营企业员工在没有经过培训甚至在对企业不熟悉的情况下就开始了工作。

3.6绩效管理不够科学

3.6.1绩效评估不够标准化

很多私营企业的管理人员根本就没有清晰的职位说明书，也没有关于绩效管理职责的界定，一个管理者经常身兼多职，一个下属通常也由多个人领导，由于岗位职责不分明，容易引起个部门管理者职责上的混淆，也会给员工工作带来困扰。

对员工的绩效考核，虽然有一定的考核标准对，但由于各种外在因素，真正实行起来却并不是很成功，员工对考核的内容和程度也并不了解，考核后的结果对企业的发展及员工都没有多大影响，绩效考核始终只停留在表层面上。

3.6.2绩效管理缺乏严谨性

私营企业大多数是家族式企业，多是受家长式领导风格影响，在对具有裙带关系的人员进行绩效考核时，评价标准模糊，带有很大的主观色彩，往往凭企业主观的意志和个人喜好设计，且整个考核体系缺乏科学性。而对普通员工的的绩效评估则过于强调结果。

3.6.3管理人员对绩效考核的目的不清楚

很多私营企业将绩效管理看作是对员工的一种工作约束和行为约束，它们通常将绩效评价的结果用于惩戒或解雇绩效低劣的雇员，而并没有真正理解到考核的目的。事实上，科学的绩效考核最终是有助于帮助企业赢得竞争优势的。

3.7薪资管理不完善

（1）领导者缺乏薪酬管理理念，认为基层员工是一种劳动力成本，价值不高，不必也不能给予高工资。

（2）薪酬调整没有明确的依据，往往直接受命于企业高层领导者。

（3）私营企业不太注重内在薪酬和福利的作用，以为只要支付给员工相当于劳动力价值的薪酬就可以了，福利只被视为一种吸引留住人才的手段，但并没有完全落到实处。

3.8片面追求物质薪酬，忽视员工关系管理

在现代市场经济条件下，很多私营企业的员工流失率非常高，这不仅使企业失去了优秀资源，同时给余留下的企业员工带来了不安全感和不稳定感，在很大程度上影响了员工的士气和整个组织的氛围。这是因为很多私营企业的管理者给员工戴上了一层物质薪酬的面具而忽视了对员工关系管理的整体性认识，如工作职责设计不合理，使人难以承受等，同时他们不了解下属的工作状态，不关心下属的生活问题，等到员工关系紧张或者发生冲突时，才感觉到束手无策。由于管理者对基层的实际状况并不十分了解，所以往往只能简单地通过规章条款来进行解决，加上在处理冲突时沟通不足，很轻易导致冲突不断地升级。而事实上，良好的员工关系对一个发展中的企业来说也是一笔很好的财富。企业就好比行使在海上的大船，而员工就好比海水，既能推动大船前行，稍微不当也有可能使大船倾覆。

3.9忽视劳动者的社会福利保障

多数的私营企业主只顾自身利益和短期利益，而没有考虑员工的利益和企业的长远发展，很多私营企业的经营者将社会保险看作是企业的多余开支，因此不愿为企业员工购买社会保险，即使购买，也只是针对少数部分从事工作危险性特别高的员工。

此外，由于私营企业员工流失率较高，因此很多私营企业员工在入职之前只是将相关资料记入档案，并没有签订正式的劳动合同，这样员工的劳动权利就很难得到法律保障，一旦发生工伤事故或出现有关劳动报酬的争议，员工将陷于极为不利的境地。私营企业人力资源管理对策

4.1逐步弱化家族式管理

对于一些刚起步的私营企业来说，家族式管理确实能够解决很多问题，企业业主可以凭借自己的家族人力资本权威，能够在可控制的的约束下，灵活迅速的根据市场情况调配生产要素，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。但随着企业的发展，家族式管理也暴露出了很多问题，一方面，家族式管理不利于企业引进优秀人才，为企业注入新鲜血液，另一方面，封闭式的经营管理也不利于企业的发展和壮大。因此，针对这些问题，当前私营企业应逐步弱化家族式管理，企业应培养那些对企业忠诚，长期为企业服务而任劳任怨的员工，还要尽可能杜绝裙带问题的产生，多招纳一些具有专业知识和技能的外来人员为企业效力，企业用人应该本着“举贤不避亲、无能亲不用”的原则。只有这样，才能真正建立起良好的用人机制和树立良好领导威望。

4.2正确认识人力资源管理的重要性

私营企业应更新对人力资源管理的观念意识，尽量抛开传统的“以事为中心”的人事管理理念，人不是一项用于生产的机器，不仅是一种劳动成本，更是一种人力资源，一种存在于企业的潜在价值和力量。在重视人力资源的同时，企业也应加大对相关人事政策法规的认识，适时的建立起一套适应于本企业的人事管理体系。

4.3科学开发管理人力资源

科学开发管理人力资源就得彻底贯彻落实人力资源管理的各个部分，可以从以下几个方面来实施：

（1）企业在进行人员招聘前，应对现有人力资源状况和未来人力资源需求状况有一个很好的认识和规划，进行有效的工作分析，以便在企业需要时能够及时做出实施和调整。

（2）提高招聘人员技能和素质，为企业引进优秀人员严格把关，规范招聘流程，采取有效的招聘方法，筛选出最适合企业的人才。

（3）重视岗前培训，制定相关的培训计划，不仅要注重培训的数量，更要注重培训的质量，帮助员工更好的认清自己的工作性质和责任，同时提高员工的工作技能和工作效率。

（4）制定明确的绩效计划，制定出合理的绩效考察指标，有效实施绩效考核，重视绩效考核结果的反馈。

（5）重视企业的薪酬管理，建立完善的薪酬管理体系，落实员工的福利待遇，以此吸引并激励员工更好的为企业工作。

（6）关心员工的工作与生活，注重“内在薪酬管理”，努力提高员工的工作生活质量，营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，体现出企业和老板的人性化管理，帮助员工之间进行有效的合作，消除员工自身的心里压力，更好地完成企业的目标。

4.4重视员工社会保障

多考虑员工的利益，加强员工的社会保障，维护员工的合法劳动权益，增强员工对企业的忠诚度和信任感。