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劳动密集型企业的内部营销
摘要：本文是基于对富士康和海底捞两家企业内部员工管理的资料收集和分析来探究劳动密集型企业的内部营销。论文在材料分析的基础上，结合所学知识，从管理制度、关系营销、和隐性价值交易三个方面对劳动密集型企业内部营销的现状及问题进行分析，并提出一些解决对策及建议。
关键词：富士康、海底捞、内部营销、关系营销、管理制度
一、富士康与海底捞的行业性质分析
富士康，这个世界五百强之一的集团企业，一直以来都备受社会关注。但是自从去年上半年出现员工连跳自杀事件后，社会大众对他的关注不再是向往它、探究学习它。而是透过这次事件把目光直接转向了它的内部管理问题上，有些社会舆论甚至为此全盘否定了富士康的内部管理制度。而海底捞，这家在国内知名的海鲜火锅餐饮连锁公司，以其优质独特的服务营销策略，赢得顾客口口相传的美誉。同样的，各类社会研究人士在分析海底捞的成功之道时，也把目光指向了海底捞企业的内部管理和营销。很多人都把海底捞的成功内部管理和营销夸大神话了，这是不理性的。
富士康是在大陆拥有100多万员工的加工制造企业，员工直接面对的是没有生命的机器和产品，员工的工作性质多是体力劳动，工作本身对员工的思想、心态、心情要求较低。员工要完成的工作是客观的、有明确质量和数量标准的、机械重复的任务。海底捞是拥有员工1万多的餐饮服务企业，面对社会消费的高品质追求，服务成为商品同质化后的最大卖点和竞争优势。做餐饮服务工作的员工，一切的工作重心和服务对象都是顾客，而服务是无形的、没有检验标准的、不可重复的，并且是差异化、多变化、主观性强的工作，工作性质对员工的思想、心态、心情等主观因素的要求比较高。坚持市场细分的原则分析我们的调研市场是一个营销人应有的基本素养。富士康与海底捞的员工内部营销大比拼，应该适当考虑两者行业性质的不同。因此本文从两家企业的共同点---劳动密集型企业的角度出发，以两家企业员工年龄、文化教育、成长背景等方面的相似性为基点，客观的分析两家企业在以员工为重心的内部营销。
二、内部管理制度分析
1、薪酬制度
富士康改善员工待遇从去年就开始进行了，继去年6月将一线作业员基本薪资上调为1200元／月后，10月1日起，通过相关考核的深圳地区一线员工，每月底薪不低于2000元。深圳地区新员工的薪资福利标准：入职基本薪资不低于1550元／月，综合收入2100～2800元／月；试用期满六个月起，基本薪资不低于1650元／月这个工资水平比同行业偏高，考核合格者基本薪资不低于2000元／月，综合收入2700～3600元／月，实行五天制工作制度，双休日加班按平时两倍计算，节假日按三倍算，包食宿。海底捞基层员工工资从1000元/月到1400元/月不等加分红，这个工资水平在火锅餐饮行业是中等水平。根据员
工表现和工龄划分。每月四天带薪休假，包食宿。从薪酬上看，富士康的物质待遇要比海底捞好。
2、激励制度
海底捞从股东会到各店一线员工都有明确的激励办法和标准，对于企业的八大股东，除了年薪和奖金丰厚，公司规定不论哪一位股东离开海底捞都将获得800万元的创业基金。对于公司的中层管理人，公司除了工作绩效奖金、分红外，每月会给店长级别的管理人父母寄800元的生活费，给大堂、前厅经理父母寄200元的生活费。对一线员工，除了评优评奖、年终奖（500），在日常的工作中也有很细致、很全面的赏罚制度，据海底捞的员工说，对于赏罚制度，每月拿个四五次奖赏不成问题，但罚却没有见过。另外，海底捞投资办学校，工员工孩子上学，每年花100万用于家庭困难员工及家人的重大疾病治疗。员工生活上，住空调房、小区居室，另外专门有后勤人员照顾员工生活家务。富士康在激励员工上的投资可以说不逊于海底捞。每年的年终奖（年终奖相当于一个月的工资）和生产激励奖都在千元以上，另外还有各种节日礼金和春节开工红包。公司为员工办理社会保险；人身保险和附加医疗保险；为员工办理公积金缴存，日常工作中也有小奖小罚，也是奖多罚少。
3、管理模式
富士康与海底捞同为劳动密集型企业，对数量庞大的一线员工进行管理可以说是一项最为艰巨的工作。一线员工人数最多、流动性最强、生理和心理都偏年轻、极具个性。由于富士康必须对客户负责，保证代加工产品的技术不泄密。实行的是刚性的军事化管理。在富士康，最像教官的是保安和车间主管，他们主要是针对管理、监督一线员工而设的职位，上班时，每6、7普工都会配有一个工头监督，监督内容包括防止员工偷窃机密、督促员工工作等。就像军事训练一样一丝不苟。刚性的管理，员工就必须完成刚性的完成工作任务。下班时，产区内到处有保安巡视，他们的工作就是揪出员工中的可疑人物、维护产区治安，顺带利用权力惩处违纪、叛逆的员工，管理人员在员工心理是威严的。而海底捞对一线员工的管理模式与富士康相比显得温柔和委婉。海底捞对员工就像对顾客一样，让你感觉它太好，好的你都不好意思再得寸进尺。大厅服务员一个人一般同时服务一到两桌客人，客人吃饭的一两个小时里需要做一些细碎、繁杂的工作，如调调料、撤筷套、倒茶水、半侧身子半抬腿的为客人下菜、捞菜、夹菜和分菜，就差把菜喂到客人嘴里。同时还要保持十分的谨慎小心、十分的热情真心和十分的快乐开心，做到有声服务和微笑服务。海底捞员工说“在海底捞没有闲人，人人管事人人干活，活干一边再干一遍，干完一百遍还得干一百零一遍。就是说当你闲着的时候你必须找活干 不能闲着，哪怕地拖得比盘子还干净。知道啥意思吧，意味着你吃好饭在店里只有一件事！干活。店经理啥活都会干随时出现在任何岗位帮忙，(作为店里的老大NO.1随时都不闲着，传菜，接待客人，下菜等等，我们还有啥好说的呢！这就是管理吧）” 同样的工作强度，可是海底捞的管理人员就是让员工从心里无话可说。这就是海底捞委婉柔性的管理模式。
三、海底捞关系营销细分
对企业内部人力资源管理来说，如果管理制度是硬性的设备技术支持，那么关系营销就是维系和实现企业管理目标的系统软件。海底捞的成功的营销除了体现在它的管理制度上，还体现在它非制度化的关系营销上。海底捞对待员工的独特之处在于它没有把顾客当上帝、把员工当奴隶。海底捞从理念上就给了员工一个公平、正确的定位，把员工当成顾客来对待。当然，前提是把员工的劳务当货币，公司的待遇当商品。员工用自己的价值----劳务，来交换公司的商品---工资待遇。这一点，富士康对基层员工做的不是很好，本文就关系营销分析海底捞的几点营销方法。
1、心理营销
海底捞对员工所做的心理营销，我想是从他们董事长张勇创业时服务客人周到，客人吃完味道很苦的火锅还夸他服务好的典故中悟出来的。虽然给员工开的工资不高，但是从员工的生活关心员工，提供员工舒适的住宿环境和贴心的后勤服务；工作中，对员工奖多罚少；允许员工犯错；给员工树立“双手改变命运的思想”，让员工与企业共进步；给员工送菜、打折、免单等自主权；对员工表示极大的信任。对员工随做的这一切就像对贵客周到的服务一样，让员工没有二话可说，只能说：好，我干（再苦我也吃）！
2、关联营销
海底捞可谓是对员工把关联营销做“绝了”。海底捞投资千万办学校，员工子女受益；海底捞每月给店长、经理父母寄生活费，直接受益的就是员工的家人；海底捞拨钱资助贫困员工家庭，减轻员工的关联负担；海底捞百万用于员工及家人重大疾病治疗，为员工解决最急迫最痛苦的难处。这些都不是直接给员工的福利，可是买到了员工的智慧和忠诚。从关联营销的角度讲，因为与顾客有关的人对企业、产品的观点会促使顾客做出购买企业服务或商品的决定，同样，与员工密切相关的父母孩子让员工对企业的认可度、信任度、归属感提高了很多。
3、情感营销
在海底捞所做的一切关系营销中，始终充满着感情的味道。想员工之所想，所以给员工权力，等于用一种尊重的态度表达度员工的信任的感情；痛苦员工所痛苦的，所以为员工解决困难，关心员工关心的家人，表达对员工关爱的感情；为员工提供舒适的住宿条件和贴心的后勤服务，表达对员工细腻周到的体贴；以企业精神之名鼓励员工用双手改变命运，是在表达与员工共甘苦、同命运的战友情。所谓情之所在、则心之所在、则人之所在。这就是海底捞的感情营销。
四、隐性成本交易
笔者本来不愿提及富士康跳楼事件，因为对富士康这么大的企业而言，跳
楼事件只是深圳厂区的极端个案，一次来否定它的管理制度不理性，也不公平。提到这次悲痛的教训，笔者是想揭示富士康员工选择自杀的经济学原理。笔者认为富士康员工选择极端是陷入了显性高转移成本和隐性的高交易成本形成的矛盾之中后做出的折衷选择。
如下所列，从员工的立场分析员工与企业劳务交易达成后的成本和价值。以下是笔者对有关富士康的薪酬福利和员工管理材料的分析总结，以及对富士康员
成本是知识技术和体力劳务这些显性成本要素。而对于后面诸多的隐性成本，虽然合同中无法规定，但在富士康的管理模式下，员工一样的都付出了。而且后部分的隐性成本只能默默感知，不能算进员工的成本价值账面上。同样的，员工在与企业的交易中获得的价值有工资奖金等显性价值，也获得了企业提供的良好发展机会等隐性价值。我们知道，价值交易是有价值规律决定的，当价格明显高于价值时，交易达成就很难。
富士康的员工走上极端，极有可能是因为员工只看到了账面上的显性成本和价值而小看了自己付出的隐性成本，在相比之下，感觉与企业的交易中自己是划得来的，因为企业开出的工资高、奖金多、福利好等等，考虑到离开企业到哪儿去找这么好的工作，换一份工作对他们来说转移成本太高。所以舍不得放弃眼下的工作。另一方面，在刚性的管理制度下，心理上承受各种压力得不到缓解，心力耗竭，又想摆脱困扰。不知怎么抉择、很难做好选择，于是就走上了折衷的选择道路：不选择。
所以企业在管理员工的过程中应当尽量减小员工所付出的隐性成本，将隐性成本控制在员工的可接受范围内。另一方面则可以把员工可以获得的隐性价值显性化。
四、劳动密集型企业内部营销对策
1、从管理理念上转变对员工的认识和定位
（1）认识到员工的具有社会人、复杂人的特征，不宜将员工看做单纯的经济人，认为企业与原员工之间的交易要素只有工资奖金和劳务。而要把员工看成社会人、复杂人，员工在出卖劳务、为企业工作的同时也是在追求自我价值的实现，员工希望通过工作获得的不仅仅是物质报酬，员工还想获得自我成长进步、他人认可和尊重等精神报酬。（2）企业不可以把员工定位成企业实现价值的工具，如果要想做好内部营销，不防把员工定位成企业的顾客。把对顾客的服务营销理念运用到对员工的营销上。
2、坚持以人为本
以员工为核心的内部营销理念。在员工面前展现企业灵性的一面，让员工觉得企业是富有生命力和人情味的。而不是以企业庞大的资产实力、以企业拥有的先进技术设备等冰冷的东西去征服员工。发展人性化的企业精神文化，让员工认同企业、欣赏企业、愿与企业共成长，被企业文化精神激励指导的同时愿为企业付出工资支付之外的智慧财富。像海底捞一样：员工都是“海底捞人”、鼓励员工用双手改变命运、给员工信任和权力、允许员工犯错，而不是富士康的刚性管理、机械化管理、工作就是工作，没有机会犯错和申辩、像对军人一样的高标准，几乎忽视了员工还是人，不是螺丝钉。
3、合理有效的分配员工酬劳
在分析富士康和海底捞的管理营销中，我发现它们在对员工的各种管理投资上有一个明显的区别：同样花2元钱去激励员工，富士康的做法是把两元钱现金都当做员工的薪酬发给员工，海底捞的做法是只花1元支付员工薪酬，留一元去为员工解决痛苦，温暖员工的心。人都有一个心理，当他以工资所得的名义得到薪酬时，他会觉得是他应该得到的，对发给他工资的企业不会有任何感激；而当他以受关心、关爱的名义得到原本也应该属于他的酬劳时，心理会感到很温暖，对企业心存感激。花同样的员工薪酬投资，但不同的分配方式对员工的激励作用是截然不同的。这里我并不是只想说企业应该像海底捞一样注重对员工的感情投资，而是建议企业要把握人性的多重心理，把钱花在员工的心坎上，对员工的营销就是营销员工的心。内部营销要坚持按劳分配为主，多种分配方式并存。合理高效的分配员工所得。
4、把员工当第二顾客对待
充分运用关系营销，用对待顾客二分之一的服务态度和热情对待员工。对于劳动密集型企业，尤其是服务型劳动密集型企业，员工人数像顾客人数一样多，很多管理者要求员工服务顾客时要与顾客聊天，了解顾客的基本信息和喜好等，为了搞好顾客关系，对顾客送小礼品、送生日祝福，在顾客面前热情洋溢。可是一转脸面对员工时连员工的名字都叫不出，满脸的严肃和居高临下的气势。这样，员工心里不开心、不满意，是很难对企业感到满意的。其实上级要讨好下级、获得下级的尊重和认可远比讨好客人要简单很多倍，管理人员只要用对待顾客一样的微笑、关心和尊重去对待员工，员工必定会满意。
5、建立员工满意调查制度和投诉机制
有计划的对员工进行满意度调查，包括员工对管理人员的满意情况、对管理制度的满意情况、对工作任务分配的满意情况等方面的调查，根据员工满意情况的反馈改进不足的管理制度，提高管理人员的管理水平。建立员工投诉机制。给基层员工监督投诉的权力，一则为企业监督管理人员，防止滥用权力和欺压员工，二则为员工争取公正待遇和身为企业一员的主人权力。
6、加强对中低层管理人员的培训
加大对企业中低层管理人员的管理知识、能力培训是十分必要的。由于劳动密集型行业员工众多，基层员工文化素质相对较低。管理人员，尤其是中低层管理人员又多数是从基层员工晋升上去的，管理的对象又以基层员工为主，虽然工作经验丰富、技术能力相对要高，但他们依然受到自身文化素质的限制，在管理员工上不够专业。所以企业在提拔他们进入管理层是要对他们进行相应的培训，提高他们的文化素养和专业的管理理论知识和能力。不光要给他们权力，还要教
会他们如何正确行使管理权和履行义务，帮他们树立在下级中的威信的同时，教他们如何营销员工的心。
7、建立弹性管理制度
研究富士康与海底捞两家企业中，发现两家企业在内部营销上最大的区别就是一刚一柔，富士康的管理一如它的行业性质一样是客观的、标准化的、重复动作的完全被制度化。而制度规范不了的空白区域就只能由素质低劣的安保人员硬性的管理。海底捞呢，就像他的老总说的“用人不疑，疑人不疑”，“允许员工犯错 ”一样柔性化，如果海底捞做到像富士康一样的规模，还能以柔性的制度管理做成功的话，那就真的是神话了。对于任何企业，弹性管理制度都是必不可少的，没有硬性的标准指标就很难在管理中做到公平、公开，在管理者没有办法一一与众多员工简历互相信任和了解的条件下，刚性的原则、制度标准是最能服众的。而内部管理营销的中心都是个性化的人，所以企业必须建立起刚柔相济、原则性和灵活性的相统一的弹性管理制度。
参考文献：
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